庫存管理是指在物流過程中商品數量的管理，過去認為倉庫里的商品多，表明企業發達、興隆。而現代管理學如MBA、CEO12篇及EMBA等則認為零庫存是最好的庫存管理。庫存多，占用資金多，利息負擔加重。但是如果過分降低庫存，則會出現斷檔。
基本介紹
- 中文名：庫存管理
- 外文名：inventory management
- 類別：管理學術語
- 含義：物流過程中商品數量的管理
- 重點：確定如何訂貨，訂購多少
相關概念,管理方式,面臨難題,手段升級,目的和功能,意義,弊端,主要形式,委託保管,協作分包,輪動方式,準時供應,看板方式,水龍頭方式,無庫存儲備,配送方式,可實現形式,傳統管理,信息化庫存,系統需求,注意事項,實施方法,目標實現,成本最低,程度最高,不允缺貨,限定資金,快捷介紹,管理任務,分類,
相關概念
根據外界對庫存的要求，企業訂購的特點，預測，計畫和執行一種補充庫存的行為，並對這種行為進行控制，重點在於確定如何訂貨，訂購多少，何時訂貨。
庫存管理系統是生產、計畫和控制的基礎。本系統通過對倉庫、貨位等帳務管理及入/出庫類型、入/出庫單據的管理，及時反映各種物資的倉儲、流向情況，為生產管理和成本核算提供依據。通過庫存分析，為管理及決策人員提供庫存資金占用情況、物資積壓情況、短缺/超儲情況、ABC分類情況等不同的統計分析信息．通過對批號的跟蹤，實現專批專管，保證質量跟蹤的貫通。
關於庫存管理,在美國，有些企業庫存周期只有8天，但有些中國企業的庫存周期長達51天，僅運輸成本一項，占銷售額的比例就高達20%-30%。從物流成本構成看，中國物流管理成本占總成本的14%，而美國只有3.8%。對物流企業進行庫存管理，其實就是降低其成本。物流企業作為供應鏈的一部分，不管是對庫存進行管理還是要降低成本，都要在供應鏈的角度上來實行。由於我國物流業發展還處於起步到成熟的階段，整體的物流規劃能力的經驗尚不足，並且物流信息化程度不高，許多物流管理還是以人工管理，直接導致了倉儲和庫存成本居高不下。但從20世紀60年代以來企業信息化的趨勢來看，物流企業的庫存管理也需趨向於信息化、網路化和高度集成化，隨著信息技術的高速發展和國外大型物流企業的紛紛湧入中國，作為現代企業的物流管理的核心部分——庫存管理，也要適應時代的發展。
庫存管理（Inventory Management）/ 庫存控制（inventory control）
庫存控制（inventory control）又稱庫存管理，
1.概念
庫存管理主要是： “與庫存物料的計畫與控制有關的業務”，目的是支持生產運作。
2.同倉庫管理的區別：
倉庫管理主要針對倉庫或庫房的布置，物料運輸和搬運以及存儲自動化等的管理；庫存管理的對象是庫存項目，即企業中的所有物料，包括原材料、零部件、在制品、半成品及產品，以及起輔助物料。庫存管理的主要功能是在供、需之間建立緩衝區，達到緩和用戶需求與企業生產能力之間，最終裝配需求與零配件之間，零件加工工序之間、生產廠家需求與原材料供應商之間的矛盾。
2.什麼是庫存？
“庫存（inventory）”一詞的定義是：“以支持生產，維護，操作和客戶服務為目的而存儲的各種物料，包括原材料和在制品，維修件和生產消耗品，成品和備件等”。
狹義： “倉庫里存放東西”。
廣義： 庫存就是具有經濟價值的任何物品的停滯與儲藏，是供將來使用的所有閒置資源。
不同的企業對於庫存管理，歷來有不同的認識。概括起來主要有以下三種:
一是持有庫存。一般而言，在庫存上有更大的投入可以帶來更高水平的客戶服務。長期以來，庫存作為企業生產和銷售的物資保障服務環節，在企業的經營中占有重要地位。企業持有一定的庫存，有助於保證生產正常、連續、穩定進行，也有助於保質、保量地滿足客戶需求.維護企業聲譽，鞏固市場的占有率。
二是庫存控制保持合理庫存。庫存管理的目的是保持合適的庫存量，既不能過度積壓也不能短缺。讓企業管理者困惑的是:庫存控制的標準是什麼?庫存控制到什麼量才能達到要求?如何配置庫存是合理的?這些都是庫存管理的風險計畫問題。
三是“零庫存”。主要代表是準時生產方式(JIT)。他們認為，庫存即是浪費，零庫存就是其中的一項高效庫存管理的改進措施，並得到了企業廣泛的套用。
管理方式
（一）供應商管理庫存（VMI）
最近的幾年中，供應商管理庫存(VMI-Vendor Managed Inventory)在商品分銷系統中使用越來越廣泛，有學者認為這種庫存管理方式是未來發展的趨勢，甚至認為這會導致整個配送管理系統的革命(Marke，1996)，支撐這種理念的理論非常簡單：通過集中管理庫存和各個零售商的銷售信息，生產商或分銷商補貨系統就能建立在真實的銷售市場變化基礎上，能夠提高零售商預測銷售的準確性、縮短生產商和分銷商的生產和訂貨提前期，在連結供應和消費的基礎上最佳化補貨頻率和批量。
（二）客戶管理庫存(CMI)
相對於VMI，CMI(Customer Managed Inventory)是另外一種和它相對的庫存控制方式，配送系統中很多人認為，按照和消費市場的接近程度，零售商在配送系統中由於最接近消費者，在了解消費者的消費習慣方面最有發言權，因此應該是最核心的一環，庫存自然應歸零售商管理。持這種觀點的人認為，配送系統中離消費市場越遠的成員就越不能準確地預測消費者需求的變化。
（三）聯合庫存管理（JMI）
聯合庫存管理（Jointment Managent Inventory）是介於供應商管理庫存和客戶管理之間的一種庫存管理方式，顧名思義，就是由供應商與客戶共同管理庫存，進行庫存決策。它結合了對產品的製造更為熟悉的生產或供應商以及掌握消費市場信息能對消費者消費習慣做出更快更準反映的零售商各組的優點，因此能更準確地對供應和和銷售做出判斷。在配送系統的上游，通過銷售點提供的信息和零售商提供的的庫存狀況，供應商能夠更加靈敏地掌握消費市場變化，銷售點匯總信息使整個系統都能靈活應對市場趨勢；在系統另一端，銷售點通過整個系統的可視性可以更加準確的控制資金的投入和庫存水平。通過在配送系統成員中減少系統庫存、增加系統的靈敏度（Ellram and Cooper, 1990; Battaglia, 1993;Cooper,1993）。由於減少了需求的不確定性和應對突發事件所產生的高成本，整個系統都可以從中獲益。在JMI環境下，零售商可以從供應商那裡得到最新的商品信息以及相關庫存控制各種參數的指導或建議，但是由於是獨立的組織，零售商同樣需要制定自己的庫存決策。?
