生產計畫是企業對生產任務作出統籌安排，具體擬定生產產品的品種、數量、質量和進度的計畫。是企業經營計畫的重要組成部分，是企業進行生產管理的重要依據。既是實現企業經營目標的重要手段，也是組織和指導企業生產活動有計畫進行的依據。企業在編制生產計畫時，還要考慮到生產組織及其形式。但同時，生產計畫的合理安排，也有利於改進生產組織。
生產計畫是指一方面為滿足客戶要求的三要素“交期、品質、成本”而計畫;另一方面又使企業獲得適當利益，而對生產的三要素“材料、人員、機器設備”的確切準備、分配及使用的計畫。
基本介紹
- 中文名：生產計畫
- 外文名：program of production; production design
- 詞性：名詞
- 目的：方便管理
特徵,類別,內容,用途,工具,種類,條件,計畫擬訂,標準,簡介,無限能力,順推方法,計畫模擬,高級排程,指標,簡介,品種指標,質量指標,產量指標,產值指標,其他,計畫簡述,計畫編制,計畫排程,排程原則,計畫管理,計畫員職責,如何管理,常見問題,
特徵
一個最佳化的生產計畫必須具備以下三個特徵：
1）有利於充分利用銷售機會，滿足市場需求；
2）有利於充分利用盈利機會，實現生產成本最低化；
3）有利於充分利用生產資源，最大限度的減少生產資源的閒置和浪費。
類別
1、要保證交貨日期與生產量；
2、使企業維持同其生產能力相稱的工作量（負荷）及適當開工率；
3、作為物料採購的基準依據；
4、將重要的產品或物料的庫存量維持在適當水平；
5、對長期的增產計畫，做人員與機械設備補充的安排。
內容
1、生產什麼東西—產品名稱、零件名稱；
例：生產汽配行業的一種凸輪，名稱代號：kj908
2、生產多少—數量或重量；
因客人訂單需要10000隻，那實際生產應考慮到報廢的產生，我們需要投產10500隻，方能保證10000隻的交貨量。
3、在哪裡生產—部門、單位；
4、要求什麼時候完成—期間、交期。
用途
1、生產的依據；
2、產能需求計畫的依據；
3、其他相關計畫的制定依據。
工具
日事清是生產計畫管理工具，幫助團隊進行績效管理，提升團隊整體協作效率。
IWork 是辦公協作軟體。
種類
按不同性質劃分,生產計畫有各種類型見下表:
【按時間周期分類】
劃分種類 | 對象 | 期間 | 期別 | |
大日程（長期） | 長期生產計畫 | 產品群 | 2-3年 | 季 |
年度生產計畫 | 產品群 | 1年 | 月 | |
中日程（中期） | 中日程（中期） | 產品別 | 季、半年 | 周、月 |
月份生產計畫 | 產品別、零件別 | 周 | 日 | |
小日程（短期） | 周生產計畫 | 產品別、零件別 | 周 | 日 |
日生產計畫 | 產品別、 零件別 | 日 | 小時 | |
【按計畫層級/作用層級分類】
主生產計畫（MPS）
次生產計畫（次MPS）
PS：此種分類常見與實際套用（尤其在有實體工廠的公司）。無論主、次生產計畫（或主MPS、次MPS）其表現實體均是某個工序的計畫安排。並選取其中最能體現公司經營運作和控制重點的工序作為其MPS（主MPS）的體現方式。一般製造業，均採用最後組裝工序作為其MPS（主MPS）。
條件
生產計畫應滿足下列條件：
1、計畫應是綜合考慮各有關因素的結果；
2、必須是有能力基礎的生產計畫；
3、計畫的粗細必須符合活動的內容；
4、計畫的下達必須在必要的時期。
計畫擬訂
目標是由總經理與董事會共同制定的，是將來業務發展方面的指標，所有作業的綜合程度、規模、財務、生產、市場等方面目標的決策都要在此層次的基礎上決定。
政策是完成既定目標的工作指導原則，不但要有一貫性，而且要有調和性。
行動方案是達成目標的最好方法和作法，在既定的政策下，制訂出合理的工作次序，使能達成組織目標。
包括將人、財、物、事等因素安排在一定時間內的進度表，並編成一套有秩序的措施，使能準確完成行動方案。存貨記錄的維護程度、採購程度等都是生產管理中的重要程式，一般而言，越需遵循各種程式以處理業務者，越是比較低的組織層次。
在生產活動中有些決策受到一些強制的限制，以執行公司的政策。
標準
簡介
作業及加工的場所；
