基本介紹
- 中文名：王世渝
- 外文名：Wang Shiyu
- 國籍：中國
- 民族：漢
- 出生地：重慶
- 出生日期：1957年
- 職業：投資銀行家
- 主要成就：中國資本市場第一代參與者
簡介,孤獨探路,2003年,2004年4月,2004年底,2005年,2005年10月,創新行銷,風投十年鑒,“黃金時代”,極度深寒,新上升期來臨,走向成熟,企業管理,經典案例,商業模式,REITs,1957年,2004年,08年5月,為REITs鼓與呼,福布斯排行榜,
簡介
王世渝做過工人、教師、銷售人員、政府官員，從事了17年企業改制、重組、併購、上市等投資銀行業務，是中國資本市場最早的參與人之一。曾擔任過北方五環、四川新希望、中體產業、曙光汽車、雲天化、海南寰島、國泰股份、遼寧足球俱樂部股份有限公司等上百家企業的改制、重組、上市的財務顧問和主要策劃人。曾任順豐集團董事、秘書長，萬通集團投資銀行部總經理，萬盟投資管理有限公司董事、總經理。
孤獨探路
內地房地產商海外發REITs直面息口升高，人民幣升值和售價打折的盤剝，中國本土的REITs依然“雷聲大雨點小”。兩年來，48歲的王世渝一直為中國房地產基金(REITs)鼓與呼。
這位上海瑞思房地產投資管理有限公司董事長四處遊說他的那一套REITs理論。“REITs是房地產和金融結合的典範，把物化的交易形態細化到了證券化的交易形態。”王世渝說。
2003年
開始，時任德隆帝國友聯戰略管理研究中心總經理的王世渝，從央行加強房地產信貸管理的一紙“121號檔案”中，嗅出了地產業即將變革的信號，隨即德隆房地產金融部成立。“儘管中國的反應機制可能慢些，但我相信，REITs遲早是會被大家接受的。”王世渝說。
孤獨的探路者
王世渝所走的這條REITs之路，至今仍顯得十分孤獨和艱難。
2004年4月
當王世渝站在中國首屆房地產金融論壇大談REITs的初步構想時，國內眾多地產商和學者還不知REITs為何物。儘管如此，王世渝依然不辭辛苦地扮演著CHINA-REITs布道者的角色。
2004年底
王世渝和中國被認為有希望邁向REITs的銅鑼灣百貨董事長陳智進行接觸。“幾次說要簽協定，都沒有簽下來。”王透露。銅鑼灣REITs之路的最大問題是陳智沒有物業產權。“陳智的43個購物中心沒有一個是自己的，他只能算作是購物中心的運營商。”如果銅鑼灣旗下多個購物中心被某個國外基金收購，那么該基金就可能選擇美國西蒙來替代銅鑼灣的管理者角色。
王世渝為陳智開出的藥方是變“被動”為“主動”，通過REITs從“商業運行商”轉型為“商業運行+資產管理商”。具體方案是，管理的幾十家物業中選擇4到5家業績比較好的，分別與業主談好統一打包上市。
美中不足的是，如果沒有物業產權，業主隨時可能把運營商趕走，REITs上市拿回來的錢會被各個業主瓜分，很難進行再融資。
相比於銅鑼灣的“先天不足”，王世渝並不諱言更看好與王健林掌控的大連萬達集團的合作前景。王世渝認為，大連萬達已經完成了從住宅到商業、零售和購物中心的階段跨越，需要由商業物業向金融整合。
儘管銅鑼灣和大連萬達都離REITs還有很長一段路要走，但王世渝想在REITs平台上扮演的角色卻很一致，那就是通過各種渠道把中國的REITs做起來，以發起人整合一些不動產，等這些中國REITs上市後，通過高水平的零售物業管理和金融資本運作經驗來做REITs管理。
無奈盤剝
2005年
內地緊縮銀根後，地產金融創新的概念分外火爆。在香港首隻REITs——“領匯”上市備受投資者追捧之際，內地地產企業也為香港取消對REITs投資內地物業的限制而歡欣鼓舞。經過3年多的準備，越秀投資(0123，HK)終於在2005年年底成為首家內地赴港REITs上市的房地產企業。同時，李嘉誠旗下的泓富地產基金也伺機而動，業內認為李的最終目的是將他持有的大量內地物業打包到香港上市。據悉，至少還有9隻國內房地產基金正部署赴港上市，包括北京北辰、麥格理及會德豐等。