面臨難題
1、分支結構多倉庫的庫存管理
2、庫存的盤點管理
3、庫存的借出和歸還管理
4、庫存樣品管理
5、庫存占用資金管理
6、準時採購管理
7、JIT庫存管理
手段升級
以前，庫存管理多以表格形式進行，報表不及時，統計也非常不方便，ERP和進銷存軟體不斷被企業主所採用，成為企業信息化的一個重要趨勢。
目的和功能
（1）謀求資本的有效運用。如果有多餘的資材長期積壓，對資金的正常運行來講是最頭疼的事。要防止資金僵化，資金進行良性循環才能產生利潤。
（2）保有最小庫存量，保證銷售流動能順利進行，使庫存產品量達到不致存量不足的最小限度，避免積壓資金。
（3）及早掌握庫存狀況，以便對庫存過剩、庫存短缺及時處理。
（4）節省庫存費用。適當地保存庫存量能節省庫存費用。庫存費用每年約需要庫存總額的 24% 到 25%。1974 年日本資材管理協會的問卷調查結論為24.06%，之後因人工費上漲，估計已達到 30% 以上。這部分金額的增大給資金運轉造成很大壓力，使經營效率惡化。
（5）為了企業的經濟效益。庫存保存多會積壓資金，庫存不足也會造成資金浪費，唯有適當保存庫存才能獲得有效的營運。
（6）穩定操作水準，能減少或維持製造成本。
（7）促進生產防止庫存不足。庫存目的，是為了配合生產降低物料短缺率，作為生產期內保障物料供應、促進生產而存在的。
（8）縮短生產周期。適當保存材料、在制品以縮短生產周期。
（9）改善物料搬運效率。為了使物料合理地搬運,必須強調時間觀念，改善搬運和庫存，使之完美結合才能收到效果。
（10）為了縮短物料供應周期。如果縮短了從訂貨到物料進廠的時間，即把物料的訂貨交貨時間縮短，為供應周期準備的預備庫存量可以減少。
（11）為了防止物料陳舊。了解各種物料的特性，分別針對其特性採取相應的保管方法。對那些容易風化、生鏽、破碎及體積大的物品則必要時再購進，或儘量少存。
（12）為了有效地利用工廠面積、倉庫面積。在有限的場地廠房內，放置多餘的物料或零散堆放造成擁擠。為了有效地利用面積，應採用立體貯藏來提高貯藏效率。
意義
（1）庫存控制的作用
（2）庫存的合理控制
庫存量過大所產生的問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業資源的大量閒置，影響其合理配置和最佳化；掩蓋了企業生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利於企業提高管理水平。
庫存量過小所產生的問題：造成服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；造成生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。
弊端
1）占用企業大量資金；
(2）增加了企業的產品成本與管理成本；
(3）掩蓋了企業眾多管理問題，如計畫不周、採購不力、生產不均衡、產品質量不穩定及市場銷售不力。
主要形式
委託保管
接受用戶的委託，由受託方代存代管所有權屬於用戶的物資，從而使用戶不再保有庫存，甚至可不再保有保險儲備庫存，從而實現零庫存。受託方收取一定數量的代管費用。這種零庫存形式優勢在於：受委託方利用其專業的優勢，可以實現較高水平和較低費用的庫存管理，用戶不再設倉庫、同時減去了倉庫及庫存管理的大量事務，集中力量於生產經營。但是，這種零庫存方式主要是靠庫存轉移實現的，並未能使庫存總量降低。
協作分包
即美國的“sub——com”方式和日本的“下請”方式。主要是製造企業的一種產業結構形式，這種結構形式可以以若干分包企業的柔性生產準時供應，使主企業的供應庫存為零；同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。
在許多已開發國家，製造企業都是以一家規模很大的主企業和數以乾百計的小型分包企業組成一個金字塔形結構。主企業主要負責裝配和產品開拓市場的指導，分包企業各自分包勞務、分包零部件製造、分包供應和分包銷售。例如分包零部件製造的企業，可採取各種生產形式和庫存調節形式，以保證按全企業的生產速率，按指定時間送貨到主企業，從而是使主企業不再設一級庫存，達到零庫存的目的。
輪動方式
輪動方式也稱同步方式，是在對系統進行周密設計前提下，使各個環節速率完全協調，從而根本取消甚至是工位之間暫時停滯的一種零庫存、零儲備形式。這種方式是在傳送帶式生產基礎上，進行更大規模延伸形成的一種使生產與材料供應同步進行，通過傳送系統供應從而實現零庫存的形式。
準時供應
在生產工位之間或在供應與生產之間完全做到輪動，這不僅是一件難度很大的系統工程，而且，需要很大的投資，同時，有一些產業也不適合採用輪動方式。因而，廣泛採用比輪動方式有更多靈活性、較容易實現的準時方式。準時方式不是採用類似傳送帶的輪動系統，而是依靠有效的銜接和計畫達到工位之間、供應與生產之間的協調，從而實現零庫存。如果說輪動方式主要靠“硬體”的話，那么準時供應系統則在很大程度上依靠“軟體”。
看板方式
是準時方式中一種簡單有效的方式，也稱“傳票卡制度”或“卡片”制度。在企業的各工序之間，或在企業之間，或在生產企業與供應者之間，採用固定格式的卡片為憑證，由某一環節根據自己的節奏，逆生產流程方向，向上一環節指定供應，從而協調關係，做到準時同步。採用看板方式，有可能使供應庫存實現零庫存。