-------某某計畫標準按照gb****** (當中的gb是指在中國境內生產的企業，*****是指行業名稱)；加工廠所可以是外協或本公司內生產，具體生產單位則是生產部。
作業及加工的種類、順序；
例；種類是指某種產品需要涉及到加工而產生的多少道工序，比喻上述所說凸輪加工，順序則是指按完成凸輪製造而先做什麼，後做什麼，意思是將所有生產凸輪的工序進行排列。
標準工時等。
作業及加工製程別的負荷基準。
作業及加工製程別的能力基準；
-----製程計畫是指製作與生產的工作程式，餘力計畫是指企業自身的生產能力與現有的生產能力差，比喻：本身企業每天生產1000隻，那么在生產800隻，那么說明企業所提供的資源最大可以再生產200隻，當超過總產量1000隻，說明企業的生產能力飽和，這時如在增加生產那么我們必須相應增加設備與人力及各方面資源了。
零件構成表及零件表；
安排分區、供給分區；
批量大小、產出率。
加工及裝配基準日程表；
批量。
庫存管理分區；
訂購周期；
訂購點、訂購量；
上述計畫標準，每逢變化時，應及時修正並予維持！
無限能力
1、會增加企業的存貨本錢。由於沒有考慮到企業的實際出產能力，所以採購進來的很多材料，可能需要在企業中存一段時間才能用得著。要知道，這存放在企業里都是錢。放在企業中不僅會據有企業的資金，而且，對於企業的庫存壓力也不小，企業還要承擔風險。
2、無法確定產品能否如期交貨。由於沒有考慮到企業的實際出產能力，所以，這個所謂的生產計畫就會不斷的進行變更。當一張出產訂單由於產能的限制無法按時完成時，那其它的出產訂單也不得不往後挪。所以，從無限能力計畫上看不考慮生產品能否及時交貨。由於因為訂單延期的不確定性，所以，最後，出產部分不得不像消防員一樣，到處的去救火。
3、無限能力計畫，不但會增加企業的存貨本錢，而且會增加由於生產計畫變更而造成的意外損失。企業若調整生產計畫，則意味著還要調整職員鋪排，有時候，可能因為產品的特殊性，還要調整出產線，那對企業的損失就大。
順推方法
順推法指的是生產計畫按照出產訂單的前後逐一進行排。順推法它考慮了企業的實際產能，所以，可以非常有效的解決由於無窮產能造成的題目。如企業可以根據生產計畫來鋪排採購計畫及到料計畫，從而減少企業庫存的壓力;由於考慮了實際產能，所以，基本上不會由於產能的問題而調整生產計畫;同時，產品的交貨期也有了一定的保障。但是，這個計畫仍舊不是完美的，有缺陷。
1、若碰到緊急插單，就會無所適從。在企業中，根據客戶重要性不同、產品的利潤不同或者交貨期的不同，緊急插單是常有的事情，特別是接單出產為主的企業。而順推法的話，對於插單的敏感度不高。也就是說，利用順推法把生產計畫排好後，若碰到緊急訂單的話，再重新排生產計畫，那工作量會很大。一般企業的做法是，可能進行突擊加班等手段，來解決這緊急訂單的題目。
2、順推法的工作量比較大。由於順推法測算生產計畫時，往往不能一次成功。有時候要在不同客戶之間進行均衡、要最大程度的滿足客戶的交貨需求，就需要不停的調整。而每調整一次生產計畫，工作量都非常大。所以，利用順推法進行生產計畫排產的話，則靈活性會差很多。
計畫模擬
第二種方法固然比第一種方法提高千倍，考慮了企業的產能。以上這兩種排產的方法，是企業現在用的最多的。但是，由於其存在比較多的缺陷，所以，企業用起來，總覺得顧頭顧不了腳，用起來不稱心。就拿插單問題來說，就夠他們頭疼了。
在實施項目的時候，一般建議用戶用計畫模擬的方法，來排產。由於前面兩種方法太簡樸，無法知足企業需求;而若用第四種方法，排程模組進行排程的話，對於企業的治理要求太高，企業可能無法合用。而用計畫模擬的方法，可能更加適合企業。
計畫模擬簡樸的來說，就是企業尺度產能與實際產能負荷進行對比，若實際產能負荷超過尺度產能的話，那就調整生產計畫或者鋪排職員加班增加企業尺度產能又或者委外加工出產。當然這個對比，若用手工來做的話，那工作量就長短常大的了。所以，要依賴ERP系統的匡助，來實現這個需求。
高級排程
在ERP系統泛起前，就有專門的排程工具，來幫助企業解決出產排程題目。但是因為需對其進行維護，所以，在出產企業中，也很難推廣出來。
