戰略績效管理

戰略性績效管理是指對企業的長期戰略制定實施過程及其結果採取一定的方法進行考核評價，並輔以相應激勵機制的一種管理制度。戰略績效管理即以戰略為導向的績效管理系統， 並促使企業在計畫、組織、控制等所有管理活動中全方位的發生聯繫並適時進行監控的體系。其活動內容主要包括兩方面： 一是根據企業戰略， 建立科學規範的績效管理體系， 以戰略為中心牽引企業各項經營活動； 二是依據相關績效管理制度， 對每一個績效管理循環周期進行檢討， 對經營團隊或責任人進行績效評價， 並根據評價結果對其進行價值分配。

基本介紹

• 書名：戰略績效管理
• 作者：王小剛
• 頁數：291
• 定價：38元
• 出版社：中國經濟出版社
• 出版時間：2011年3月
• 開本：16
• 版次：1

管理制度概述

戰略績效管理（Strategic Performance Management）

戰略績效管理，以戰略為導向的績效管理，是一個強調將公司的戰略轉化為戰略地圖並分解轉化為公司、部門、員工的績效指標，再通過戰略績效管理的流程制度對績效過程進行監督、控制、評估的系統。包含了企業戰略規劃、經營績效與員工績效評價、戰略績效管理運作體系三個方面的重點內容，強調從戰略規劃到績效評價的聯動。《網際網路+戰略績效管理》、《戰略績效管理》等書籍都對上述邏輯關係進行了詳盡論述。

在現實中我們經常會發現一種奇怪的現象：部門績效突出，但企業戰略目標卻未能實現，造成這一現象的根本原因在於戰略與績效管理相脫節，即戰略的制定和實施未有效融入績效管理中，形成一體化的戰略性績效管理體系。

傳統績效管理以會計準則為基礎、以財務指標為核心，這種體系以利潤為導向，立足於對企業當前狀態的評價，既不能體現非財務指標和無形資產對企業的貢獻，也無法評價企業未來發展潛力，不能完全符合企業戰略發展的要求，在管理和控制中並未充分體現企業的長期利益，無法在企業經營整體上實現戰略性改進。隨著資訊時代的到來，企業核心價值以及獲得競爭優勢不再體現在有形資產上，企業價值基礎來源由有形資源向無形資源的改變，來自於對人力資本、企業文化、信息技術、內部運作過程質量和顧客關係等無形資產的開發和管理，而這一切都決定於員工素質水平，員工素質是企業戰略能否實現的決定性因素之一，這就要求績效管理體系既要體現戰略性，又要體現出員工素質導向性，強調員工能力、潛力識別及發展培訓。企業管理者要站在戰略管理的高度，基於企業長期生存和持續穩定發展的考慮，對企業發展目標、達到目標的途徑進行總體謀劃。

戰略管理是對企業戰略的形成與實施過程的管理，包括企業內外部環境分析、戰略制定、戰略實施、測評與監控四個環節。績效管理是測評與監控環節最重要的構成要素，因此，績效管理是具有戰略性的管理制度體系。作為人力資源管理重要組成部分的績效管理應該成為企業戰略的傳遞系統，通過科學、合理的績效考評，把企業戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，並能不斷提高員工素質，使員工行為有助於企業目標的實現。

所謂的戰略績效管理，理論界與諮詢界比較一致的觀點是：構建基於企業戰略為導向的績效管理系統，它是一項系統工程，在實施戰略績效管理實踐過程中，企業需要投入大量的資源。

管理脫節

觀念上的誤區

首先，戰略總讓人感覺高不可攀，在許多企業里它更是被蒙上了一層神秘的面紗，普通員工往往認為這是企業高層“一把手”的事，自己只要勤勤懇懇、任勞任怨把手中的事做好就行了，造成高層清楚、中層模糊、基層不知道或根本不想知道“戰略是什麼？”的局面。其次，很多企業管理當局往往把績效管理等同於業績考核，認為考核就是為發獎金提供依據，因此只注重對戰略目標的結果的考核，並把它簡化為對幾個單一的財務指標的考核。事實上績效管理尤其是戰略性績效管理它不僅僅涉及業績考核與激勵，更側重於對整個戰略制定及實施過程的考核評價與管理，考核的指標也不僅僅是一兩個財務指標，還涉及很多非財務指標方面的內容，如客戶方面指標、創新方面指標、員工學習與發展方面指標等。

自身的空洞性

有些企業把戰略當成是句口號，盲目提出“衝擊世界500強”“產值翻番”等戰略性口號。他們根本不考慮企業自身實際情況，也不考慮所處行業及競爭對手的情況，更不注意社會政治經濟環境等因素的影響，這就造成了他們制定的戰略本身非常空洞，嚴重脫離實際，缺乏實施的可行性，這也形成了員工認為戰略高不可攀的觀念，從而產生消極情緒，最終導致戰略成“一紙空文”，績效管理也就無法落實。

部門間的衝突

企業的考核導向所引起的部門間戰略目標衝突是造成企業戰略性績效管理無法實現的又一重要原因。傳統的績效考核指標和標準是全透明的，旨在突出其導向作用，每個部門都清楚知道考核自己的主要指標及其權重，這就使各部門都努力使考核自身的主要指標達到最優，導致各部門的工作方向不一致，部門間目標發生衝突，整體戰略得不到聚焦。

理論方法

實踐中套用的戰略性績效管理體系主要有兩個：關鍵業績指標法和平衡計分卡法。

關鍵業績指標法

KPI（Key Performance Index）的核心觀念是：設定與企業流程相關的標準值，定出一系列的對企業發展、經營有提示、警告和監控作用的指標，然後把實際經營過程中的相關指標實際值與設定的標準值進行比較和評估，並分析其中的原因，找出解決的方法和途徑，從而對企業的流程做相應的調整和最佳化，以使未來實際績效指標值達到令企業滿意的程度。