“越秀的REITs還屬於初級水平，物業裡面有商場、寫字樓，融資拿回來的錢又要去做酒店，不夠專業化。”有專家認為，REITs投資同樣要有專攻。
此外，內地物業打包到海外上市要遭受層層盤剝。相比於新加坡或香港本土REITs，內地地產企業要面臨：一是息口升高，二是人民幣升值，三是內地物業海外發行REITs售價的巨大折扣。
比如，越秀REITs旗下的物業總估值達到40億港元，但赴港發行售價只能賣到24-32億港元。
越秀通過分拆REITs上市能拿回來28億港元現金。利用45%的銀行貸款槓桿，手上就有40億的現金流，再到國內做40億的投資，又賣回REITs中去，再發行一次，高價賣出60億，再45%的貸款槓桿……“這就是內地企業紛紛謀劃海外REITs上市的融資管道構想。”
內地REITs有多遠？
海外REITs的融資管道雖好，但內地資本市場卻沒有放行，更多是“雷聲大，雨點小”。
2005年10月
曾有兩位政府高官出面為REITs“講話”。在2005年地產金融論壇上，央行副行長吳曉靈指出，用公開發行收益憑證的方式設立房地產投資信託基金才是房地產直接融資的方向和可持續發展的模式。中國證監會李清源也表示，“我們研究REITs已經好幾年了”。此前，深圳證交所也證實了有一套成熟的REITs方案。但到底由哪個部門來牽頭主導內地的REITs呢？有分析人士指出，應該由人民銀行來組織證監會和銀監會來共同研究。
王世渝認為，有兩條路徑可以通達：一是銀監會從私募REITs到公開發行；二是證監會來發行基金。
銀監會和證監會都可以做REITs.銀監會只需把信託計畫做些修改，放棄200份的限制，做成信託基金形式，投資不要受3年5年的限制。“不要有還本付息的概念，不要制定給哪個開發商，而要指定給哪個物業，只能去做成熟房屋的投資收購。”
銀監會可以先做私募REITs，做成功了再跟證監會協商做公開市場。與此同時，證監會也可以做，不要去做信託，而做成基金形式，專門去發起房地產投資基金，拿物業做組合來發行基金。
但從政策允諾到中國REITs，要破殼而出顯然缺乏一個明顯的推力。
“只對基金徵稅，是把隱含的商業物業稅收顯形化，稅收只會增加不會減少。”商業物業大都沒有交所得稅，都在做高成本減少利潤，稅收在過程中流失。
創新行銷
風投十年鑒
中國本土風投誕生於上世紀80年代初期，當時由於沒有相應的機制和人才，紛紛如黃花萎地。上世紀90年代初政府創 立了中國創業投資公司，這算是中國第一個風險投資機構吧。但是經過幾年的折騰，結果是虧損累累，最後國務院不得不將其關閉。當然，這只是風投的萌動，沒有做真正意義上風投的事。中國風投發展的第一波，始於1996年。
“黃金時代”
96年，王樹（現任IDG投資基金的副總裁）和劉曼紅（現任維新中國董事長）都對我說要去做風投，當時我很吃驚，覺得VC距離中國還很遙遠。事實上，VC的第一波正在到來。同時，中國大環境也變得有利於風投的發展。成思危先生《關於儘快發展我國風險投資事業的提案》在1998年全國政協九屆一次會議被列為一號提案，在他的倡導下風險投資進一步引起政府和國人的重視。
那個時候真的是VC的黃金時代。當時，咖啡館裡拿著商業計畫書給投資人講著生動故事的人大有人在，在幾個星期內融到幾千萬美金絕不是天方夜譚。IDG、高盛、軟銀、霸菱投資、Intel等風險投資公司大把大把地拋灑金錢，在他們的提攜下，證券之星、阿里巴巴、Chinaren、嘉德線上、深圳盛潤、矽谷動力、8848、美商網等網際網路公司脫穎而出。