水龍頭方式
是一種像擰開自來水管的水龍頭就可以取水而無需自己保有庫存的零庫存形式。這種方式經過一定時間的演進，已發展成即時供應制度，用戶可以隨時提出購入要求，採取需要多少就購入多少的方式，供貨者以自己的庫存和有效供應系統承擔即時供應的責任，從而使用戶實現零庫存。適於這種供應形式實現零庫存的物資，主要是工具及標準件。
無庫存儲備
國家戰略儲備的物資，往往是重要物資，戰略儲備在關鍵時刻可以發揮巨大作用，所以幾乎所有國家都要有各種名義的戰略儲備。由於戰略儲備的重要，一般這種儲備都保存在條件良好的倉庫中，以防止其損失，延長其保存年限。因而，實現零庫存幾乎是不可想像的事。無庫存的儲備，是仍然保持儲備，但不採取庫存形式，以此達到零庫存。有些國家將不易損失的鋁這種戰略物資做成隔音牆、路障等儲備起來，以備萬一。在倉庫中不再保有庫存就是一例。
配送方式
這是綜合運用。上述若干方式採取配送制度保證供應從而實現零庫存。
可實現形式
1．即進即售
指當產品入庫後，在正常庫存周期將所有的產品都銷售出去，並同時收回貨款。這種方式是最理想的銷售方式，但除非是處於壟斷地位或極為暢銷的產品，否則這種情況幾乎是不可能存在。
2．即進半售
指當產品入庫後，除即進即售情況外，可以採取接受定金或分期付款的辦法，將產品半賣半“送”，這是實際銷售中最主要的方式，是比較好實現的。
3．超期即“送”
對於超過正常庫齡的產品，可採取不付款“送”給用戶先使用，即賒銷的辦法。對於處於長期呆滯的庫存產品，可採取用它們支付有關費用的辦法“送”出去，如用呆滯產品代替現金支付廣告費、贊助費用、運費、倉儲費等等。
傳統管理
傳統企業庫存管理存在的問題
庫存管理是企業管理(本文以製造業企業為例)的重要組成部分。在企業生產經營活動中，庫存管理既必須保證生產車間對原材料、零部件需求，又直接影響採購、銷售部門的購、銷活動。為盤活企業流動資金，加快資金周轉，在保障供給的前提下，最大限度地降低壓庫資金，直接牽動著企業的經營效益。根據對我國眾多製造業企業的庫存管理情況所作的調查和參考有關資料，發現製造業企業在庫存管理方面普遍存在著如下問題:
(1) 不能及時獲得庫存信息。在企業運作過程中，有時必須獲知各種零部件當前的庫存量，但由於零部件種類多、數量大，需要進行仔細地核算，這不僅費時，而且易出錯，從而影響企業快速有效地運轉。
(2) 庫存信息不夠準確。倉庫管理員根據各種送貨單、退貨單、收料單、發料單、領料單和退料單進行物料的入庫、出庫搬運後，要隨時修改庫存信息和借、欠料信息,以便反映庫存狀況。工作中的主要問題是，由於零部件種類多、數量大，使得庫存記錄和實際庫存時常不是嚴格一致的。因而需要通過盤點來糾正差錯，這既耽誤時間，工作量又大。
(3) 無法及時了解發料和生產用料情況。在工令單下達後，由於零部件與生產線的關係複雜，根據送料員的個人經驗給各配料點送料時，常缺少發料、用料記錄和相關信息，經常出現生產線缺料才知道需要送料的情況，導致生產和用料發生混亂，無法了解發料和生產用料的實際情況。
市場需求日益多樣化和個性化，產品更新換代的周期越來越短，這就要求製造業企業必須改變庫存管理現狀。
信息化庫存
當前，隨著社會經濟的不斷發展，以及科學技術的發達，電子商務在中國套用的程度越來越高，電子商務銷售額在總銷售額的比重突破1%的，並呈強勢上升趨勢，越來越多的企業開始進入電子商務行業。
針對電子商務的行業獨特性，市場上出現了適合電子商務網站庫存管理的專門系統。
近兩年，商家不但在數量上快速成長，個體的規模也今非昔比；越來越多的電子商務商家以企業或團隊的形式出現。對於電子商務企業管理者來說，提高協同工作效率；保護敏感資料；深層挖掘業務數據等變得尤為重要，而這些都不是銷售平台所能提供的。根據這類需求，有些軟體採取流程化管理，將任務按照崗位設定分解，所有操作員的許可權和視圖都可以靈活配置，還提供有統計分析功能，很好地解決了上述問題。
1.5倍原則和存貨周轉
庫存管理有兩個方面的內容，一個是1.5倍原則，另一個是存貨周轉，以下分別闡述。
1.5倍原則
1.5倍原則是庫存管理的主要內容之一，是經過很多公司的銷售實踐總結出來的安全存貨原則，具體數據是建立在上期客戶的銷量基礎上本期建議客戶訂單的依據。1.5倍原則備貨是銷售人員必須掌握的工作職責之一，是主動爭取客戶訂貨量並時刻掌握客戶銷售情況的行銷策略。它是建立在提高客戶銷量和利益基礎之上，因而能贏得客戶信任，客戶容易採納。
1.5倍原則也是一個科學依據。但是，正如很多行銷規律一樣，必須靈活掌握和套用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情況應適當變化（如天氣、節假日等），否則會影響生意。
1.5倍原則用好了以後，可以保證客戶有充足的存貨，減少斷貨、脫銷的可能性，保證客戶隨時都能買得到所需產品，幫助客戶不漏掉每次成交的機會。
（1）1.5倍庫存原則與做訂單的關係