KPI指出企業業績指標的設定必須與企業的戰略掛鈎，“Key”的含義是指在一定階段企業戰略上要實現的最主要目標或解決的最主要問題。江淮集團針對本企業剛剛引入豐田管理體系、員工道德素質較低的現實，在起初階段（2-3年）將績效管理的核心置於對員工道德和行為等指標的考評上，迅速提升了員工素質，如今，隨著企業目標改變，又將與質量相關的指標置於了重要位置。每一個企業在一定時期都會遇到制約其成長的主要問題，解決這些問題是該階段具有戰略意義的關鍵，績效管理體系必須針對這些問題的解決設計關鍵指標。

平衡計分卡法

1992年，羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓在《哈佛商業評論》上發表了《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。BSC既強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關係，又提出了一套具體的指標框架體系，包括：（1）學習與成長；（2）內部管理；（3）客戶價值；（4）財務。學習與成長關注員工素質提升、企業長期生命力和可持續發展，是提高企業內部戰略管理的素質與能力的基礎；企業通過自身管理能力的提高為客戶創造更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益。科學的BSC不僅僅是重要績效指標和重要戰略驅動要素的集合，也是一系列具有因果聯繫的目標和方法，體現了企業戰略目標與短期績效目標的整合。BSC不但具有很強的操作性，同時又通過對這四個方面內在關係的描述來體現企業發展和當前狀況的契合。在績效管理中，財務性指標是結果性指標，而非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標。BSC既強調指標的確定必須包含財務性和非財務性，也強調了對非財務性指標的管理。

策略落實

有了正確的策略，並不等於可以有效實施，在戰略績效管理落地的過程中，以下四個環節是關鍵：

決策層的決心

戰略績效管理的核心是關注戰略，而戰略與現實之間可能是存在差距的，為了戰略的實現，可能要捨棄某些收益，可能要改變既得利益結構，這些對於企業都是巨大的變革，在這個時候，決策層能否下定決心，願意付出成本，是戰略績效管理成功的關鍵。

績效管理鏈條的構建

戰略績效管理不是一個人、一個組織的事，而是企業整體的責任，因此，能否通過科學的方法把戰略目標分解到部門、層級、個人，自上而下形成鏈條，人人承擔責任，也是戰略績效管理能夠發揮系統作用的重要條件。

過程勝於結果

績效目標的確定、分解、輔導、實現、回顧、審核、溝通，融合於整個戰略管理和日常工作過程中，在規範操作的前提下，其對於公司運作過程的指導意義遠遠大於了結果本身。

考核結果的套用

戰略績效管理的結果不僅要套用於對被考核人的激勵，還要系統套用於人才梯隊建設、培訓與開發、員工職業發展等若干方面，唯有如此，大家才能高度關注戰略績效管理的作用，並自覺地與自身的努力方向結合起來。

戰略績效管理是一個重要的管理理念，這一理念的落地，需要一套系統、嚴謹的方法，策略性思維，是解決戰略績效管理從“形似”到“神似”的關鍵。通過策略思維，戰略與績效管理活動有機地結合起來，個體目標與企業目標有機地聯繫起來，如此，才能真正實現“有組織的戰略努力”。

系統內容

所謂的戰略績效管理，理論界與諮詢界比較一致的觀點是：構建基於企業戰略為導向的績效管理系統，它是一項系統工程，在實施戰略績效管理實踐過程中，企業需要投入大量的資源。

戰略績效管理系統主要包括五個方面的內容：

一是明確目標系統，主要包括企業使命、願景與核心價值觀、公司戰略、戰略績效指標的設計與分解等內容。明確目標系統主要是為下一步能夠制定出對公司戰略形成有效支撐的績效管理系統，牽引公司的各項經營活動始終圍繞著戰略來展開，從而建立起戰略型中心組織；

二是建立績效管理運作系統，落實責任機制。績效管理運作系統主要包括績效計畫、績效實施、績效考核、績效回報等四個環節，即企業依據戰略績效管理制度對上一個業績循環周期進行定期評估，對管理層和各崗位責任人進行績效考核，並根據考核的結果進行貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬的獎勵。

三是組織協同，包括縱向協同與橫向協同，縱向協同主要是指公司目標、部門目標、崗位目標要保持縱向一致，強調指標的縱向分解、即上下級之間的溝通與協同，縱向協同主要涉及到組織架構梳理；橫向協同主要是指跨部門的目標通過流程的橫向分解，強調指標的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協同，橫向協同主要涉及到業務流程最佳化。

四是根據組織業績目標與員工崗位業績目標，建立任職資格系統與能力素質模型，提高組織和員工的戰略執行力；

五是培育支持績效管理的企業文化，特別需要做好始終貫穿績效管理系統四個環節都必不可少的績效輔導與績效溝通兩項工作，做好這兩項工作，需要加強企業中高層主管的領導力。　戰略績效體系設計八步法

文/王小剛 融匯企業管理顧問有限公司首席管理顧問

我們都知道企業戰略的實現，有賴於企業績效管理系統的支撐。一個企業的績效管理水平越高，則企業戰略目標實現的可能性就越大；而當一個企業的績效管理水平越低，則企業戰略目標實現的可能性就越小。如何讓戰略規劃與績效管理系統形成有效對接，以“戰略績效”為主線，理清企業管理系統之間的聯動關係，提升企業的戰略執行力，是企業界和諮詢界共同關心的管理實踐課題。

