基本介紹
簡介,針對方面,注意原則,分析設計,建設目標,業務流程,架構設計,設計評價,計畫控制,物料控制,計畫控制,在制品控制,庫存控制,倉儲管理,主要流程,產品規劃流程,考核流程,
簡介
PMC意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分：
MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計畫、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。
針對方面
1、 做何種機型以及此機型的製造流程。
2、 製程中使用的機器設備（設備負荷能力）。
3、 產品的總標準時間，每個製程的標準時間（人力負荷能力）。
4、 材料的準備前置時間。
5、 生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。
注意原則
生產計畫排程的安排應注意以下原則：
1、 交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。
2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。
4、 工藝流程原則：工序越多的產品，製造時間愈長，應重點予以關注。
PMC管理不當易造成的現象
PMC的計畫能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：
1、 經常性的停工待料：因為生產無計畫或物料無計畫，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的停工待料
2、 生產上的頓飽來一頓飢：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。
3、 物料計畫的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。
4、 生產計畫表僅起形式上的作用，生產計畫與實際生產脫節，計畫是一套，生產又是一套，生產計畫根本不起作用，徒具形式。
6、 計畫、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。
7、 生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計畫的執行，造成惡性循環。
分析設計
目前很多企業的生產和物料管理仍然處於粗放管理階段．存在數據反饋不及時．生產流程的中間數據難以掌握．材科損耗率難以控制．財務監督難以實施．生產周期難以精確控制，供應鏈和採購難以管理，計畫難以監控．訂單難以跟蹤等諸多管理方面的難點問題．急需重新整理業務流程和生產規範．對生產和物料配置進行科學計畫。
生產與物料控制(PMC)系統．作為分步實施企業資源計畫(ERP)的前期項目就具有相當重要的意義．它能實現公司生產與物料控制過程的信息化管理．最佳化業務處理流程以及體現管理思想。下面以某材料有限公司的PMC為例．討論其建設目標．業務流程和架構的確定。
建設目標
系統將完威採購管理．生產計畫管理、物料管理．訂單管理．出入庫管理供應商管理．資金平衡管理，損耗管理和質量保證管理等主體模組．並提供實施狀態跟蹤．物料及資金的預警、告警功能和各類業務統計報表查詢等系列相關功能。
由於本系統是一個基於網路的多人多角色互操作的業務平台．系統將嚴格按照身份驗證與授權方式進行許可權管理．每個登入系統的用戶都將是基於其角色進行授權，使得業務流程及內部分工更加明確，也體現了對業務數據的保護。
業務流程
將PMC整體劃分為若干個模組．各個模組的作業內容為：訂單輸入產品名稱．編碼．數量．供貨日期/時間。
計畫．根據訂單信息自動編排生產計畫。
採購：根據總生產計畫表和材料清單自動編排採購計畫。
財務：根據採購計畫．對各類所購材料價格審核，提交公司財務總監審批．回復採購。
生產：根據作業計畫內容．按流程統計制表(領料．品質、生八倉）並把製造成本報表反饋給財務。
規格料入倉：根據領出的原材料數量，和到倉規格料數進行核對．輸出統計報表。
半成品入倉：根據領出的規格料數量，和到倉半成品數進行核對．輸出統計報表。
成品入倉：根據領出的半成品數量．和實際到倉成品數進行核對．輸出統計報表。
財務（平衡表) 對成品出倉數、船務票據、統計報表。
總表(配遠程信息連線埠)：各平台綜合數據統計報表。
架構設計
1．軟體體系架構。
本項目建設必須考慮到系統的可靠性．可擴展性．可維護性和數據訪問的通用性，採用三層軟體體系架構來構建系統，從上至下分別為：表示層，業務邏輯層．數據訪問層。表示層是系統的U1部分，負責使用者與整個系統的互動，表示層中的邏輯代碼．僅與界面元素有關．業務邏輯層．是整個系統的核心．它與這個系統的業務(領域)有關：數據訪問層．也稱為是持久層，其功能主要是負責資料庫訪問。
採用分層式結構．使開發人員可以集中精力關注整個結構中的某一層．達到分散關注．可以很容易的用新的實現來替換原有層次的實現．降低層與層之間的依賴．達到鬆散耦合的目的。同時也有利於標準化．利於各層邏輯的復用。
2.系統架構。
在數據顯示和訊息處理上．PMC引入了快取和異步處理機制，同時又充分利用了ASP NET 2 0的新功能MemberShip，．在數據訪問層中，採用DAL Interface抽象出數據訪問邏輯．並以DAL Factory作為數據訪問層對象的工廠模組。對於DAL Interface而言．分別有支持SOL Server的SOL Server DAL和支持Oracle的Oracle DAL具體實現。而ModeI模組則包含了數據實體對象。其詳細的模組結構圖如圖3所示。