在銷售人員做銷售拜訪時，要向客戶建議合理的訂貨量，這就是“做訂單”，是銷售人員在拜訪客戶時必做的工作之一。所謂的做訂單就是根據客戶前一階段的銷售量，結合新的促銷活動或者季節時機或者天氣等等因素，向客戶建議合理的訂貨量，並動員他按建議訂貨。在做訂單時要用到客戶卡上所記錄的資料，所以做好訂單的前提，就是正確地填寫好客戶卡。只有這樣，才能夠有效地利用1.5倍原則進行庫存管理，提高拜訪的效率和效益，盡最大可能擴充銷售，這也是銷售人員的關鍵職責之一，是直接作用於銷售的。
也有銷售人員是以“拿訂單”的思想從事工作的。拿訂單與做訂單是不同的，一個被動，一個主動。拿訂單意味著主動權掌握在客戶手中，而做訂單則是主動的，它是根據客戶的銷售和庫存研究以後的結果做出的訂單計畫。顯而易見，兩個工作方法是完全不同的效果，做訂單保證對客戶銷售情況的準確掌握，也保證客戶的資金、空間、精力和時間等最有效地利用，創造最大利潤。
（2）做訂單的步驟
“做訂單”應該按照以下步驟進行：
第一步：檢查客戶記錄卡上的數據；
第二步：計算自上次拜訪後的實際銷量；
比如：上次拜訪時的庫存數；上次拜訪時的訂貨量；本次拜訪時客戶的現有庫存數。以上這些數據銷售代表在拜訪客戶時都已填入客戶卡，在計算自上次拜訪後的銷量時，銷售代表將使用它們，因此客戶卡上的這些數據應正確無誤。
第三步：建議新的訂貨量。
在建議新的訂貨量時要強調1.5倍的安全存貨原則，具體計算方法如下：
安全存貨量=上次拜訪後的實際銷量X1.5
建議的訂貨量=安全存貨量-現有庫存
（3）怎樣讓客戶接受1.5倍原則下的訂貨計畫
在實際工作中，由很多銷售人員同樣十分清楚上面的步驟，並且能夠準確計算出按照 1.5倍原則得出的訂單數，但是卻得不到符合該原則的訂單。怎樣才能夠避免這類情況呢？
關鍵在於在做訂單的時候要注意掌握讓客戶接受建議的技巧。有些客戶並不了解按照1.5倍原則做訂單的好處，銷售人員必須能夠讓客戶明白：
按照此原則建議的訂貨量是比較合理的，保證客戶維持合適的存貨數量，避免斷貨，貨架空間可以得到高效地使用；
有了一定的存貨量，可以滿足消費者的購買需求，不會遺漏任何成交機會；
1.5倍的存貨原則可以幫助客戶有效地利用空間和資金，不致帶來貨物積壓、資金、空間無效占用等損失；
1.5倍的存貨原則再加上存貨周轉可以保證客戶提供給消費者的永遠是新鮮的產品，這可以很好地改善售點形象，帶動其他商品的銷售；
讓客戶了解銷售人員所做的工作就是幫助客戶更好地滿足消費者的需求，提高客戶的銷量和利潤；
銷售人員必須利用自己所掌握的知識和技巧取得客戶的信任，這種信任一旦建立，客戶就會接受1.5倍原則做訂單的建議。
如果銷售人員是嚴格按照拜訪路線和頻率進行銷售的，對每一個客戶的拜訪都有一定的周期，還可以告知客戶1.5倍安全庫存可以有效保證客戶在這一拜訪周期內既不斷貨，又不壓貨。
存貨周轉
存貨周轉是對客戶進行庫存管理的一項主要內容，也是公司銷售人員的重要工作職責之一。銷售到客戶處的商品不是一下子就可以賣完，必定會持續一段時間，並且存貨總是存在的，對於食品來說，更加複雜的是它存在一個保質期的問題。由此可見，存貨必須被科學有效地管理。
（1）什麼是存貨周轉？
存貨管理的主要內容是存貨周轉。什麼是存貨周轉呢？它包括兩種類型：前線存貨和後備存貨的周轉。前線存貨是指陳列在貨架或者零售商購物環境處的散裝商品；後備存貨指的是存放在倉庫內的用於補貨的貨物。存貨周轉的內容包括前線存貨和後備存貨的周轉。它要求銷售人員一方面應及時向客戶的貨架上補充貨物，保證貨架裡面的產品陳列符合生動化標準；另一方面應遵循先進先出的原則進行存貨周轉，目的是保證客戶提供給消費者的產品永遠是新鮮的。實際上，所謂存貨周轉就是對暫時未賣出的貨架上的產品依據先進先出的原則進行循環。
存貨周轉是銷售人員在銷售拜訪時必須動手做的一項日常工作，保證客戶提供給消費者的永遠是最新生產日期的產品。存貨周轉不僅僅是銷售人員的重要職責之一，而且要指導並影響客戶做日常的存貨周轉。銷售人員必須使客戶明白：
存貨周轉可以有效而且直接刺激銷售。顯然，如果陳列在貨架上的貨物賣完了沒有及時補貨，就會失去許多銷售機會，而且，存放在倉庫里的產品也無法賣出去，失去的銷售機會將永不再來。
沒有存貨就沒有利潤。貨架上沒有的產品是無法賣出去的，合理的產品存貨是保證有貨可賣的最簡單的方法。
促進進貨並且幫助客戶正確地準備商品庫存。大多數的客戶都是根據他們的存貨情況來決定訂貨的品種和數量。如果倉庫里的產品快沒有或已經沒有了，店主就會訂貨，所以如果銷售人員幫助客戶將他們庫存的產品擺放到貨架上，使他們的倉庫空出來，自然會訂貨。
銷售人員在日常拜訪時幫助客戶進行貨架補貨，這不僅能刺激銷售，而且節約客戶的時間，節約自己的時間。這個工作不僅是銷售代表的工作職責，高級別的銷售主管、經理在拜訪零售商時也要幫助客戶做存貨周轉，而且還要影響客戶幫助做及時補貨。優秀的公司和銷售人員明白：銷售工作不只是將產品賣給客戶就結束了，而是直到消費者購買到並開始實際消費新鮮的產品才算告一段落。為了保證消費者購買到的一定是新鮮的產品，按照先進先出的原則，這樣就可能避免產品過期現象，避免客戶退貨的事情發生，更好地滿足消費者的需求，最終會為客戶贏得銷量和利潤。
（2）怎樣進行存貨周轉？
如何進行存貨周轉？銷售人員根據公司的規定和標準及時更換不良品，對客戶的存貨進行管理，努力做客戶的專業顧問，主動為客戶提供全面的存貨管理服務，而不僅僅只是“接訂單”。要做到這一點，銷售人員必須做到：