所謂的戰略績效管理，理論界與諮詢界比較一致的觀點是：構建基於企業戰略為導向的績效管理系統，它是一項系統工程，在實施戰略績效管理實踐過程中，企業需要投入大量的資源。戰略績效管理系統主要包括五個方面的內容：

一是明確公司戰略。主要包括企業使命、願景與核心價值觀、公司戰略、業務戰略、職能戰略以及戰略內外部環境掃描等內容。明確公司戰略主要是為下一步能夠制定出對公司戰略形成有效支撐的績效管理系統，牽引公司的各項經營活動始終圍繞著戰略來展開，從而建立起戰略中心型組織。

二是建立績效管理系統，落實責任機制。績效管理系統主要包括戰略KPI等績效考核內容的設計，以及績效管理運作中績效計畫、績效實施、績效考核、績效回報等四個環節，即企業依據戰略績效管理制度對上一個業績循環周期進行定期評估，對管理層和各崗位責任人進行績效考核，並將考核結果與個人的職業發展、個人能力的提升以及跟薪酬福利等激勵機制相掛鈎。

三是組織協同，包括縱向協同與橫向協同，縱向協同主要是指公司目標、部門目標、崗位目標要保持縱向一致，強調指標的縱向分解、即上下級之間的溝通與協同，縱向協同主要涉及到組織架構梳理；橫向協同主要是指跨部門的目標通過流程的橫向分解，強調指標的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協同，橫向協同主要涉及到業務流程最佳化。

四是根據組織業績目標與員工崗位業績目標，建立任職資格系統與能力素質模型，提高組織和員工的戰略執行能力。

五是培育支持績效管理的企業文化，特別需要做好始終貫穿績效管理系統四個環節都必不可少的績效輔導與績效溝通兩項工作，做好這兩項工作，需要加強企業中高層主管的領導力。?

戰略績效管理最佳實踐

戰略績效體系設計八步法

第一步：明確公司戰略

公司實施戰略績效管理，首先要進行戰略梳理，明確公司戰略主要工作就是戰略問題確認：

? 企業任務系統陳述

任務系統主要包括企業的使命、願景、核心價值觀戰略總目標。所謂企業使命，就是企業在社會、經濟發展中所應擔當角色和責任，即企業存在的理由跟價值，企業使命具有相對穩定性。願景也叫遠景，即未來企業希望自己是什麼樣的一個企業，是企業永遠為之奮鬥並希望達到的圖景，它表明組織對未來的期望和追求。核心價值觀就是企業判斷是非的標準，即企業贊同什麼，反對什麼的標準，核心價值觀是企業所有員工行為的準則。戰略總目標是企業使命的具體化，是企業追求的較大的目標。

? 發展戰略訴求主題

發展戰略也稱為集團戰略、公司戰略，發展戰略主要描述企業的業務範圍是什麼，現有業務組合及擬進入何領域，採取增長、維持還是收縮的發展戰略，產品、地域和客戶的選擇，是採取單一業務還是多元化，是採取相關多元化還是無關多元化等問題。

? 競爭戰略訴求主題

競爭戰略也稱為業務單元戰略，競爭戰略主要描述各業務單元如何開展競爭，根據戰略優勢和市場範圍，是採取低成本，差異化，還是集中化的競爭手段。

? 職能戰略訴求主題。

職能戰略主要描述通過哪些方面的努力來增強競爭力，如在財務、行銷、人力資源、物流、生產、研發、採購等方面採取何種措施來支持和協同公司戰略與業務戰略，職能戰略更強調具體、可操作性。

一個組織的任務系統具有長期穩定性，即使在較長的一段時間內也不會有大的變化，發展戰略具有相對穩定性，在中長期內也不會有太大的改變，競爭戰略是需要隨著市場競爭狀況的變化及時調整，而職能戰略則是支持和協同公司戰略與業務戰略所採取的的具體措施。

第二步：繪製戰略地圖

明確企業的戰略目標後，將企業戰略所包含的一連串假設轉化為一系列具體的因果關係鏈。通過因果關係鏈繪製戰略地圖。戰略地圖繪製的思路就是用價值樹模型的分解方法採用層層剖析的方法，將企業的戰略目標（當然也可以是KPI指標，通常在這個階段KPI指標還沒有提煉出來，所以就用戰略目標來描述企業的戰略地圖）按照從上到下，依次按照：財務、客戶、內部運營、學習成長四個維度的邏輯關係進行層層分解。戰略地圖把一個企業平衡計分卡上的不同的衡量性目標納入了一條因果關係鏈內，從而使企業希望達到的結果與這些結果的驅動因素聯繫了起來。戰略地圖是對企業戰略目標之間因果關係的可視化表示方法，它將平衡計分卡四個層面的目標集成在一起描述公司戰略及達成戰略目標的路徑。

? 財務層面主要是闡明了企業經營行為所產生的可衡量性財務結果，體現了公司對股東價值的增值。

? 客戶層面的重點是公司期望獲得的客戶和細分市場，公司如何滿足內部和外部客戶的需求。

? 內部運營層面的重點是為了吸引並留住目標市場的客戶，並滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什麼核心經營流程，並符合公司的核心價值觀導向。

? 學習成長層面的重點是為了獲取這些突破性的業績與成功，組織以及員工需要具備的什麼樣的核心知識與創新精神。

平衡計分卡的每一個目標一般只需要兩個績效指標就能準確地表達其涵義，我們可以設法將每個維度的目標控制在3個以內。平衡計分卡的兩位作者卡普蘭教授和諾頓博士認為：平衡計分卡的每個層面需要4～7個指標就可以了，16～25個指標就基本上能夠滿足需要了。四個層面中，財務層面用3～4個指標就可以了，客戶層面用5～8個指標就可以了，內部運營層面用5～10個指標就可以了，學習成長層面用3～6個指標就可以了。