極度深寒
（2001年下半年—2003年底）隨著美國納斯達克市場網路股的破滅，中國創業板的實施變得遙遙無期，這時候，一部分的風投資金轉而開始搏擊證券市場，然而中國的證券市場深幅下挫。至此，中國的風投機構陷入了兩個套牢狀態——在項目市場上高位套牢、在證券市場上高位套牢。中國95%以上的風投機構出現了巨額的虧損。
沒有資本市場的支持，沒有退出通道，風險投資商要想贏利，終究是一場難圓的夢。VC的冬天說來就來了。憑藉著還算厚實的家底，國外的VC們還可以支撐些時日。比起有著富爸爸的國外VC們，本土的VC們就更加落魄一些。在國外VC們高歌猛進的時候，國內的VC們還剛剛成立。等他們急急忙忙地投入大部分資金以後，卻發現整個市場已經今非昔比了。由於缺乏後續資金投入，很多已經投入前期資金的創業公司只能等死。投資的公司沒有贏利，又無法退出。
新上升期來臨
（2004年至今）中國VC業的復甦，跟整個美國資本市場對中國需求的增大，和中國經濟穩定增長有著重要的關係。同時，這是一個契機，看我們能否就此抓住，把中國風投行業推入良性循環的快車道。
走向成熟
風險投資在中國經歷了一個泡沫化、盲目擴張的過程，走過彎路後，中國的風險投資開始逐步走向成熟。不管是VC，還是尋找投資的企業，還是政府，開始理解什麼叫做風險投資，如何把握風險投資，如何把握它的回報。這或許是這十年積累的最寶貴財富。
走出“吃完魚頭就走”的逃難者心態
老上海投資圈裡有一種說法叫“吃魚頭”。說的是投資者投資一家公司後，一見到股價上漲就馬上賣空，結果出局後，股價繼續扶搖直上，自己只賺到了一個“魚頭”，而錯過了整條魚身。
長期生存在一種“無退出機制”下的中國本土風險投資行業，已經養成了逃難者的心態。他們吃到魚頭已樂不可支，於是早早地套現走人——這種在國際投資行業眼中不可思議的行為——發生在中國本土風險投資身上。
風投不是“暴利投資”
中國人喜歡“一夜暴富”，而風險投資，如果要一夜暴富，便很難做好。
風險投資的發展不能簡單地寄托在它的上市、通過IPO來退市，如果保持這種風險投資的理念，中國的風險投資不可能發展起來，因為它本身就不是風險投資。風險投資是通過資本對幼稚企業的一個孵化的過程，讓幼稚公司不斷地成長。每投資一個公司一定要IPO上市，那它就不是風險投資，是暴利投資。風險投資不是一個暴利過程，也不是一個簡單的追求資產溢價的過程，相反，它是一個艱難的過程，是培育企業成長的過程，在這個過程中，風投可以享受到企業成長的高溢價。
退出渠道需要真正暢通
風投機構最終都要退出投資的企業，“退出”的是風投成功與否的標準，它也是中資風投發展最大的障礙。股權分置改革後，對中國風投機構“退出”有利。股市能量擴大了，實現一些新的規則，同時全流通後市場會更加活躍，這些都可能給投資者帶來更多的回報。但是靠股權分置改革發展主機板市場並不能解決中國的風險投資問題。因為風險投資的企業相當多是高科技中小企業，它們要上主機板很困難。
中國應當建立以風險資本退出市場為核心的多層次風險資本市場，建立包括主機板、創業板、場外交易體系和原始的股權市場四個層面在內的資本市場體系，才能更好地發展風險投資業和引入拓展非公開權益資本的新興概念，為中小企業、民營企業和初創企業，尤其是科技性高成長性企業提供便利的融資渠道。
企業管理
市場競爭隨著市場的成熟、發育，越來越激烈。幾乎每一個產業領域都有許許多多的企業在共同分食著市場份額。於是，企業就開始追求差異化。差異化表現在很多方面，而差異化的核心就是構建不同的商業模式。
不同規模的企業，不同狀態的企業，不同行業的企業，不同類型的企業有著不一樣的商業模式，但又遵守著許多共同的商業規律。因而，商業模式也永遠是共性中有個性，個性又符合於共性的。