對公司的產品知識掌握全面，例如保質期、代碼的意義、產品存放的條件等。再比如，將產品放在太陽直照的地方會退色，進而影響品質，不易賣出。
其次，銷售人員必須了解各種包裝的適用範圍和庫存量的多少。也就是通過了解消費者和客戶的需求，了解各種品牌、包裝的知識、向客戶推薦正確的包裝和品牌的產品組合，這是保證客戶正在銷售符合消費者需求的產品，進行客戶管理的前提條件。
再次，要深刻理解存貨周轉的原則。有三個原則必須遵守：動手周轉貨架上的陳列產品；落實先進先出的原則；把存貨數記入客戶卡。
另外，存貨周轉也要講究方法和技巧。全面的產品知識可以幫助掌握保質期、儲存條件、消費者購買的最佳時機設定；各種包裝的適用範圍和庫存量的熟悉可以幫助銷售人員判斷不同零售商執行的分銷標準以及根據該零售商的出貨情況設定合適的庫存數量；預測機會可以幫助銷售人員更加理性地思考問題並提前考慮到一些影響生意的因素，比如季節的影響等；了解經營和空間上的限制條件，幫助你根據這些情況發展不同的生意主張並成功地銷售給零售商從而取得合作和促進業績提升的機會；商品化活動顯然可以通過現場的銷售刺激提高銷量。
再比如，存貨周轉對客戶而言有很多實實在在的好處。主要有，幫助客戶管理貨架和後備倉的存貨可以節約客戶的時間；可以節約廠家的時間；準確的存貨周轉更可以隨時了解存貨量，判斷銷售狀況、做好補貨工作；等等。
系統需求
1.系統初始
基礎數據：倉庫信息、存放地點、構成信息、庫存常用數據等。
系統支持基礎數據的查詢、列印、增加、修改、刪除等操作。
編碼方案：定義貨物分類、庫存屬性、部門、子類等的編碼方案。
2.日常業務：
（1）採購入庫單 採購入庫單一般指採購原材料驗收入庫時，所填制的入庫單據；企業一般指商品進貨入庫時，填制的入庫單。採購入庫單是企業入庫單據的主要部分，因此在本系統中，採購入庫單也是日常業務的主要原始單據之一。
（2）材料出庫單 材料出庫單是企業領用材料時，所填制的出庫單據。材料出庫單是企業出庫單據的主要部分，因此在本系統中，材料出庫單也是進行日常業務處理和記帳的主要原始單據之一。
（3）產成品入庫單 產成品入庫單是指產成品驗收入庫時，所填制的入庫單據。產成品入庫單是以企業入庫單據的主要部分。
（4）銷售出庫單 銷售出庫單是指產成品銷售出庫時，所填制的出庫單據。銷售出庫單也是企業出庫單據的主要部分，因此在本系統中，銷售出庫單也是進行日常業務處理和記帳的主要原始單據之一。
（5）其他入庫單 企業的其他入庫單是指除採購入庫、產成品入庫之外的其他入庫業務，如調撥入庫、盤盈入庫、形態轉換入庫等業務形成的入庫單。
（6）其他出庫單 企業的其他出庫指除銷售出庫、材料出庫之外的其他出庫業務，如調撥出庫、盤虧出庫、形態轉換出庫等。
（7）調撥：管理倉庫間的實物轉移和分銷意義上的倉庫分配、調撥業務，屬轉移事務類型。
（8）形態轉換：某種物品在加工或存儲過程中，由於加工或環境的原因，使其形態和名稱發生變化，這時需處理形態轉換業務，調整庫存帳。
（10）盤點單
在日常物品收發、保管過程中，由於計量錯誤、檢驗疏忽、管理不善、自然損耗、核算錯誤等原因，有時會發生物品的盤盈、盤虧和毀損現象，從而造成物品帳實不相符。為了保護企業流動資產的安全和完整，做到帳實相符，企業必須對物品進行定期或不定期的清查。確定企業各種物品的實際庫存量，並與帳面記錄相核對，查明物品盤盈、盤虧和毀損的數量以及造成的原因，並據以編制物品盤點報告表，按規定程式，報有關部門審批。 物品盤盈、盤虧和毀損，在查明原因、分清責任、按規定程式報經有關部門批准後，應進行相應的帳務處理，調整物品帳的實存數，使物品的帳面記錄與庫存實物核對相符。 物品盤點報告表，是證明企業物品盤盈、盤虧和毀損，據以調整物品實存數的書面憑證，經企業領導批准後，即可作為原始憑證入帳。但是，物品的盤盈、盤虧和毀損必須在按規定程式報經有關部門批准後才能進行處理。
注意事項
庫存管理應該特別考慮下述兩個問題：
第一，根據銷售計畫，按計畫生產的商品在市場上流通時，要考慮在什麼地方，存放多少。
第二，從服務水平和經濟效益出發來確定庫存量以及如何保證補充的問題。
上述兩個問題與庫存在物流過程中的功能有關。
一般來說，庫存功能有：
(1)防止斷檔。縮短從接受定單到送達貨物的時間，以保證優質服務，同時又要防止脫銷。
(2)保證適當的庫存量，節約庫存費用。
(3)降低物流成本。用適當的時間間隔補充與需求量相適應的合理的貨物量以降低物流成本，消除或避免銷售波動的影響。
(4)保證生產的計畫性、平穩性以消除或避免銷售波動的影響。
(5)展示功能。
(6)儲備功能。在價格下降時大量儲存，減少損失，以應災害等不時之需。
關於倉庫(庫存)放在什麼地方的問題，首先要考慮數量和地點。如果是配送中心，則應儘可能根據顧客 需要，設定在適當的地方；如果是存儲中心則以儘可能減少向配送中心補充為原則，地點則沒有一定的要求。當庫存據點確定之後，則要考慮在各據點裡都儲存什麼樣的商品了。
實施方法
1、實施供應商庫存管理的信息溝通
供應商
實施供應商庫存管理首先必須擁有一個良好的信息溝通平台，需要在原有企業擁有的EDI的基礎上，重新整合原有的EDI資源來夠建一個適合於供應商庫存管理的信息溝通系統。
