企業集團是以一個實力雄厚的大型企業為核心，以產權聯結為紐帶，跨地區、跨行業經營，乃至跨所有制和跨國經營的，具有多層次結構，產權以母子公司體制為主體的多法人經濟聯合體。
基本介紹
- 中文名：企業集團管控體系
- 外文名：管控體系
- 核心：實力雄厚的大型企業
- 特點：具有多層次結構
- 產權體制：母子公司
- 管控要點：讓奇蹟再造奇蹟
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提出背景
隨著企業集團的形成和發展，集團內部管理的整合，近年來，集團管控體系與人力資源管理體系越來越受到企業界的重視。集團管控體系的架構已成為各大企業集團迫切要解決的問題。既要管理好下屬企業，又要有助於調動下屬企業的積極性，是集團管控體系架構的根本目標。
管控體系
集團管控體系包含了各種子體系，有戰略管理體系、文化管理體系、組織管理體系等，是一個較為複雜的有機系統，例如嘉合智博管理諮詢通過數十個諮詢案例的運作所形成的企業集團管控體系包含如下內容：
1、集團戰略管理
集團管理體系中戰略管理貫穿始終。中長期的戰略規劃是集團公司各級組織方向一致、步調一致，追求持續穩定發展的“航標”。 2、集團文化管理體系
共同的價值追求，經營理念的統一以及行為規範和管理制度的一體化，是企業集團良好運營的“靈魂”。 3、集團組織管理體系
（1）、從組織層級方面架構四個體系：戰略決策體系；行銷體系；職能支持體系；中介服務體系。（2）、從職能定位方面明確三大中心：
投資中心：集團總部是投資中心，履行戰略決策、資產經營、金融管理、人力資源開發與管理、經營監督和綜合調控等職能；
利潤中心：在集團總部的授權範圍內，對生產經營進行相對獨立決策的經營單位。它們既能控制生產和銷售，又要對成本和收入負責；
成本中心：只對成本和費用負責，既不產生利潤也不對此負責的單位或部門，包括標準成本中心和費用中心。 4、集團監控管理體系
（1）、集團目標管理體系
集團通過目標管理層層落實責任，層層傳遞業績壓力，保證生產經營及管理目標的實現。
（2）、集團人事管理體系
明確集團公司的人事管理重點，架構集團公司人才培養的流程，為集團業績目標的實現提供充足的人力資源保障。
（3）、集團業績管理體系：建立關鍵業績指標（KPI）績效管理體系；建立薪酬管理體系；建立以股權激勵為核心的長期激勵體系；建立以職業生涯規劃為核心的員工發展體系；集團財務與審計管理體系
5、集團運營管理體系包含：(1)、集團行銷管理體系；(2)、集團物流管理體系；(3)、生產研發體系；(4)、集團其它職能管理體系
管控要點
集團管控——讓奇蹟再造奇蹟
企業集團無疑是人類創造的一個經濟奇蹟，它決定性地影響了當今世界經濟形態。20世紀90年代初期中國實施“集團化”戰略後，集團型企業無可爭議成為中國經濟活動中舉足輕重的一股力量；雖然專業化和多元化的爭論依然不絕於耳，但集團跨層次、跨地域、規模化運營已經是眾多中國企業無法迴避的管理課題；雖然曾經遭遇了這樣或那樣的失敗，但集團化不可避免地成為企業規模化跨越式發展必須經歷的驚險一躍。
與單體公司相比，集團企業確實具有獨一無二的競爭優勢：
其一，創造協同效應。首先集團企業通過資源整合、反向投資、控股、參股等手法創造業務板塊之間的協同、互補效應，從而實現戰略聯動。更有甚者，集團打造“端到端”的全產業鏈模式，建立競爭優勢，將協同效應發揮到極致；其次集團公司還可以通過戰略質詢、經營計畫財務預算、內部交易價格干預等多種管控手段促使分子公司統一戰略行動，對分子公司的戰略資源實施關聯性管理，共同抵禦經營風險，進而實現集團戰略利益最大化。