第三步：識別戰略主題

運用職責分析法（Function Analysis System Technique，簡稱FAST法）進行戰略主題的識別與分解。企業價值鏈通常包括市場行銷、產品開發、採購供應、生產經營、客戶服務等核心價值鏈，除了核心價值鏈之外還有人力資源、IT、財務、法律、行政後勤、企業文化等輔助價值鏈，我們就是循著企業價值鏈的核心價值鏈和輔助價值鏈對戰略主題進行相關性識別並分解到各部門，從各部門中尋找到能夠驅動戰略主題與目標的因素。

第四步：明確部門使命

明確部門使命時應當注意以下幾點：

? 部門使命不是部門所有職責的簡單疊加，必須能高度概括部門的工作內容，明確部門的職責與目標；

? 部門使命是各部門對公司戰略的支撐，部門使命必須緊密圍繞公司的目標；

? 部門使命著重在於描述部門的價值、意義、定位與作用。明確部門使命的過程是與各部門主管反覆磋商研討的過程，部門使命必須讓每個部門主管心悅誠服，明確部門使命是為了第七步落實公司及各部門指標打下良好基礎。

明確部門使命的同時，我們還需要對公司的價值鏈流程進行最佳化與組織架構梳理。明確部門使命、流程最佳化、組織架構梳理是同時進行的。

第五步：用價值樹模型尋找因果關係

利用價值樹模型尋找出流程跟戰略主題之間的因果邏輯關係。因果關係鏈分析最合適的工具是價值樹模型。價值樹模型是在目標（或指標）之間尋找對應的邏輯關係，我們分別列出公司戰略地圖中的衡量性目標，對應的關鍵績效指標及驅動這些指標的關鍵驅動流程及對應的關鍵流程績效指標。需要澄清的內容有：戰略主題、能夠衡量戰略主題的關鍵績效指標、關鍵驅動流程分析、初步確定關鍵流程績效指標。

第六步：建立因果關係分析表

通過價值樹模型分析後，原來看似雜亂無章的指標之間就建立了因果邏輯關係。我們在這時候可以將指標放入到平衡計分卡中，到了這一步，其實我們可以用指標來描述公司的戰略地圖了，前面的第二步中我們是用目標來描述的。經過上一步的價值樹模型建立因果關係後，根據《價值樹模型圖》中的滯後/驅動性指標的對應關係，我們就可以在《因果關係分析表》中填寫那些相對應的滯後/驅動性指標了。

第七步：落實公司及各部門指標

部門是實現公司戰略的各承接主體，在部門指標設計時要依據平衡計分卡的思想，對企業戰略實現的結果和過程同樣關注，分年度指標與月度指標（也可能是季度指標、半年度指標）等進行綜合的設計。最後明確哪些指標放到公司層面考核？哪些指標放到部門層面考核？一般而言：那些結果性指標（也稱為滯後性指標）放到公司層面考核，以年度考核為主；那些過程性指標（也稱為驅動性指標）放到部門層面考核，以月度（季度考核、半年度）考核為主。

第八步：指標要素設計

無論是公司級指標還是部門級指標，都是由公司內部具體的崗位來承擔，因此，具體崗位的指標要素設計是構建戰略績效體系的重中之重，崗位指標的設計必須根據組織層級和職位序列，同時與公司戰略、部門職責、崗位職責和業務流程充分相結合，同時保證考核指標是崗位主體通過努力可以達成和實現的。

一般來說，指標要素所涉及的內容有：崗位績效考核表的設計（也有的公司稱為KPI協定書、崗位目標責任書、崗位契約、績效契約等，考核表的具體名稱可根據公司需要而定）與考核指標的內容設計。

目前，比較流行的崗位績效考核表的設計主要是將定量指標KPI（關鍵業績指標，Key Performance Indicator）、定性指標GS（工作目標設定，Goal Setting）、能力素質指標CI（能力素質指標，Competency Indicator）相結合（當然，每家企業都可以根據其需要來設計崗位績效考核表）。

考核指標的內容包括：指標編號、指標名稱、指標定義、計算公司（或考核評分標準）、指標的目標值、指標設定目的、責任人、數據來源、考核周期、考核指標的權重分配以及指標的計分方法等。

詳細內容請看王老師專著《戰略績效管理最佳實踐》

《戰略績效管理最佳實踐》內容介紹

本書旨在提供一套戰略落地的實用方法，從而幫助企業提升業績。作者從套用的角度完整系統地闡述了構建戰略績效體系的整個過程，並通過“八步法”詳細介紹了戰略績效體系設計所需要的各種方法、工具及操作步驟。我們堅信：中國企業如果按照書中所介紹的方法去實踐，堅持以“戰略與績效管理”為主線，理清企業各個管理系統之間的聯動關係，一定會取得突破性業績。