2 、供應商庫存管理的工作流程設計
買方企業和供應商實施VMI後，必須進行針對VMI的工作流程來保證整個策略的實施。
整個供應商庫存管理的實施都是透明化的，買方企業和供應商隨時都可以監控。主要分為兩個部分:
庫存管理部分:其實是由銷售預測和庫存管理以及和供應商生產系統共同組成的，因為實施了供應商庫存管理之後，這幾個部分的工作主要由供應商和買方企業共同相協調來完成，所以把歸為一種模組來處理:首先由買方企業那裡獲得產品的銷售數據，然後和當時的庫存水平相結合及時傳送給供應商，然後由供應商的庫存管理系統做出決策:如果供應商現有的倉儲系統能夠滿足庫存管理系統做出決策所需要的產品數量，就直接由倉儲與運輸配送系統將產品直接及時配送給買方企業，如果供應商現有的倉儲系統能夠不滿足庫存管理系統做出決策，就必須通知生產系統生產產品後再通過運輸與配送系統及時將產品配送給買方企業。其中，在正式訂單生成前，還應該交由買方企業核對，調整後再得出最後訂單 。
倉儲與運輸配送系統:一方面負責產品的倉儲:產品的分檢入庫以及產品的保存;另一方面負責產品的運輸配送:產品按要求及時送達買方企業手中，同時負責編排儘量符合經濟效益的運輸配送計畫，如批量運輸和零擔運輸的選擇，運輸的線路和時間編排以及安排承載量等等;
供應商庫存管理
3、供應商庫存管理的組織結構調整
因為供應商庫存管理是對原由企業的管理策略的一種“否定”，在雙方企業之間肯定會有工作和職能上的合作和調整，所以為了保證供應商庫存管理能夠很好正常的運行，就有必要設立一個供應商庫存管理協調與評估部門，主要的作用在於:
（1）原有企業之間的人員在實施供應商庫存管理後，可能會因為工作上的合作而導致利益衝突，所以供應商庫存管理協調&評估部門就可以制定一系列的工作標準來協調和解決這些問題,可以作為雙方企業之間溝通的橋樑。
（2）因為實施供應商庫存管理後，原有工作崗位就會適當合併和調整:如原有的買方企業庫存和倉儲人員的工作崗位再安排，他們可能會認為現有的供應商庫存管理對他們來說是一種威脅到自己飯碗的威脅，所以供應商庫存管理協調&評估部門就應該做好他們的工作，對他們的工作做出適當的安排和調整。
（3）對供應商庫存管理的實施進行監控和評估，用以提供合理科學管理信息給企業高層，作為企業高層對企業調整的重要依據。
供應鏈中的不同成員存在著不同的相互衝突的目標，當系統沒有協調時，供應鏈各成員自身最佳化而行動，結果只是局部最優，這導致重複建立庫存，無法達到供應鏈整體的最優。為了實現全局最優，供應鏈成員應該認識到什麼是對整個系統最優，為協調供應鏈各成員的行為，必須獲得信息，而獲得信息最有效的方式就是建立利益共享風險共擔的戰略聯盟。這種雙贏的夥伴關係，為供應鏈的庫存管理提供了突破傳統的管理方法。下面介紹三種供應鏈庫存管理方法。
1.供應商管理庫存
供應商管理庫存 (Vendor Managed Inventory，簡稱VMI)系統，有時也稱為“供應商補充庫存系統”，是指供應商在用戶的允許下，管理用戶的庫存，由供應商決定每一種產品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。在採用VMI情況下，雖然零售商的商品庫存決策主導權由供應商把握，但是，在店鋪的空間安排，商品貨架布置等店鋪空間管理決策方面仍然由零售商主導。VMI是建立在零售商———供應商夥伴關係基礎上的供應鏈庫存管理方法，它突破了傳統的“庫存是由庫存擁有者管理”的模式，不僅可以降低供應鏈的庫存水平，降低成本，還能為用戶提供更高水平的服務，加速資金和物資周轉，使供需雙方能共享利益，實現雙贏。VMI的特點是：
一方面信息共享，零售商幫助供應商更有效地做出計畫，供應商從零售商處獲得銷售點數據並使用該數據來協調其生產、庫存活動與及零售商的實際銷售活動；
另一方面供應商完全管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對庫存有看管義務，並對庫存物品的損傷或損壞負責。實施VMI有很多優點。首先，供應商擁有庫，對於零售商來說，可以省去多餘的定貨部門，使人工任務自動化，可以從過程中去除不必要的控制步驟，使庫存成本更低，服務水平更高；其次，供應商擁有庫存，供應商會對庫存考慮更多，並儘可能進行更為有效的管理，通過協調對多個零售生產與配送，進一步降低總成本。
第三，供應商能按照銷售時點的數據，對需求做出預測，能更準確地確定客貨批量，減少預測的不確定性，從而減少安全庫存量，命名存儲與供貨成本更小，同時，供應商能更快回響用戶需求，提高服務水平，使得用戶的庫存水平也降低。此外，實施VMI應注意以下幾個問題：
(1)信任問題。這種合作需要一定的信任，否則就會失敗。零售商要信任供應商，不要干預供應商對發貨的監控，供應商也要多做工作，使零售商相信他們不僅能管好自己的庫存，也能管好零售商的庫存。只有相互信任，通過交流和合作才能解決存在的問題。
(2)技術問題。只有採用先進的信息技術，才能保證數據傳遞的及時性和準確性，而這些技術往往價格昂貴，利用 牛模杉 術將銷售點信息和配送信息分別傳輸給供應商和零售商，利用條碼技術和掃描技術來確保數據的準確性，並且庫存與產品的控制和計畫系統都必須是線上的，準確的。
