戰略併購

戰略併購是指併購雙方(即併購企業和目標企業)以各自核心競爭優勢為基礎，立足於雙方的優勢產業，通過最佳化資源配置的方式，在適度範圍內強化主營業務，從而達到產業一體化協同效應和資源互補效應，創造資源整合後實現新增價值的目的。

基本介紹

• 中文名：戰略併購
• 基礎：核心競爭優勢
• 內涵：以企業發展戰略為依據
• 特點：企業戰略驅動的企業行為

財務併購

是和戰略併購相對應的一個概念，財務併購是指收購方對目標公司進行大規模甚至整體資產置換，通過改變目標公司主營業務並將收購方自身利潤注入上市公司的方式來改善目標公司業績，提高目標公司的資信等級以拓寬其融資渠道。財務併購往往短期內造成利潤的迅速提高。由於注入的非上市公司資產是以重置成本來估價，而資產上市後證券市場以市盈率倍數來估價，這就造成目標公司股價大幅上揚，許多財務併購通過這種股份大幅上揚取得財務收益，因此財務併購也是常常伴隨著市場操縱和內幕交易。

戰略併購的內涵

戰略併購的含義至少應包括以下幾個層面：

（1）戰略併購必須是以企業發展戰略為依據和目標，通過併購達到發展戰略所確定的目標或為達到戰略目標而選擇的路徑，它是一種長期的戰略考慮；

（2）戰略併購以增強企業核心競爭力為基礎，目的是使併購後的企業能形成更強的競爭優勢；

（3）戰略併購的目標緻力於產生協同效應；

戰略併購的特點

戰略併購與財務併購相比，它的主要特點是：

(1)戰略併購受企業長期戰略目標的決定。

戰略併購是完全由企業戰略驅動的企業行為，其根本目的在於追求競爭上的長期戰略優勢，使企業適應不斷變化的環境，而並非單純追求規模擴大的財務上短期盈利。企業併購過程中各個層面的決策都不能離開企業的戰略定位與目標，企業不同的戰略選擇決定不同的併購選擇。

(2)戰略併購的不確定性和高風險性。

戰略併購面臨的風險不同於一般的財務併購的風險，財務併購的風險主要是企業併購前後的收益率變化和融資成本的變化，一般沒有企業資源整合後帶來的產業產品結構調整、企業管理資源和管理能力的協調與否以及企業文化的衝突等的風險，而戰略併購不但考慮財務的負擔，而且更多的考慮資源調整後能力的提高、資源互補的效率提高和產業結構的改善等風險，在併購決策過程中必須充分考慮這些不確定性的存在，不僅要有對各方面未來變化的預測，還要有具體的風險規避與風險控制決策。

(3)戰略併購的動態性。

從時間上說，戰略併購是一個具有一定時間跨度的動態過程，不能把併購僅看作是在某個時間點上發生的交易事件。完整的戰略併購決策，既包括併購前的戰略分析、併購中的一系列的選擇決策，也包括併購後的整合規劃，因此它是一個多階段的動態決策。

(4)戰略併購決策的複雜性。

選擇併購方式，不僅要考慮併購企業的發展戰略與自身條件，還要考慮目標企業的狀態，以及考慮國家產業政策、金融政策、法律環境、制度環境與市場競爭結構等外部環境的變化。在併購活動中，併購企業、併購對象與國家(政府)是不同的利益主體，不同主體的決策目標顯然不會完全一致，並且各主體的決策相互影響。併購選擇決策本質上是一個具有多個決策主體的複雜決策問題。

(5)戰略併購種類的多樣性和目的的多樣化。

戰略併購按照併購動機可分為以增加盈利為目的的併購和以降低風險為目的的併購。同行或競爭者之間的水平併購主要是為了集中資源和客戶，從而擴大規模、擴大知名度、增強在同行業的競爭能力，控制或影響同類產品市場；上下游企業之間的縱向併購主要是為企業找到穩定可靠的供應渠道和銷售渠道，降低採購費用和銷售費用，為企業競爭創造條件，以利於對市場變化迅速做出反應；跨行業的橫向多角度併購可以使企業迅速進入前景良好的行業或領域，降低或化解經營風險，獲得更為穩定的現金流量；跨地區的併購是企業在新(地區)市場上滲透或擴張的捷徑，在存在多種關稅和非關稅壁壘的情況下，是打開一國市場的必由之路。例如，擁有一個名牌商標和分銷網路的大型食品公司，為達到行銷和銷售的一體化就會收購一個小型的、不知名的目標公司。