《戰略績效管理最佳實踐》目錄

第1章中國企業戰略執行常見的問題及解決策略

1.1 中國企業戰略執行常見的八大問題

1.2 中國企業需要建立戰略中心型組織

1.3 戰略績效體系設計八步法

1.4 戰略績效管理的責任承擔

第2章戰略績效管理工具介紹

2.1 平衡計分卡（BSC）介紹

2.2 關鍵績效指標（KPI）介紹

2.3 目標管理（MBO）介紹

2.4 經濟增加值（EVA）介紹

第3章戰略績效體系設計實踐

3.1 明確公司戰略

3.2 繪製戰略地圖

3.3 識別戰略主題

3.4 明確部門使命

3.5 價值樹模型尋找因果關係

3.6 建立因果關係分析表

3.7 落實公司及各部門指標

3.8 指標要素設計

第4章戰略績效體系的支撐系統實踐

4.1 能力素質模型與任職資格體系設計

4.2 企業文化與戰略績效管理

4.3領導力與戰略績效管理

第5章戰略績效體系運作實踐

5.1 戰略績效管理運作內容

5.2 戰略績效管理運作實踐（一）：績效計畫

5.3 戰略績效管理運作實踐（二）：績效實施

5.4 戰略績效管理運作實踐（三）：績效考核

5.5 戰略績效管理運作實踐（四）：績效回報

第6章戰略績效管理諮詢項目成果演示

6.1 某公司戰略績效管理制度設計成果演示

6.2 某公司能力素質指標庫設計成果演示

目 錄

第1章 中國成長型企業的挑戰及解決策略

1.1 中國成長型企業的八大挑戰

1.2 戰略績效管理體系綜述

案例1-1 光明股份公司戰略轉型

案例1-2 飛力公司戰略目標與績效管理之間的脫節

案例1-3 董事長的期望為何總是落空

1.3 戰略績效管理實踐的成功要素

案例1-4 華興公司戰略績效管理模式為何失敗

案例1-5 戰略績效管理模式 成功推動嘉鴻公司市場結構轉型

1.4 戰略績效管理的責任承擔

第2章 戰略績效管理工具

2.1 平衡計分卡（BSC）

2.2 關鍵績效指標（KPI）

2.3 目標管理（MBO）

2.4 經濟增加值（EVA）

【問題1】組織績效管理包括哪些層次

【問題2】戰略績效管理工具的特點及套用範圍

第3章 指標類別和指標衡量方法

3.1 關鍵績效指標（KPI）

【問題1】如何進行KPI有效性測試

【問題2】如何分解企業級KPI

【問題3】如何定義KPI

【問題4】如何收集績效數據

【問題5】哪些人員適合用KPI考評

【問題6】如何設計KPI權重

【問題7】如何設計KPI評分標準

【問題8】如何設計KPI考核表

3.2 工作目標設定（GS）

【問題1】如何定義GS

【問題2】哪些人適合用GS評估

【問題3】如何設計GS評估表

【問題4】如何設計KPI+GS考評表

3.3 關鍵素質指標（KCI）

【問題1】如何定義KCI

【問題2】哪些人適合用KCI評估

【問題3】如何設計KCI評估表

3.4 指標衡量方法

第4章 戰略績效體系設計

4.1 明確公司戰略

4.2 繪製戰略地圖

案例4-1 科興公司如何繪製戰略地圖

案例4-2 陽光公司如何確定客戶價值主張

4.3 識別戰略主題

4.4 明確部門使命

案例4-3 惠民公司如何做好戰略績效的縱向一致和橫向協同

【問題1】市場結構轉型問題

【問題2】新產品試生產問題

【問題3】原材料交付問題

【問題4】產品質量問題

【問題5】新產品開發問題

案例4-4 嘉鴻公司組織功能最佳化

案例4-5 南方汽車業務流程最佳化

4.5 尋找因果關係

4.6 建立因果關係分析表

4.7 落實公司和部門指標

4.8 指標要素設計

案例4-6 亞旭公司如何讓員工關注績效

【問題1】如何設計公司績效

【問題2】如何設計部門績效

【問題3】如何設計崗位職責指標

第5章 戰略績效管理的支持系統

5.1 計畫管理

5.2 預算管理

5.3 管理報告

案例5-1 達豐公司績效燒烤大會的困惑

第6章 戰略績效運作體系（一）：戰略績效的監控、反饋與調整

6.1 戰略績效運作體系綜述

6.2 戰略績效的監控、反饋與調整

第7章 戰略績效運作體系（二）：績效計畫

7.1 績效計畫綜述

7.2 年度經營計畫的制訂

案例7-1 東明公司為什麼完不成年度經營計畫

【問題1】如何設計指標的目標值

7.3 員工績效計畫的制訂

案例7-2 華瑞公司績效指標制定缺乏員工參與

案例7-3 藍力公司績效指標制定缺乏彈性

案例7-4 勝利公司績效指標制定存在爭議

7.4 員工能力發展計畫

第8章 戰略績效運作體系（三）：績效實施

8.1 主管培育輔導

8.2 主管過程管理

8.3 員工績效執行

案例8-1 天泰公司直線管理者放手不管

第9章 戰略績效運作體系（四）：績效評估

9.1 組織績效評估

案例9-1 華能公司以平衡計分卡為導向業績評價

9.2 員工績效評估

案例9-2 永泰公司的秦經理在績效面談時狼狽不堪

【問題1】如何針對員工績效分數進行二次校正

9.3 績效改進計畫

第10章 戰略績效運作體系（五）：績效獎勵

10.1 績效結果套用於員工薪酬獎勵

10.2 績效結果套用於員工職業發展

案例10-1 銀河集團人才管理

附 錄1 績效管理能力問卷調查表

附 錄2 融匯企業管理顧問有限公司介紹

參考文獻

員工素質

——ESPM模型

戰略性績效管理要求充分考慮企業人員素質、知識和技能等無形資源對企業持續發展的影響。我國企業發展歷程較短，由於文化基礎和專業技能的欠缺，高素質的員工隊伍尚未建立起來，接受真正市場經濟洗禮的職業經理人隊伍還不成熟。從這個角度講，對企業發展戰略起決定作用的員工素質在大部分企業都處於較低水平，無法保證企業持續發展。為迎合戰略性績效管理髮展的需要和我國企業持續成長的需要，建立員工素質導向的戰略性績效管理體系具有實際意義。