(3)存貨所有權問題。確定由誰來進行補充庫存的決策以前，零售商收到貨物時，所有權也同時轉移了，變為寄售關係，供應商擁有庫存直到貨物被售出。同時，由於供應商管理責任增大，成本增加了，雙方要對條款進行洽談，使零售商與供應商共享系統整體庫存下降。
(4)資金支付問題。過去，零售商通常在收到貨物一至三個月以後才支付貨款，可能不得不在貨物售出後就要支付貨款，付款期限縮短了，零售商要適應這種變化。
2 .聯合庫存管理
聯合庫存管理是建立在經銷商一體化基礎之上的一種風險分擔的庫存管理模式。它與VMI不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存控制計畫，使供需雙方能相互協調，使庫存管理成為供需雙方連線的橋樑和紐帶。
傳統的經銷方法是，每個經銷商根據市場需求預測直接向製造商定貨，由於存在提前期，需要經過一段時間產品才能送到經銷商手中，而顧客不願意等這么久，因此，各個經銷商不得不以庫存來應付，同時，製造商為了縮短提前期也不得不保存庫存來儘快滿足客戶要求。無論是經銷商還是製造商，對於一個突然到來的訂單只有通過增加庫存和人員來滿足客戶需求。但是，由於有些產品的配件價格昂貴，費用較大，庫存過多，會使經銷商負擔不起，同時，對製造商也是不經濟的，所以，不能通過增加庫存的方法來滿足每一個客戶的需求，必須尋找一種新的解決辦法。藉助現代信息系統技術，通過建立經銷商一體化的戰略聯盟，把各個經銷商的庫存聯合在一起，實現聯合庫存管理，可以很好地解決這一問題。聯合庫存管理是由製造商安裝一個基於計算機的信息系統，把各個經銷商的庫存通過該系統連線起來，每個經銷商可以通過該系統查看其他經銷商的庫存，尋找配件並進行交換，同時，經銷商們在製造商的協調下達成協定，承諾在一定條件下交換配件並支付一定報酬，這樣，就可以使每個經銷商的庫存降低，服務水平提高。實行聯合庫存管理有很多優點，對於經銷商來說，可以建立覆蓋整個經銷網路的庫存池，一體化的物流系統，不僅能使經銷商的庫存更低，使整個供應鏈的庫存更低，而且還能快速回響用戶需求，更有效快速地運輸配件，減少了因缺貨而使經銷商失去銷售機會的情況，提高了服務水平；對於製造商來說，經銷商比製造商更接近客戶，能更好對客戶要求做更快的回響，並為購買產品安排融資和提供良好的售後服務，使製造商能集中精力，搞好生產，提高產品質量。專家曾說過：“經銷商創造了一家公司的形象，絕不僅僅是站在產品背後的公司，而是在世界各地都與其產品同在的公司。”
實施聯合庫存管理要做好以下幾方面的工作：
(1)要建立供需協調的管理機制。製造商要擔負起責任，提供必要的資源與擔保，使經銷商相信承諾，協調其經銷商的工作 (有時可能是相互競爭的經銷商 )，本著互利互惠的原則，建立共同的合作目標和利益分配、激勵機制，在各個經銷商之間創造風險共擔和資源共享的機會。
(2)建立信息共享與溝通的系統。利用EDI和POS系統，條碼和掃描技術以及Internet的優勢，在供需之間建立一個暢通的信息系統，使各經銷商協調一致，快速回響用戶要求。
(3)經銷商之間要建立相互信息。有的經銷商會懷疑參加這樣一個系統是否值得，尤其是當他的庫存比別人多的時候，同時，參與進來的經銷商要依靠其他經銷商來幫助他們提供良好的顧客服務，這時，製造商就要大力支持，要多做工作，使經銷商之間建立信任，使不同的經銷商能夠發揮不同領域的技能，實現聯合庫存管理的目標。
3.利用第三方物流供應商來管理庫存
由於資源的限制，沒有哪一個公司可以自給自足，成為一個業務上面面俱到的專家。第三方物流供應商可以為其提供高效率的庫存管理服務來滿足客戶的需求，使得供應鏈上的供應方集中精力於自己的核心業務，而不必建造新的倉儲設施或長期租貨而花費過多資金，從而降低庫存成本，提供超過僱主公司更加多樣化的顧客服務，改善服務質量。第三方物流戰略，對製造商來說是利用外部資源，變物流的固定費用為變動費用，並可以得到物流專家的經驗與物流技術的新成果，接受高質量的物流專業化服務，為用戶提供更加滿意的增值服務。第三方物流供應商起到了連線供應與用戶之間橋樑紐帶作用，使供需雙方都消除了各自的庫存，提高了供應鏈的競爭力。實行第三方物流要建立在契約基礎之上，它是一種長期的合作聯盟，雙方要記住，這是一個互利互惠，風險共擔、回報共享的第三方聯盟。
庫存管理的常見問題及解決方法
第一、銷售計畫不正確，很多代理商去訂貨的時候沒有銷售計畫。首單不了解消費者的購買邏輯，造成訂貨不準；加盟商整體準確率不高，造成補貨不準。訂貨不準確的首要原因是。據業內人士介紹，品牌商與代理商的契約要么是買斷，要么是有一定退貨率或換貨率，沒有形成真正有利於消化的相互調撥。雖然一些品牌商給代理商建立了一些調撥的途徑，但由於沒有系統化的數據分析，對代理商的庫存有效減少沒有起到真正的作用。
第二、訂貨會模式依賴分銷商而不是消費者提供市場信息。這種模式下，真正的需求變成產品需要比較長的時間。國內大多數生產商從接單到成品上市平均需要90天時間，有的能達到120多天。這導致很多商店銷售的都是上一季的流行款式。