設計評價
PMC作為企業開發和部署ERP的前期項目．採取疊代開發和分版本發布．將取得更好的效果。為了容易遷移，擴展以及更改．在設計中採用了分層結構．但這種結構將降低效率和處理速度，在多條流水線的同時數據處理中．不得不加入了訊息佇列。
計畫控制
物料控制
——供應、生產、銷售物流一體化的核心
1、我國加入WTO與企業生產經營所面臨機遇與挑戰。
2、生產與物流控制（PMC）
生產與物流控制（PMC）的內涵。
多變的市場需求對生產與物流控制（PMC）的新要求。
傳統PMC組織構的弊病。
如何建立適應市場需求變化的、協調性強PMC組織架構。
PMC與銷售計畫、採購、生產作業及存貨控制之整合。
計畫控制
1、生產與銷售業務連結——如何找到有效的產銷連結方式
2、生產計畫——制定生產計畫的內涵、條件及標準
3、生產計畫制定技巧
4、生產異常對策
5、生產業績評價——分析指標及績效改進
在制品控制
1、多變的市場需求給企業生產運作與製品占用帶來的問題
2、JIT生產方式下的生產計畫與控制
準時化生產方式（JIT）的觀念
推進式控制系統與拉動式控制系統區別
JIT生產計畫的特點與追求的目標
JIT生產計畫的種類
3、柔性計畫的制定
滾動式生產計畫（案例分析與操作）
主生產計畫與市場銷售部的“遊戲規則”
主生產計畫、生產指令與IE技術關係
看板管理原理與運作（遊戲）
看板種類與使用方法
用看板組織生產的過程（一汽大眾JIT生產錄象）
MRPⅡ與JIT相結合的物流控制模式(案例討論)
5、設備的快速裝換與調整
6、工序設計與設備布置合理化
7、MRPⅡ與JIT相結合的物流控制模式(案例討論)
一汽大眾JIT案例（錄像）
上海通用汽車供應鏈管理與庫存控制案例
庫存控制
1、物料管理精髓、職責及運作
2、物料需求計畫
常備性物料計畫制定
專用性物料計畫制定
MRP系統的運作程式原理（案例分析）
現代工業企業MRPII 、QAD、ERP實施的方式、障礙及解決方案
3、供應商交貨跟催與控制
如何實施採購商務功能與物流控制功能分離
如何建立新型的供應商供合作夥伴關係與實施新型的供貨方式
4、庫存量預測
需求變化的原因分析
庫存積壓或缺貨原因分析
提高預測準確性的途徑
庫存量預測的方法
5、庫存控制
不同需求特徵的物料進貨批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法
物料庫存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、變動係數控制法（某外資企業套用案例）
降低庫存的有效途徑
呆料形成的原因
如何通過跨部門的參與，防止和有效處理呆料（某企業有效防止及有效處理呆料成功案例）
帳外物資管理的處理方法
7、物料包裝與工位器具規劃
傳統物料包裝存在的弊病
標準工位器具設計的基本要求（上海大眾汽車《標準工位器具設計要求》案例）
工位器具使用與管理
8、備品備件管理
企業在備品備件管理中普遍存在的難題
如何解決產品描述不一的問題（成功案例）
如何解決需求不確定性與庫存控制的矛盾（成功經驗）
備品備件請購方式與業務流程（成功經驗）
如何建立備品備件請購、驗收與承付的控制關鍵點
9、拓展遊戲——啤酒遊戲（庫存預測、訂貨、庫存成本核算的技能訓練和心理素質提高）
倉儲管理
1、現代生產經驗方式對倉儲管理的要求
以物流運作為核心的倉儲與傳統倉儲之區別
ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949國際質量論證對倉儲管理的要求
目前倉儲管理面臨的問題
提升倉儲管理水準的有效措施
2、倉儲部門職責範圍界定
企業如何建立物料與生產控制（PMC）體系，合理確定倉儲管理機構
如何發揮倉儲部門在滿足需求、協調物料計畫、庫位利用和庫存控制的作用
在現代企業供應鏈環境下倉儲部門的職責
3、倉儲業務流程
倉儲業務流程及其最佳化
倉儲與PMC業務協調及其信息流最佳化
4、企業物料配送
為什麼物料倉儲要開展配送業務
傳統倉庫與配送中心的區別和聯繫
企業物料倉庫如何向配送中心功能轉化
如何建立與PMC相協調的配送體系
MRP與JIT看板管理相結合的物料配送運作程式
《日本物流配送》錄象
青島海爾集團物流管理案例及《海爾集團、紅塔集團現代物流》錄像
上海通用汽車供應鏈管理與庫存控制案例
主要流程
產品規劃流程
這個流程應該準確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環節，每個環節的負責人，應該出現的里程碑，應該出現的文檔等。如果公司產品線比較廣泛，涉及個人，企業，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產品規劃流程。有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產品的5個階段細化就可以了（產品的5個階段請參看聯盟中的“產品規劃的概要說明”一文）。
考核流程
這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。對於流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰。