利用高級排程工具，可以實現生產計畫的順排、倒排，從而最大限度的滿足企業的需求。實際上高級排程工具的原理，跟第三種方法是類似的，只是，第三種方法用的是手工，而第四種方法，是自動的。但是，由於企業治理的複雜性，所以，若想要全自動解決企業生產計畫題目，那長短常難題的，對於企業的治理水平，也提出了比較高的要求。
指標
簡介
品種指標
產品品種指標是指企業在報告期內規定生產產品的名稱、型號、規格和種類。它不僅反映企業對社會需求的滿足能力，還反映了企業的專業化水平和管理水平。
產品品種指標的確定首先要考慮市場需求和企業實力，按產品品種系列平衡法來確定。
質量指標
產量指標
產品產量指標是指企業在一定時期內生產的，並符合產品質量要求的實物數量。以實物量計算的產品產量，反映企業生產的發展水平，是制定和檢查產量完成情況，分析各種產品質檢比例關係和進行產品平衡分配，計算實物量生產指數的依據。
確定產品產量指標主要採用盈虧平衡法、線性規劃法等。
產值指標
產品產值指標是用貨幣表示的產量指標，能綜合反映企業生產經營活動成果，以便進行不同行業間比較。根據具體內容和作用不同分為工業總產值、工業商品產值和工業增加值三種形式。
其他
計畫簡述
生產計畫是工廠管理內部運作的核心。一個優秀的工廠，其內部管理應該是圍繞著生產計畫來進行的。生產計畫有月度計畫、周計畫、日計畫。不過隨著MRP的使用，“主生產計畫”成為控制工廠內部運作的核心了。
主生產計畫（Master Production Schedule,簡稱MPS）
主生產計畫是按時間分段方法，去計畫企業將生產的最終產品的數量和交貨期。主生產計畫是一種先期生產計畫，它給出了特定的項目或產品在每個計畫周期的生產數量。一個有效的主生產計畫是生產對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業資源，協調生產與市場，實現生產計畫大綱中所表達的企業經營目標。主生產計畫在計畫管理中起“龍頭”模組作用，它決定了後續的所有計畫及製造行為的目標。在短期內作為物料需求計畫、零件生產計畫、訂貨優先權和短期能力需求計畫的依據。在長期內作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據。
主生產計畫是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，並及時更新、保持計畫的切實可行和有效性。主生產計畫中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計畫時，應遵循這樣一些基本原則。
· *最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計畫的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的製造環境，選取產品結構不同的級，進行主生產計畫的編制。使得在產品結構這一級的製造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。
· *獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計畫清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要採購或製造的項目，而不是計畫清單項目。
·*全面代表原則：計畫的項目應儘可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程式中儘可能多數組件，反映關於製造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心儘可能多的信息。
·*適當裕量原則：留有適當餘地，並考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。
·*適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計畫制訂後在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀願望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先權計畫的破壞，削弱系統的計畫能力。