實施流程

戰略績效管理系統不但包括戰略KPI指標的設計，而且包括這些指標是如何運行的。績效實施系統能否得到落實執行是戰略落地的重要保證。

戰略績效管理運作流程圖：

流程

戰略績效管理運作內容主要包括五個環節，分別是：

一、明確公司戰略，通過繪製戰略地圖、業務流程最佳化、部門職責與崗位職責的梳理，分別提煉公司級、部門級與崗位級的考核指標；

二、按照公司級、部門級與崗位級考核指標的考核周期，分別與指標承擔者簽訂績效契約，明確哪些指標是年度考核？哪些指標是半年度、季度、月度考核？

三、在績效契約周期內，員工通過自己的專業能力，完成承擔的考核表，兌現周期內的績效契約；

四、組織通過什麼樣的考核辦法來區分員工績效，考核的方法有很多，如強制分步法、常態分配發、層差法、兩兩對比法、關鍵事件法等等；

五、績效回報主要是對員工進行貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵。

這五個環節是一個不斷PDCA循環的過程，這個不斷循環的過程就是企業業績不斷螺旋上升的過程。

管理工具

目標管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標管理，是把企業的工作目的和任務自上而下地轉化為全體員工的明確目標，據此考核。也要求經理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀目標，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標管理主要是制訂目標，下放目標，然後考核。"Lucy Zhou認為雖然其中也有一些跟蹤的內容，但還是注重結果而不是對行為過程的管理。 而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關鍵績效指標（KPI），卻成為動態績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過程，也結合了有形財務指標和無形指標（如工作態度、公共責任等等）的思路，但更側重過程中的輔導和溝通。每位員工的KPI選擇標準一般是對工作績效產生重大影響或占用大量工作時間的內容。

它的優點是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對於規模較小、經營模式單一、業務單元不重疊的企業來說易於操作。缺點也比較明顯：選擇KPI的標準相對隨意零散，標準的配比權重也是隨機確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。

360度打分在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在於從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內容缺乏針對性，如很多企業對"德能勤績"的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內部客戶）的增值點，使打分更具有針對性。

但對一些支持部門，如財務部、行政部和人力資源部等，在考核內部客戶滿意度時，可以採用類似360度打分的方法。林光明建議"在流程上還是要由上對下，而不採取由下對上的做法。"

平衡計分卡平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業套用於績效管理當中，但孫永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現在，已經超越了績效管理方法，而成長為戰略執行的工具。"一個成功的績效管理系統應當把戰略置於中心地位。"她強調。

平衡計分卡的優勢在於，從財務、客戶、流程以及學習與成長四個維度，將總體戰略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協調。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開發新的願景和戰略。隨著戰略的每個要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現出來。同時，平衡計分卡還彌補了KPI在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務業績，同時監督員工能力的建立和成長，驅動每個人的工作重點不會偏離戰略方向。

EVA價值管理基於EVA的績效管理方法，把企業內部制訂的很多離散指標統一成一個最終指標，"無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業創造價值。EVA不衡量過程，直接切入為股東創造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標可能造成的管理上的誤導。

EVA績效管理對最終創造價值的考核並不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素（IPF），類似於KPI中的行為過程指標。通過IPF把行政、人事等不創造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創造的價值額度按比重掛鈎，再決定部門內每個員工間的獎金分配。

康雁坦言，在國內，基於財務的EVA績效管理有時比較難操作："企業內部抽取下屬單位的財務數據比較難，或者數據難以達到供分析判斷的要求。"所以對財務分析系統不很完善的企業，實行時需要加以具體調整。

績效管理成功的企業，都具有以下三個特點：

一是能正確看待績效管理的作用，同時具備推行績效管理的前提條件；

二是企業已經建立了規範、系統的績效管理體系；

三是企業各級管理者和員工熟練掌握有關績效管理實施的工具和技巧。

績效溝通

績效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者他們之間溝通。根據績效管理循環，將績效溝通分為三個溝通過程：績效計畫溝通、績效實施溝通和績效結果溝通。

一、績效計畫溝通

績效計畫溝通主要是指在績效管理實施前的培訓過程、績效指標體系的建立、目標值的確定過程的溝通。其實，績效管理知識的培訓過程也是溝通過程，在培訓中，培訓者將績效管理的知識講給大家聽，在講的過程聽取學員的意見等。通過這種方式，把績效管理的知識傳授給大家。績效指標體系的建立以及目標值的確定等更是離不開溝通，在這個過程中主要有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時溝通。在指標的設定時，應該從上往下溝通，因為，績效指標體系是從公司的戰略分解與員工崗位職責相結合來確定的。在績效指標體系的目標的確定過程建議採用混合式的溝通，因為，目標值的確定是雙向過程，目標不能定得太高或太低，太高沒有激勵，太低沒有實施價值，這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通，通過充分地溝通，是被考核知道自己的考核指標和目標，便於他們完成目標。這個溝通過程主要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。

二、績效實施溝通

績效實施溝通主要是指在績效管理過程中，績效輔導和績效考核過程中的溝通。這個過程主要是考核者與被考核者之間的溝通。

三、績效結果溝通

績效結果溝通主要是指績效結果的套用以及績效反饋的溝通，這個溝通過程是績效溝通的重點，因為，績效考核最終目的是提高公司和員工的業績和不斷循環地改進和提高。要做到這些，溝通就不可少了。績效結果套用的溝通是讓員工明白，要對自己過去的行為和結果負責，引導員工正確的思維。對績效反饋的溝通，這是很重要的，反饋的手段就是溝通，通過溝通幫助員工查找產生良好績效和不良績效的原因，並制定改進的措施和方法。這個溝通過程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通。