按企業的狀態來看，有創業型企業，有成長型企業，有成熟型企業，有擴張型企業。
創業型企業最重要的是在創業前一定
先設計好商業模式
。這是中國創業者們最容易忽略的一關。由於創業衝動，許多創業者只考慮投資創業的兩大要素：錢和事。要么是拿錢找事，要么是拿事找錢。至於有了錢又有了事怎么能夠成功地賺來更多的錢，往往討論不夠，分析不夠。經常導致血本無歸。即使很多後來成功的企業，也是在稀里糊塗成功以後，才來認真琢磨商業模式的。 企業創業者必須從以下幾個方面去分析商業模式，並不是簡單地做可行性分析報告。
首先看要投資或創業的企業是製造業、流通業，還是服務業。如製造業的基本商業模式是“供應——生產——銷售”，服務業的基本模式是“採購——銷售”。
其次要研究市場
：即你生產、服務的產品市場有多大，在哪裡，你的市場是為哪個層面的客戶提供服務。即產品定位。
第三要研究競爭對手
：即在你的地區、你的市場、你的產品（服務）、你的客戶群體內，有哪些競爭對手，這些競爭對手有什麼優勢，有什麼劣勢。
第四才是根據外在分析
，設計創業的商業模式。 創業並不都是由小到大。有的是小打小鬧開始，有的卻是高舉高打。小的，可以小到不用投資；大的可以幾十億、百億、千億。中國著名的白酒品牌“金六福”的商業模式就非常獨特。新華聯集團在投資白酒業的時候，中國白酒市場已經非常成熟，群雄紛爭，分食著中國全國性和地方的白酒市場。一些著名品牌長盛不衰，假冒偽劣也打不倒。新創品牌此起彼伏。如果用傳統商業模式，投資建窖地，做配方、發酵、釀酒、出售、占領市場、打出品牌，會有很大的風險，投資量大、投資周期長、又不擅白酒的生產、經營、管理。於是，他們採用“借雞生蛋"的商業模式，踩著巨人的肩膀，與中國白酒第一品牌五糧液合作。自創品牌又不生產一瓶酒，連一個酒蓋都不生產，並在行銷上下功夫，建立了龐大的銷售體系，獲得巨大成功。固定資產連一家小酒廠的規模都沒有，卻擁有年20億的銷售額。
金六福的商業模式的精妙處在於：將五糧液成功的一切“據為己有”；不做大量固定生產投資，可根據自己的資金實力由小而大的去從事經營，量力而行，避免了投資風險；金六福品牌的無形資產屬於金六福公司，即使與五糧液合作發生了分歧，金六福自己的品牌也已經可以自立門戶了。同時，金六福與五糧液之間雖為不同的體制，不同的投資主體，相互之間還沒有股權關係，僅僅是OEM關係，但金六福並沒有衝擊五糧液的主打品牌市場，使五糧液反而在不用發生行銷成本的基礎上增大了銷售量；五糧液的品牌也被金六福每年僅數千萬的廣告投入在宣傳。
處於培育期或成長期的企業一般來說已經初步形成了自己的商業模式。這個期間是一個企業最為關鍵的時候。許多企業由於找不到突破口，長期徘徊在一定的銷售規模，甚至出現虧損、創業失敗。這期間的企業最重要的就是要找創新的商業模式作為突破口。首先是看自己的企業，這階段的產品或服務是區域性的還是全國性的。如果是區域性的，你必須研究同一區域與你同一規模的企業，看這些企業的商業模式與本企業商業模式的異同。吸取別人的優點，找到別人的缺點，創造性地改造你的商業模式。或許，你就可以獲得成功。
萬通集團曾經有一個
經典案例
。1996年，歷經兩年半建設的北京萬通新世界廣場閃亮登場，獲得史無前例的高價銷售業績。而與該物業僅一路之隔、位於阜城外大街北邊的四川大廈，由於體制的問題蓋了十三年還沒有竣工。兩種體制、兩個商業結果，一時傳為佳話。但是，萬通廣場地下一層至五層的商場經營卻是另一番景象。雖然萬通引入了美國人參與經營、雖然也從西單商場、友誼商場高薪聘請零售經營人才，但對於從未從事過商業零售的萬通來講，仍然顯露出敗象，連續虧損。相反，四川大廈內的華聯商場卻後來居上，經營紅火。當時想了很多辦法也沒能改觀。直到1999年開業兩年多以後，萬通在商業模式上做了一個大膽創新才一改頹勢，一舉成功。萬通的方法是放棄自己並不擅長的自營模式，將所有經營面積化整為零，全部出租給小商販，使萬通廣場變成小商品批發市場，讓那些平時只能利用大街小巷的三角地帶被擠壓在很小範圍內經營的小商小販一下子湧進繁華、高檔的大商場擺攤，如登大雅之堂。小商販幾乎是抱著大把大把的現鈔涌了進來。萬通廣場一夜之間扭虧為盈，還省去了經營管理的程式。 萬通在商業模式上的變化至少給我們以下