其二，挖掘經營潛力。集團企業在總部層面可以運用戰略質詢、經營計畫財務預算、人員外派、業績評估等管控手段，充分挖掘分子公司單獨經營時無法實現的經濟潛力。例如通過建立統一管理標準來有效地監督各業務板塊的運營，從而提高業務板塊運營效率；同時集團公司也可以通過集中經營戰略資源等多種手段，挖掘業務板塊單獨經營時無法實現的經濟潛力。這種規模效應有如正規軍和游擊隊的較量，在一馬平川的市場經濟中，誰勝誰負一目了然。
其三，提升管理水平。集團企業可以組織分子公司開展管理變革，通過集中運作部分管理職能等方法來提升管理水平：例如集團統一組織分子公司開展人力資源管理體系建設，為分子公司人力資源管理水平提升提供專業技術支持；集團總部可以成立統一的中央結算中心，設計集團財務管控體系；集團企業總部還可以集中研發資源開展戰略預研，為分子公司提供研發技術以培育集團整體的研發能力與管理水平等。
集團企業的上述天然優勢催生了超越民族與地域界限的企業帝國，成為今天眾多中國企業家的偉大夢想！企業集團是中國經濟擴張的必經之路，是中華民族偉大復興的關鍵驅動要素之一。
於是，“集團管控”日益成為中國企業界與諮詢界的熱門管理話題，集團戰略如何規劃？管控模式如何設計？戰略資源如何經營？如何創造母合效應？如何合理地分權集權？如何順暢履行各項管控職能？如何構建集團組織架構？中國企業集團化管理模式路在何方？中國企業集團管控的最佳實踐標準是什麼？這是很多企業家苦苦思索的問題！
我國近20年地集團化實踐成功經驗與失敗教訓告訴我們：企業集團比單體公司具有更多的管控複雜性。因為企業集團已經不局限於單個企業內部地管理，而是更多地涉及集團公司與分子公司、分子公司與分子公司之間的多維度、多主體、多產業的管理與控制，企業集團的獨特性質，決定了其管控難度遠遠大於單體公司。
作為“共和國長子”的國有企業率先開始了其集團化的發展歷程，在中央及各地方國資委大幅度地進行集團化改造的同時，一系列的新管理課題也開始擺在我國集團的高層面前。管理理論界在積極尋求答案。
《集團管控——中國最佳實踐經典案例解析》的作者秦楊勇先生是我國管理諮詢實踐方向上的一面旗幟，在業內享有較高聲譽。他是成功推動中國企業集團戰略執行變革經驗最豐富的管理諮詢顧問之一，率先整合平衡計分卡戰略規劃並將其運用於集團管控；個人專著《平衡計分卡與戰略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與薪酬管理》、《平衡計分卡與能力素質模型》、《戰略績效管理》、《控制力》等系列叢書由中國經濟出版社等出版。本書是秦楊勇先生多年管理諮詢實戰經驗累積的結晶，在本書中，作者從集團管控診斷、集團戰略規劃、集團管控模式設計、集團管控流程與組織架構、集團人力資源與企業文化管控體系設計等獨特的視角闡述了集團管控變革的模組，用全新的思路詮釋集團管控架構模型。最為可貴的是，作者講平衡計分卡作為集團管控體系建設的核心工具之一，整合到集團管控的四大變革模組中，牽引集團公司管控的日常運作。
正如國務院國資委首任主任李榮融說的：“增強集團公司控制力，是企業集中資源做強做大主業的重要措施，也是企業加強管理、規避經營風險的必然要求。集團公司要學會做股東，以行使股東權利的方式增強集團公司控制力。對於獨立法人的子企業，既要尊重其自主權利，又要充分實現集團公司經濟資源的整體運作。”管理集團的確是一門高深的學問，只有將集團管控方式徹底研究透徹，才能如魚得水地管理集團公司。《集團管控——中國最佳實踐經典案例解析》這本書就可以作為各企業的領導者、高級管理層的實戰參考書，讓我們多一些借鑑，在未來的集團管控實踐中少走一些彎路。