怎樣實現

戰略特徵畫圖

現實中的企業，自覺或者不自覺地選擇了各種各樣的戰略或者戰略組合，戰略學者們試圖用各種學派去解釋和研究，在此，我們不想就戰略研究的思想和方法做深入的探討，只希望把現實中企業的各種戰略選擇形象地描述出來，企業要做的第一件事就是，在其中尋找與自己的戰略相似的模式，這是戰略績效管理的第一步。

通過分析和研究，我們把現實中的企業戰略歸納為十種類型：

戰略特徵特徵描述代表企業

1成本領先在傳統的業務領域，依靠不懈的努力不斷強化成本優勢，追求數一數二的市場地位美的、戴爾、聯想

2產業鏈延伸在市場形勢的要求下，向產業鏈的某一方向延伸正大、百安居

3利基市場服務者緊盯某一利基市場,做該市場長期、持久的產品、服務領先者寶馬、勞力士

4相關多產品通過相關的多產品、多業務系列，鎖定多個客戶群體寶潔、頂新

5創新激活潛在需求，把新技術變成商業谷歌、盛大、攜程網、

6擴張導向以快速擴張、覆蓋市場為目標，在快速發展中尋找機會，解決問題國美、順馳

7資源主導基於獨特的資源優勢考慮戰略問題，如：土地、政策、人力、原材料、能源，等等中石油、中鐵快運

8模式複製相對成熟的運營模式，以複製模式為主的發展麥當勞、萬科

9專業化服務以專業化能力服務具有專業化需求的客戶安達信、金蝶軟體

10客戶資源開發有效利用客戶資源，在同一客戶群體上發展更多價值平安保險、招商銀行

當然，現實中的企業可能是上述一或兩種戰略選擇的組合，但一般是以其中一種為主導方式。

戰略特徵的定位，是我們設計戰略績效管理策略的基礎，因為不同的戰略特徵所要求的關鍵成功因素是不同的。換句話說，我們選擇了一種戰略模式，這種模式必然有相對應的管控方式，以及管理要點，真正的戰略績效管理體系就是要關注和管理好這些要點。

核心要素

不同的戰略選擇，對應不同的核心競爭要素，基於上述分析，我們將企業戰略所對應的核心要素歸納為八種“力”。針對不同的戰略選擇，企業所賴以生存和發展的，往往是其中的兩種或三種力，而這些，正是戰略績效管理體系要重點關照的要素。

核心要素描述

1創新力依靠創新發現需求，形成市場，領導產業

2運營力依靠系統化的運營管理，形成穩定的規模和市場優勢

3製造力依靠製造成本和效率占有競爭優勢

4資源力能夠把既有的資源優勢有效轉化為產業或經營業績

5銷售力依靠產品策劃、市場活動、渠道管理、銷售團隊等優勢取勝

6專業力依靠專業化服務能力和形象贏得客戶

7整合力能夠整合各類社會資源為我所用，實現快速擴張

8人才力善於發現和培養人才，並以人才作為競爭取勝的優勢

具體到某種戰略選擇，例如：“成本領先”戰略，其所關注的應當首先是製造力，其次是銷售力(如：美的)；再比如“模式複製”戰略，其所關注的首先是運營力，其次是資源力、整合力(如：萬科)；再比如“專業化服務”戰略，其所關注的是專業力、人才力、創新力(如：金蝶軟體)。

策略的制訂

針對不同的戰略選擇，我們通過分析可以發現其核心競爭要素，或者說，贏的關鍵所在，而這些才是我們制訂戰略績效管理體系的基本點和出發點。

以下我們試舉兩例，看如何將“戰略-競爭要素-戰略績效管理“有效地結合起來。

例一：依靠運營力、資源力、整合力為核心的企業，如：房地產公司。

對於上規模、跨區域發展的房地產公司，關注業務模式的形成、資源的儲備以及標準化運營管理體系的建立，是業績管理的三大核心環節。

對於房地產公司，或者說依靠運營力、整合力為核心的企業，總部和分支機構的使命是截然不同的，相應地，其業績管理的側重點也是不同的。

總部更多地扮演戰略管理中心的角色，它的主要職能包括：資金的籌措和安排，土地資源的獲取和管理，項目的評估，產品和標準化體系建設，關鍵招標和採購，下屬企業項目運作的巨觀控制，人才培養，客戶服務與客戶關係管理，人力資源開發與管理，審計與監控，等等，因此，其目標是多元化的，各個部門更多地扮演專業化管理的角色，企業的策略性發展目標更多地通過總部各專業部門的調控來實現。

區域分公司或項目公司是利潤中心，更多地扮演策略執行者的角色，其主要目標是完成經營任務，同時接受總部對於業務方向、發展模式、規範管理等方面的指導，確保與企業的整體戰略方向保持一致。

在這樣的前提下，對於分公司的考核應當更多地集中在業務目標的完成，而對於總部各中心、各部門的考核應當更多地集中在戰略性任務的完成、戰略性優勢的形成、戰略性資源的管理，等等。

整個企業的業績管理體系的目標是：如何通過標準化管理提高效率、降低成本，複製競爭優勢，如何更加有效地提高資源的利用效率。

從企業績效管理體系的設計風格來看，適合採用寬嚴相濟的考核體系，對於分公司，量化指標應占多數；而對於總部，應當以戰略目標的分解為目的，不必過分追求數量化。從行業的特點來看，考核周期應偏中長(例如：季度、半年)。

例二：依靠專業力、創新力、人才力為核心的企業，如：IT系統集成企業。　對於IT諮詢服務企業，例如：IBM、神州數碼等，其盈利模式是為企業提供專業化的IT解決方案，並通過軟體和硬體的集成來實現。由於這是一個專業化非常強的領域，系統集成企業能否提出針對客戶的、專業化的解決方案，就成為這類企業存在的價值和理由，也是其核心競爭力的表現。