啟示
做房地產萬通是內行，可說比國有體制的四川大廈成功。做商業，萬通是外行，沒有較為長期的學習、實踐，仍然比不上國有體制的華聯。
萬通此舉還開始了從多元化投資經營向專業化調整的第一步，放棄投資經營零售業。
選擇調整並沒有採用“壯士斷臂"的方式，低價割肉，而是通過商業模式的創新，既退出了零售業，又轉虧為盈。
處於成熟型的企業選用什麼樣的商業模式尤為重要。
成熟型企業走過了創業的艱難，經歷了成長期的苦惱，步入平穩發展的成熟期。這一時期的企業能否成為全國性、跨國企業，這個階段便是分水嶺。
這類企業的商業模式比較成熟，也比較成型。但這類企業也容易現兩類錯誤。一類錯誤是固守商業模式，把歷史的成功作為必然，無論環境有多大變化，無論競爭對手是否已經步步緊逼，自己仍然一成不變，墨守成規，機械地沿用原有商業模式。最後衰退甚至破產，退出商業舞台；另一類是盲目認為自己的成功，不在原有基礎上挖掘熟悉的市場空間、產業空間、價值空間，而展開多元化投資、多元化經營，導致駕馭不了新的商業模式而走向失敗。
這些錯誤是中國企業最為普通的錯誤。這類企業如何避免這些錯誤的發生，我認為有幾個工作要做。
利用領先優勢，尋找可能會給自己構成威脅的企業，進行併購，整合來消除競爭對手的威脅。
創新商業模式，提升核心競爭能力。
一家連鎖企業發展到幾十家店的時候，由於投資管理的規模增大、範圍更廣、管理半徑延長，企業的管理精髓很難從企業本部不走樣地傳遞到每個店的末梢。這種信息在傳遞中的衰減很容易導致企業業績的下降。於是，誕生了各種形式的加盟店。企業的發展不再依靠直接投資進行擴張，而是用犧牲投資收益作為成本，通過標準化管理，出售企業的無形資產來獲得收益，雖然這種收益的單位收入減少，但是由於規模擴大，獲得了更大的規模效益，因而既擴大了企業的影響力，擴大了市場份額，又降低了投資風險。對於上市公司，更有利於獲得股票的市場增值。
但是，加盟的快捷增長往往又是一柄雙刃劍。加盟商與主體在企業之間大多數沒有資本之間的關係，是兩個不同的法人主體，在分享一個產品、一個品牌、一種商業模式下的市場收益，因而雙方既相聯合又相制約。因而主體企業必須深刻地理解和認識這樣的關係。在無限擴張、不斷獲得收益、嚴格約束、規範加盟商的同時，也不能高枕無憂，應當隨時保持主體企業的活力，不斷推陳出新，在產品的品種、品質、花色、服務方式、廣告宣傳、打擊假冒偽劣等方面，堅持不懈，讓加盟商感到背後永遠有著堅強的後盾。
最後一類企業是擴張型企業商業模式的構建。
擴張型企業在擴張時常用的
商業模式
第一，展開多元化投資
這是爭論不休的一股話題。由於以德隆為代表從事多元化投資的企業紛紛落馬。整個社會輿論幾乎一邊倒地認為必須走專業化之路，多元化不適合中國企業。 專業化值得推崇，但多元化本身並不是陷阱。多元化能否成功取決於企業的駕駑能力，並不在於多元化本身。國內也有許多成功的從事多元化投資的企業。我提出多元化投資，專業化管理，量力而行。管理水平達不到時，不宜做多元化投資。
第二，戰略投資
國內的擴張型企業除德隆外至今也沒有機構將自己定位於戰略投資人的。最大的電器製造商海爾是一個行業投資者、經營者，但不是電器行業的戰略投資者。建議大型擴張型企業用戰略投資來作為擴張的商業模式。但戰略投資者的投資經營水平非常高，其基本模式是戰略併購、產業整合、戰略管理。目前國內擴張型企業有此構想和能力者寥寥無幾。