主生產計畫的計畫對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以後的出廠產品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴於對其他物料的需求而獨立存在。但是由於計畫範圍和銷售環境不同，作為計畫對象的最終項目其含義也不完全相同。
計畫編制
生產計畫的編制必須遵循四個步驟
（1）收集資料，分項研究。編制生產計畫所需的資源信息和生產信息。
（2）擬定最佳化計畫方案統籌安排。初步確定各項生產計畫指標，包括產量指標的優選和確定、質量指標的確定、產品品種的合理搭配、產品出產進度的合理安排。
（3）編制計畫草案做好生產計畫的平衡工作。主要是生產指標與生產能力的平衡；測算企業主要生產設備和生產面積對生產任務的保證程度；生產任務與勞動力、物資供應、能源、生產技術準備能力之間的平衡；生產指標與資金、成本、利潤等指標之間的平衡。
（4）討論修正與定稿報批通過綜合平衡，對計畫做適當調整，正確制定各項生產指標。報請總經理或上級主管部門批准。
同時，生產計畫的編制要注意全局性，效益性，平衡性，民眾性，應變性。
計畫排程
生產計畫排程決策狀況描述
生產計畫排程的目的是為車間生成一個詳細的短期生產計畫。排產計畫(Production schedule)指明了計畫範圍內的每一個定單在所需資源上的加工開始時間和結束時間，也即指出了在給定資源上訂單的加工工序。排產計畫可以通過直觀的甘特圖(Gantt-chart)形式給出。
排產計畫的計畫間隔可以從一天到幾周，取決於具體的工業生產部門。合理的計畫長度取決於幾個因素：一方面，它至少應當涵蓋與一個定單在生產單元中最大的流動時間(flow time)相對應的時間間隔；另一方面，計畫間隔受到已知顧客定單或可靠需求預測的可用性限制。很顯然，只有當排產計畫適度穩定時，在一個資源上進行定單排程才是有用的。也就是說，它們不應受不期望事件經常變化的影響(如定單數量改變或中斷)。
對某些生產類型(如jobshop)，生產計畫排程需要對(潛在)瓶頸資源上的任務定單進行排序和計畫；而對另一些生產類型(如成組技術)，生產計畫排程要能自動地、按時段檢查資源組的能力，看其是否能夠在下一個時間段內完成成組加工的一組定單。然後，可以手工排序這組定單在下一個時間段內的加工次序。
排產計畫任務能夠而且也應當分散來做，這樣可以利用每個地點人們的專業知識和車間當前狀況的知識(例如人員的可用性)。
生產計畫排程受到上層主生產計畫的約束，主生產計畫設立了在分散的決策單位中執行生產計畫排程的框架。從主計畫中可獲得的相應指導包括：使用逾時或加班的數量；在不同時間點上來自供應鏈上游設施物料項的可用性；涉及來自供應商輸入物料的採購協定。此外，由於主生產計畫在供應鏈上有更寬的視點和更長的計畫區間，從中我們還可以得到：
——計畫結束時需要建立的各物料項的季節性庫存量；
——交付給供應鏈下游設施的定單截止日期(下游設施可以是緊接著的下一級生產單位，分銷商或最終顧客)。
排程原則
1、交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊急的產品，越應安排在最早時間生產。
3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。
4、工藝流程原則：工序越多的產品，製造時間愈長，應重點予以關注。
計畫管理
生產計畫對合理均衡地組織生產,提高企業經濟效益有著極其重要的作用。
計畫員職責
1、從營業部門獲取銷售數據；
2、更新現有庫存數據；
3、結合現有庫存，制定未來一個周期（每天、每周、每月）內的生產計畫；
4、處理生產現場的異常情況，如缺料、設備故障、人員不足等引起的短線，需及時調整生產計畫；
5、如果公司有ERP之類的管理信息系統，需及時維護系統PP模組的相關數據。當然，上述的一些工作也相應可能會要求在系統中完成；