第三、忽略設計本身、忽略消費者需求。生產商認為“當下國際流行款式在國內一線城市賣不動之後，可以放到二線、三線城市去賣”，如此只能導致產品的積壓，因為他們忽略了網際網路的力量和作用，也忽視了由於交通等原因造成的消費者消費理念的快速變化。
第四、利用限制理論解決庫存問題。（限制理論，是指的是物理系統中的最薄弱環節決定整個系統的產出或者效率。）企業經營中最大的瓶頸就是銷售產出，在挖掘銷售最大產能的同時，要給它留緩衝，以使銷售產出最大化，這個緩衝就是庫存。也就是說要把銷售做到最大化，就一定需要一定的庫存作為緩衝，沒有緩衝就沒有業績，零庫存是不可能的。對於服裝企業而言，最重要的就是如何破除原有的經營模式，代之以更有效的精細化管理的方式來有效地降低庫存，保持企業、代理商和終端的庫存平衡，並有效進行區域內和跨區域的調撥，最終實現公司、總代理、加盟商的業績遞增和低庫存的運作。
按照服裝企業的慣例，一般品牌正常銷售（指的是最低零售折扣在5折以上）庫存率在35%-45%之間，這些庫存基本分布：一是品牌廠家，庫存15%-20%（按照執行15%退貨率，外加備貨）；二是區域總代理，庫存5%-10%；三是加盟商，庫存占到10%-15%左右。
第五、讓賣方管理庫存。例：某著名服裝品牌採取的就是賣方管理庫存模式。這是一種高級供應鏈管理方式，簡單地說，就是指客戶零庫存，100%退貨，並以此實現庫存的最佳化和再分配，通過整合上游生產資源，借力終端信息化管理（TOC管理系統）和物流的支持實現銷售終端“賣一補一”。
在業界，VMI模式也被稱為“黑手黨提案”，《老闆》雜誌表示這種模式吸引著客戶去大規模開店，而閉店率卻大幅下降，這也再次驗證了在生產時期，不僅有過剩的危機，更可以找到品牌發展的契機，整體庫存率控制在25%左右。
目標實現
成本最低
這是企業需要通過降低庫存成本以降低生產總成本、增加贏利和增加競爭能力所選擇的目標。
程度最高
企業有很多的銷售機會,相比之下壓低庫存意義不大,這就特彆強調庫存對其它經營、生產活動的保證,而不強調庫存本身的效益。企業通過增加生產以擴大經營時,往往選擇這種控制目標。
不允缺貨
企業由於技術、工藝條件決定不允許停產,則必須以不缺貨為控制目標,才能起到不停產的保證作用。企業某些重大契約必須以供貨為保證,否則會受到巨額賠償的懲罰時,可制定不允許缺貨的控制目標。
限定資金
企業必須在限定資金預算前提下實現供應,這就需要以此為前提進行庫存的一系列控制。
快捷介紹
庫存控制不依本身經濟性來確定目標,而依大的競爭環境系統要求確定目標,這常常出現以最快速度實現進出貨為目標來控制庫存。
制定庫存政策，需要理解庫存在生產和行銷中的作用。在公司中，庫存起著如下5個作用：①使公司有可能達到規模經濟；②平衡供求；③使製造專業化成為可能；④保護公司少受需求和訂貨周期的不確定性的影響；⑤在分配渠道中的關鍵界面間起緩衝器作用。
管理任務
1.庫存增加的原因
(1)營業部門對訂貨的預測出現誤差。對未來的經濟變動預測不準確造成的訂貨變更、延期或中止等。
(2)設計部門的計畫不周全。由於技術不成熟、不完善造成的對物料所需數量的把握上出現誤差。
(3)庫存管理方法拙劣。由於管理人員的管理水平低下造成庫存增加。
(4)製造工程延遲。由於製造管理者的計畫出現偏差等原因造成搬運等待、加工等待等現象的發生，使生產製造工程延遲，半成品增加。
(5)採購部門的業務技術不成熟造成訂貨期間過長。
從以上列舉的原因可以看出，庫存增加不僅僅是由庫存管理部門帶來的，與其他部門也有密切的關係，有很大部分是由其他部門的工作差錯帶來的。因此，降低庫存需要各個部門的協調配合。
庫存管理的目的。
2.庫存管理的目的是滿足顧客服務要求的前提下通過對企業的庫存水平進行控制，提早把握庫存狀況，節約庫存費用，儘可能降低庫存水平，以最小的庫存量促進銷售活動，從而提高物流系統的效率，強化企業的競爭力。
分類
1915年，美國的F·W·哈里斯發表關於經濟訂貨批量的模型，開創了現代庫存理論的研究。在此之前，義大利的V·帕雷托在研究世界財富分配問題時曾提出帕雷托定律，用於庫存管理方面的即為ABC分類法。隨著管理工作的科學化，庫存管理的理論有了很大的發展，形成許多庫存模型，套用於企業管理中已得到顯著的效果。
庫存管理模型的分類：
（1）不同的生產和供應情況採用不同的庫存模型。按訂貨方式分類，可分為5種訂貨模型。
①定期定量模型:訂貨的數量和時間都固定不變。
②定期不定量模型:訂貨時間固定不變，而訂貨的數量依實際庫存量和最高庫存量的差別而定。
③定量不定期模型：當庫存量低於訂貨點時就補充訂貨，訂貨量固定不變。
④不定量不定期模型：訂貨數量和時間都不固定。
以上4種模型屬於貨源充足、隨時都能按需求量補充訂貨的情況。
⑤有限進貨率定期定量模型：貨源有限制，需要陸續進貨。
（2）庫存管理模型按供需情況分類可分為確定型和機率型兩類。確定型模型的主要參數都已確切知道；機率型模型的主要參數有些是隨機的。
（3）按庫存管理的目的分類又可分為經濟型和安全型兩類。經濟型模型(圖1)的主要目的是節約資金，提高經濟效益；安全型模型的主要目的則是保障正常的供應，不惜加大安全庫存量和安全儲備期，使缺貨的可能性降到最小限度。庫存管理的模型雖然很多，但綜合考慮各個相互矛盾的因素求得較好的經濟效果則是庫存管理的原則。