因此，系統集成企業的戰略績效管理應圍繞如何強化和表現專業化能力展開。具體來說：

第一，關注業務模式，即：如何把自身的專業化能力與客戶的需求對接，形成有效的業務訂單，滿足客戶需求的同時實現自身的業務發展；

第二，關注人才，對於上述類型的企業來說，主要是通過專家提供服務，因此，人才專業化是業務專業化的基礎；

第三，關注知識管理，專業化服務的基礎是知識、案例、經驗的積累，如何實現知識的積累、共享，是專業化公司持續生存的關鍵；

從業務鏈條來看，系統集成企業主要分為市場銷售、項目實施、後台支持、綜合管控四大類部門，其管理具有如下特點：

一、一般以項目為核心，銷售、實施、支持、服務都以項目為單位進行；

二、主要針對大客戶服務，應高度關注客戶的滿意程度；

三、強調靈活的、以項目為核心的組織和管理模式；

四、淡化職能管理的色彩，強調業務流程在公司運營中的作用；

基於上述特點，系統集成企業的戰略績效管理體系由兩個層面構成，公司層面，由研發、市場、實施、支持、管控、服務等環節構成；運作層面，以項目為核心進行管理。公司層面的業績管理以市場、實施為核心；項目層面重點考核實施質量、成本、周期、客戶滿意度，等等。

整個企業的業績管理體系的目標是：如何建立和保持持久的專業化優勢，通過專業化服務客戶，創造價值，存在和發展。

從企業績效管理體系的設計風格來看，比較適合採用寬鬆的考核體系，以適應IT企業的人才特點。公司層面的考核可以定期化，項目考核應當以項目或項目節點為周期，考核周期宜偏長(例如：半年、一年)。

相關書籍

作　者

唐東方著

出 版 社

中國經濟出版社
　　

戰略績效管理

出版時間

2011-1-1

作　者

秦楊勇著

出 版 社

中國經濟出版社

出版時間

2009-1-1

版　次

1

頁　數

241

開　本

16開

S B N

9787501781409

包　裝

平裝

內容簡介

佐佳顧問提出的“以戰略績效為主線，提升中國企業戰略執行”的管理諮詢解決方案。包含了戰略規劃、集團管控模式、經營計畫與財務預算、流程與組織、人力資源管理與企業文化等多方面的變革內容，“戰略績效管理”則是該管理諮詢解決方案的主線。我們也堅信，中國企業能夠通過該操作方案來指導自己的管理實踐。尤其是中國的集團型企業，只有堅持“以戰略績效為主線”，理順各個管理系統聯動關係，才能有效地改善、提升自身的戰略執行。

這是一本關於中國企業戰略執行的書籍，與眾不同的是，本書展現了戰略績效管理實操的程式、方法和工具，它率先整合了PESTEL、波特五力、波特價值鏈、SWOT分析、平衡計分卡、目標管理、戰略KPI等操作工具。本書的讀者對象主要是企業，特別是中國企業的創業者與經理人、企業管理顧問、戰略績效管理實務的研究者。本書也可以作為MBA的課外輔導讀物，涉及的領域有戰略管理、績效管理、流程與組織架構設計、人力資源等等。

媒體評論

據我了解，目前西方比較有效幾種戰略績效管理工具，彼此之間不是互相排斥，而是互為補充的。全球500強企業中，我們調查的結果是絕大部分公司都在運用平衡計分卡，我也在很多公司做過調研，有相當多的案例可以說明，它的確能幫助企業有效執行戰略、提高效率、增強競爭力。

——平衡計分卡創始人，哈佛大學教授羅伯特.卡普蘭(Robert s．Kaplan)

十年前我從邁阿密到中國來講學．就強調中國企業應當重視戰略績效管理，今天到中國來我還是這樣說。令我感到欣慰的是，戰略績效管理已經在佐佳顧問的推動下，逐步成為中國企業戰略管理的主流方法。

——國際著名戰略績效專家麥可?沃爾(Macheal L warner)

中國企業集團化管理缺乏的已經不是理論體系、框架，而是管理實戰的方法和工具。我堅信《戰略績效管理》的出版，對於中國企業集團管控變革，對於集團化企業的戰略執行將起到決定性的促進作用。

——藍海教育集團總裁 王昭

這是一本關於中國企業戰略執行的書籍，與眾不同的是，本書展現了戰略績效管理實操的程式、方法和工具，它率先整合了PESTEL、波特五力、波特價值鏈、SWOT分析、平衡計分卡、目標管理、戰略KPI等操作工具。我強烈將此書推薦給中國企業，尤其是大集團公司的高級經理們。

——高級管理顧問 李立剛

戰略績效管理即以戰略為導向的績效管理系統，它是一項系統性的工程，要求企業在全過程、全方位參與，與計畫、組織、領導和控制等所有管理活動發生聯繫。它包括兩方面內容：一是圍繞企業戰略制定科學規範的績效管理制度，牽引企業各項經營活動始終以戰略為中心來展開；二是依據業績管理制度對上一個業績循環周期進行檢查，對經營團隊或責任人進行績效評價，並據此進行價值分配和權力分配。

戰略績效管理的落地必須經過這樣一個流程：

其中，績效管理的策略選擇是一個非常重要的階段，也是連線企業戰略與績效管理制度設計的關鍵一環，脫離了這一環節，績效管理往往難以實現與戰略的“神似”，因此，在戰略績效管理的過程中，策略選擇的過程不可忽視，而且需要高層的高度重視與參與。