6、有些公司會要求做中長期生產計畫，需隨時掌握各生產線的產能，及關鍵採購物料的安全庫存和採購周期等；
7、銷售預測也是會隨時變更的，有必要時需及時調整生產計畫，滿足銷售變動需求。
2、更新現有庫存數據；
3、結合現有庫存，制定未來一個周期（每天、每周、每月）內的生產計畫；
4、處理生產現場的異常情況，如缺料、設備故障、人員不足等引起的短線，需及時調整生產計畫；
5、如果公司有ERP之類的管理信息系統，需及時維護系統PP模組的相關數據。當然，上述的一些工作也相應可能會要求在系統中完成；
6、有些公司會要求做中長期生產計畫，需隨時掌握各生產線的產能，及關鍵採購物料的安全庫存和採購周期等；
7、銷售預測也是會隨時變更的，有必要時需及時調整生產計畫，滿足銷售變動需求。
如何管理
1、定義
本標準所指的生產異常。是指造成製造部門歇工或生產進度耽誤的情形，由此造成的無效工時，亦可稱為異常工時。生產異常平常指下列異常：
⑴、計畫異常
因一時變更或安排失誤等導致的異常。
⑵、物料異常
因物料供給不及時（斷料）、物料題目等導致的異常。
⑶、設備異常
因設備、工裝不足或故障等理由而導致的異常。
⑷、製程異常
因製程中出現了題目而導致的異常，也稱製程異常。
⑸、產品異常
因產品設計或其他技術題目而導致的異常，或稱機種異常。
⑹、水電異常
因水、氣、電等導致的異常。
2、生產異常報告單內容
發生生產異常，即有異常工時產生，時間在X分鐘以上時，應填具《異常報告單》。其內容平常應包含以下項目：
⑴、生產批號
填具發生異常時正在生產的產品的生產批號或製造命令號。
⑵、生產產品
填具發生異常時正在生產的產品的名稱、規格、型號。
⑶、異常發生單位
填具發生異常的製造單位名稱。
⑷、發生日期
填具發生異常的日期。
⑸、起訖時刻
填具發生異常的肇端時刻、結束時刻。
⑹、異常描述
填具發生異常的具體狀態，儘量用量化的數據或詳細的事實來陳述。
⑺、停員工數、影響度、異常工時
分別填具受異常影響而歇工的人員數目，因異常而導致時刻損失的影響度，並據此計算異常工時。
⑻、一時對策
由異常發生的部門填具應對異常的一時應急措施。
⑼、填表單位
由異常發生的部門經辦人員及主管簽核。
⑽、責任單位對策（根本對策）
由責任單位填具對異常的處理對策。
3、行使流程
⑴、異常發生時，發生部門的第一級主管應立即關照技術部門或相干責任單位，前來研究對策，加以處理，並報告直屬上級。
⑵、製造部門會同技術部門、責任單位採取異常的一時應急對策並加以實行，以降低異常的影響。
⑶、異常排除後，由製造部門填具《異常報告單》一式四聯，並轉責任單位。
⑷、責任單位填具異常處理的根本對策，以防止異常重複發生，並將《異常報告單》的第四聯自存，其餘三聯退生產部門。
⑸、製造部門接責任單位的異常報告單後，將第三聯自存，並將第一聯轉財務部門，第二聯轉生產部門。
⑹、財務部門保存異常報告單，作為向責任廠商索賠的依據，及製造費用統計的憑證。
⑺、主管部門保存異常報告單，作為生產進度管制控制點，並為的調度提供參考。
⑻、生產部門應對責任單位的根本對策的實行結果進行追蹤。
1、異常工時計算規定
⑴、當所發生異常，導致生產現場部分或所有人員完全歇工守候時，異常工時的影響度以100%,計算（或可依據不同的狀態規定影響度）。
⑵、當所發生的異常，導致生產現場需增添人力投入排除異常徵象（採取一時對策）時，異常工時的影響度以實際增添投入的工時為準。
⑶、當所發生的異常，導致生產現場作業速度放慢（可能同時也增添人力投入）時，異常工時的影響度以實際影響比例計算。
⑷、異常損失工時不足X%分鐘時，只作口頭報告或填入《生產日報表》不另行填具《異常報告單》。
2、各部門責任的判斷
⑴、開發部責任
①、未及時確認零件樣品。
②、設計錯誤或疏忽。
③、設計耽誤。
④、設計一時變更。
⑤、設計未及時完成。
⑥、其他因設計開發理由導致的異常。
⑵、生產部責任
①、日程安排錯誤。
②、一時變換生產安排。
③、物料進貨計畫錯誤造成物料斷料而歇工。
④、變更未及時通知相關部門。
⑤、未發製造命令。
⑥、其他因生產安排、物料計畫而導致的異常。
⑶、採購部責任
①、下單太遲，導致斷料。