第三、併購擴張
利用併購來擴張，是擴張型企業最常用的商業模式之一。但中國擴張型企業併購意識很弱，併購目的不強，併購的整合能力就更弱。
第四、上下延伸
第三種是沿著企業原有產品向橫向相關價值產品和上下游縱向價值鏈同時擴張。如第一汽車，從早期的貨車沿著貨車上下游延伸的同時，又橫向擴張進入輕型車、轎車及汽車服務，汽車金融服務。
總之，在選擇設計商業模式上，中小企業比較注重戰術上的商業模式，如行銷策略、產品創新、技術創新、管理創新、價格策略、聯盟策略等，大型企業則多著眼於戰略上的商業模式選擇，但像微軟、沃爾瑪這樣的既在戰術上非常成功，又在戰略上非常成功的企業幾乎就是難以挑剔的偉大企業，但這畢竟是鳳毛麟角。
REITs
1957年
，王世渝出生於重慶山城。2歲時母親撒手人寰。在貧窮、飢餓中，他與不識字，卻深受儒家思想影響的祖母相依為命，因此耳濡目染的都是孔老夫子留下的仁、義、禮、智、信。弱小的生命先是遭遇暴風驟雨，繼而在混沌而動盪中度過花季。不幸的命運中也總會有些意想不到的給予，即便是在幾十年後才顯現出來。“20世紀90年代做投資銀行的第一批人，現在所剩無幾了。有掙到錢轉行的，有撈筆錢逃到國外的、也有因‘貪’被槍斃的。而我能一直從事此行，能夠享受一份安寧的生活，得益於祖母對我的教誨，以及經歷顛簸流離後容易滿足的幸福感。”作為極力推動REITs（不動產投資信託基金）的金融投資專家，王世渝的職務是上海瑞思房地產投資管理有限公司董事長。
德隆記憶
王世渝的職場生涯中，令其沒齒不忘的當屬在龐大的德隆帝國擔當友聯戰略管理中心金融產品總部總經理的經歷，“手中可以調動的資金達幾百億”。王世渝曾擔任德恆證券副總裁。半年後，調到友聯總部任職。這也是德恆證券7位原高管在重慶受審，而他安然無恙的重要原因。
細心的人可能還沒有忘記，曾經在媒體上非常活躍的王世渝在2001年突然從公眾視線中神秘消失了。
“我一直在為自己尋找一個大的舞台。這時我遇到了唐萬新。”文化的絡印也在王世渝與記者的對話中呈現：在他的話里會出現很多的書面語。“唐萬新既是粗俗的武將，也是文雅的紳士；他既剛烈，也柔弱；既粗獷，也細膩。他是個非常有人格魅力的人，不管顯赫，還是潦倒。”即使在唐萬新身陷囹圄之際，王世渝並不諱忌對他性情的欣賞。
“金融是國家的命脈。作為投資銀行家，我希望看到中國金融服務水平在國際金融市場中的擁有自己的地位。而國內主流投資銀行從事的卻是簡單的服務——發行股票。”王世渝抬起頭看了記者一眼，便把目光投向了遠處。
在此之前，有著14年投資經驗的王世渝，雖然不認可中國主流投資銀行發行股票的運作模式，但由於沒有合適的舞台，也只能無奈地做些簡單的改制、重組、上市、併購等服務。
2004年
，中國企業界的巨人——德隆集團土崩瓦解後，王世渝與德隆靈魂人物唐萬新將友聯打造成為具有國際水平的金融混業平台的夢想就此擱淺。“巨人倒下是個悲劇，它失敗的原因是複雜的，不能簡單地把責任歸咎於誰。德隆事件對中國經濟的傷害是很深刻的，這其中包括中國股市。”從王世渝痛心疾首的語氣中可見他對德隆的感情非同一般。
“該到哪裡去？哪裡還會有如此之大的舞台讓我馳騁？”走下德隆的大舞台，王世渝反問自己。
“地產業變革正在醞釀之中”
密集的金融重拳頻頻落在房地產資本市場上。先是2003年的121號檔案；接下來是2004年1月1日有關商業銀行、城市信用社貸款利率上浮區間擴大的政策開始正式實施；僅隔短短的3個月，2004年4月25日起又對不符合相關要求的商業銀行實行差別存款準備金率制度。
08年5月