②、進料不全導致缺料。
③、進料不合格。
④、廠商未進貨或進錯物料。
⑤、未下單。
⑥、其他因採購疏忽所致的異常。
⑷、資材部責任
①、料賬錯誤。
②、備料不全。
③、物料查找時間太長。
④、未及時點收廠商進料。
⑤、物料發放錯誤。
⑥、其他因倉儲工作疏忽所致的異常。
⑸、製造部責任
①、工作安排不當，造成零件破壞。
②、操作設備儀器不當，造成故障。
③、作業未依標準實行，造成的異常。
④、效率低下，前製程生產不及造成後製程歇工。
⑤、流程安排不順暢，造成歇工。
⑥、其他因製造部工作疏忽所致的異常。
⑹、技術部責任
①、工藝流程或作業標準不合理。
②、技術變更失誤。
③、設備保養不力。
④、設備出現故障後未及時修復。
⑤、工裝夾具設計不合理。
⑥、其他因技術部工作疏忽所致的異常。
⑺、品管部責任
①、檢驗標準、規範錯誤。
②、進料檢驗合格，但實際上不良率顯明超過+,-標準。
③、進料檢驗耽誤。
④、上工程品管檢驗合格的物料在下工程出現較高不良。
⑤、製程品管未及時發現異常（如代用錯誤、未依規定作業等等），
⑥、其他因品管工作疏忽所致的異常。
⑻、營業部責任
①、緊急插單所致。
②、客戶訂單變更（含作廢）未及時傳遞信息。
③、訂單重複發布、漏發布或發布錯誤。
④、客戶非凡要求未事先及時關照。
⑤、船期變更未及時說明。
⑥、其他因營業工作疏忽所致的異常。
⑼、供給商責任
供給商所致的責任除考核部、品管部等內部責任部門外，對廠商也應酌情予以索賠。
①、交貨耽誤。
②、進料嚴重不良。
③、數目不符。
④、送錯物料。
⑤、其他因供給商理由所致的異常。
⑽、其他責任
①、非凡情況依詳細情況，劃分責任。
②、有兩個以上部門責任所致的異常，依責任主次劃分責
任。
3、責任處理規定
⑴、公司內部責任單位因作業疏忽而導致的異常，列入該部門
工作考核，責任人員依公司獎懲規定予以處理。
⑵、供給廠商的責任除考核部門或相干內部責任部門外，列入供給廠商評鑑，必要時應依損失工時向廠商索賠。
⑶、損失索賠金額的計算：
損失金額，公司上年度平均制費率-損失工時
⑷、生產部、製造部均應對異常工時作統計分析，於每月經營會議時提出分析說明，以檢討改進。
常見問題
生產計畫是非常重要的一項內容，如果一個生產型企業對於生產計畫沒有做好，那么企業的發展也會受到很大的影響的，就比如企業對生產現場沒有管理好，也會造成企業的一種浪費，浪費大的話，就會增加企業的生產成本，高成本的產品在市場競爭中也沒有優勢的，企業的發展也是很困難的，我們要解決企業在生產計畫中的一些問題，要為企業的發展創造良好的環境，這樣企業的發展才能順利的進行，企業也要加強生產培訓，這也能加強我們管理者的能力和員工的能力，對企業的發展是非常重要的，我們要解決企業生產中的管理中的問題。
首先企業要提高對加強班組生產現場管理重要性的認識，生產現場管理是企業管理的重要組成部分，是企業管理素質的集中表現。通過現場管理的好壞，即可判斷出企業的廣大職員的素質和管理水平，產品質量的可信賴程度，企業可協作程度。而班組又是企業生產現場管理的前沿陣地，所以，提高企業的班組生產現場管理水平，是企業自身發展的需要。企業的現場如果管理不好的話，是會導致企業的浪費的，我們也知道如果浪費一直存在的話，也是對企業資源的一種浪費，我們要想辦法解決企業生產現場的浪費問題，這樣企業的成本才能降低，我們要加強班組對生產現場管理重要性的認識，要他們做好企業的生產計畫，這樣企業的發展才會更加的順利進行下去的。
另外我們也要發揮班組長的作用，作為班組長，在企業中充當的是一個兵頭將尾的角色，通過合理運用手中的權力，調動每個員工的工作積極性，使班組充滿活力，為此必須：做好班組長的選拔、培訓、考核、激勵等工作。班組長要做好表率。在班組建設中表率是指班組長的"自治"行為，在班組做表率不僅是讓組員效仿，還是衡量班組長是否合格的基本標準。另外企業也要強化教育培訓，提高員工的素質加強教育培訓，主要是指對班組進行技能、安全生產、崗位職責和工作標準等方面的教育培訓，同時將培訓成績記入個人檔案，與個人的工資、獎金、晉級、提拔掛鈎。只有員工的能力提升了，我們企業的整體綜合素質才會提升，企業的發展才會更好。