，當西安中城聯盟會上，“投降”二字最終從業內最強硬人物的利嘴中喊出，面臨“失血”危險的開發商們陷入了恐慌之中。這一切都被台下靜坐的演講嘉賓——王世渝盡收眼底。他心中的迷霧散去，“該到哪裡去？”這個困擾他已久的問題終於得到解答。
王世渝
王世渝“2003年121號檔案的出現，就是個訊號，可惜地產商們並沒有警醒。更可惜的是時至今日，大部分地產商們還沒有跳出與政府博弈的二元結構思維方式。”王世渝語調低緩，他用“不可思議”來形容對此情此景的詫異。
雖然驚詫，但作為有十多年投資銀行從業經驗的老江湖，從中國房地產資本機構與產業結構入手分析這個局面，不但不足為奇，反而是順理成章了。
中國房地產企業資產結構中70%以上依靠銀行貸款，開發商自有資產過少，債權人對債務人形成軟約束。開發商對銀行資金的過分依賴，導致了風險過於集中，遇到巨觀調控自然會驚慌失措。
由於特定歷史時期製造出來的爆發性需求，給開發商帶來了空前的機遇，何況能用貸款的錢賺取更多的利潤，鏈條當然不厭其長：建材、挖坑、打地基、施工、蓋房、賣房、物業，統統包攬。如果資金鍊斷裂，產業鏈如何維繫？
“中國房地產發展的20來年，僅僅依靠行政、稅收手段等消極調控方式是不夠的。沒有通過金融創新的方式來進行產業結構的調整，就必然出現後巨觀調控現象：死掉一批（中小公司）；爛掉一批（樓盤和土地）；再有就是形成大量銀行壞賬。這樣嚴峻的後果，必然使健康的經濟肌體受到損害。”王世渝形容的後調控現象，讓記者聽後有哀鴻遍野之感。“如果將三七開（30%自有資金、70%貸款），變為三三四結構（30%貸款、30%自有資金、40%其他金融產品提供的支持），那么房地產市場就會健康得多。”王世渝接著說。
王世渝
王世渝“1993年海南遺留下來的不良資產直到現在仍然未能消化完，這個教訓難道還不夠深刻嗎？”王世渝提高了聲調，盯著記者反問道。
其實，在金融體系不健全的前提下，如何拓寬狹窄的融資管道也正是開發商百思不得其解的難題。畢竟理論上諸多融資渠道：股權融資（境內外上市）、產業投資基金、發行企業債、信託資金、租賃融資等都是紙上談兵，沒有幾個能真正落到實戰階段的。
有人說：“中國房地產資本市場進入了一個不破不立時代。”而王世渝則認為：“中國房地產行業的變革正在醞釀之中。”
為REITs鼓與呼
自從1993年6月有關部門宣布在國內A股暫時終止房地產公司上市，投資銀行與房地產企業就如同小國寡民，雖然雞犬相聞，但卻老死不相往來。隔閡的理由很簡單：彼此無需求。金融界有見地的人士，在2003年121號檔案出現後，也曾幾度欲與房地產開發商建立互通有無的夥伴聯盟，但因種種原因無功而返。
王世渝
王世渝用金融的眼光看，王世渝覺得中國開發商的“明星效應”比股票更具有“中國特色”。“看著被媒體前呼後擁的開發商，我覺得很好笑。”說到這，他的嘴角微微上翹，笑得有點牽強。
“這種現象在世界上也算是獨一無二，這也正說明了中國房地產弊病之所在——開發商主導市場。”
福布斯排行榜
2004《福布斯》排行榜
中國大陸富豪榜與《福布斯》全球富豪榜進行了粗略的對比：中國大陸富豪榜排名前100位中，50%以上涉足房地產業；而世界500位富豪中卻只有30人左右是地產商（包括中國5名），這也印證了王世渝所說的“獨一無二”。“這種現象是極為不正常的。國外房地產行業幾乎被金融化和證券化，開發商角色被弱化掉了。而我國房地產還不成熟，還處於開發商主導市場的階段。”“巨觀調控為我國金融與房地產兩行業的契合提供了條件，我們應該抓住這個有利時機。”王世渝將伸開的手掌握成了拳頭型。放眼全球投資銀行，國外基金一邊為中國加入WTO的承諾——2006年金融業全部放開鼓掌叫好，一邊是緊鑼密鼓地排兵布陣，盡顯攻城略地之勢。畢竟這是海外金融機構進軍中國不動產市場的大好時機。
王世渝
王世渝