PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的縮寫， 指項目管理知識體系的意思，具體是美國項目管理協會（PMI）對項目管理所需的知識、技能和工具進行的概括性描述。
基本介紹
- 中文名：項目管理知識體系
- 外文名：Project Management Body of Knowledge
- 英文縮寫：PMBOK
- 所屬國家：美國
介紹,地位,起源和發展,第6版方向,十大知識領域,內容介紹,
介紹
美國項目管理學會（PMI）資格認證之所以能在如此廣的行業和地域範圍內被迅速認可，首先是項目管理本身的重要性和實用性決定的，其次很大程度上是得益於該項認證體系本身的科學性。PMI早在七十年代末就率先提出了項目管理的知識體系（Project Management Body of Knowledge，簡稱為PMBoK）。因為一本書不可能把項目管理知識體系的全部內容囊括進來，所以PMI製作的書稱為項目管理知識體系指南，即PMBOK Guide，利用該指南，可以查找項目管理相關的其它知識內容。
該知識體系指南構成PMP考試的基礎。它的第一版是由PMI組織了200多名世界各國項目管理專家歷經四年才完成，可謂集世界項目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更為科學的是每隔數年，來自於世界各地的項目管理精英會重新審查更新PMBOK 的內容，使它始終保持最權威的地位。
PMP證書樣本
PMP證書樣本對PMBOK指南的相關解讀，可諮詢PMI授權的R.E.P（註冊教育機構，是英文 Registered Education Provider 的縮寫）
地位
由於從提出知識體系到具體實施資格認證有一整套的科學手段，因而使 PMI 推出的PMBOK充滿了活力，並得到了廣泛的認可。國際標準組織（ISO） 以PMBOK為框架制訂了 ISO10006標準。同時ISO 通過對PMI 資格認證體系的考察，向PMI頒發了ISO9001質量管理體系證書，表明PMI 在發展、維護、評估、推廣和管理PMP認證體系時，完全符合ISO 的要求，這也是世界同類組織中唯一獲此榮譽的。
起源和發展
60~70年代，從事項目管理的人們都是在實踐方面進行總結。1976年的一次會議上，有人大膽地提出了一個構想，能否把這些具有共性的實踐經驗進行總結，並形成“標準”。作為一個議題，與會的人們會後深入地進行思考、研究。1981年，PMI組委會批准了這個項目，組成了Matthew H. Parry為主席的10人小組進行開發。這個小組還得到了25個志願者的幫助。1983年該小組發表了第一份報告。這個報告中項目管理的基本內容劃分為6個領域，即：範圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、人力資源管理、和溝通管理。這些成了PMI的項目管理專業化基礎內容。
1984年PMI組委會批准了第二個關於進一步開發項目管理標準的項目，組成了R. Max Wideman為主席的20人小組進行再開發。1987年該小組發表了研究報告，題目是“項目管理知識體系”。此後的幾年，廣泛地討論和爭取了關於PMI的主要的標準檔案的形式、內容、和結構的意見。有10000多個PMI的成員和20多個其他的專業組織做出了貢獻。
1991年、1996年先後進行了修訂，成為現在的項目管理知識體系，簡稱為PMBOK (Project Management Body of Knowledge )。國際標準化組織以該檔案為框架，制訂了ISO10006關於項目管理的標準。
同時PMI嚴格按照ISO的更新要求，每四年更新一次PMBOK Guide，目前已經出版了2000年的第2版、2004年的第3版、2008年的第4版、2012年的第5版。最新的第6版正在進行最終的修訂，根據PMI最新發布的信息，PMBOK第6版將於2017年3月正式出版，2018年第1季度正式啟用。
每一次更新都增加一些能引領項目管理實戰發展的新知識。如在第2版中，增加了項目的第三個特點（漸進明細性），改進了項目管理的定義；在第3版中，提出了在整個項目生命周期中都要開展整合管理，提出了事業環境因素和組織過程資產這兩個重要概念；在第4版中，增加了收集和分析需求的內容，增加了項目經理必須具備的8大人際關係技能；在第5版中，增加了一個過程組，改成十大過程組，新增干係人管理知識領域等。
截止今日，PMBOK把項目管理劃分為10大知識領域，即：項目整合管理、項目範圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目採購管理、項目干係人管理。
第6版方向
與第5版相比，第6版主要進行了以下調整：
調整基礎知識部分的結構和內容
取消了第5版的“第三章項目管理過程”，取而代之的是“項目經理的角色（The Roleof ProjectManager）”。在這一章中對項目經理的角色定義、影響範圍、能力和作用進行了描述。首先，從項目、組織、行業、學科內和跨學科等五個方面給出了完整的項目經理影響範圍圖；其次，引入了項目經理的“能力三角形”，即項目管理技術、領導力、戰略與經營管理；最後，對項目經理的整合作用，從過程整合、認知（知識）整合、環境整合和複雜度整合四個方面進行了說明。
調整修改了六個知識領域
整合管理：1、增加了“知識管理”的過程；2、將契約收尾與行政收尾進行了整合，都放在了“結束項目或階段”這一過程，提高了相關知識的集中度。
進度管理：1、時間管理更名為進度管理；2、將子過程“估算活動資源”移動到了“資源管理”知識領域。
資源管理：1、人力資源管理更名為資源管理；2、將子過程“估算活動資源”納入進來，提高了相關知識的集中度。
風險管理：1、強調了要管理“整體項目風險”(OverallProjectRisk)；2、增加了子過程“實施風險應對”。
採購管理：取消了子過程“結束採購”，將該過程的活動放在子過程“控制採購”中。
干係人管理：1、調整各個子過程名稱，表達更加精確。
提高了結構化、標準化的程度
1、每個知識領域的概述部分被分成了四個部分，分別是“主要概念”、“項目管理中新湧現的實踐和趨勢”“裁剪注意事項”和“敏捷、疊代和適應性環境的方法”。
2、在IT&TO中的描述更加規範，提高了指南結構化、標準化的程度，更有利於標準的推廣套用，但對於學習者的要求變得更高了。
給出知識領域的裁剪指南和敏捷化指南
1、關於如何裁剪給出了需要注意的事項，這對於在實踐中更好地推廣項目管理的知識體系具有重要的意義。
2、針對每個知識領域在敏捷背景下套用的注意事項和指導原則進行了闡述，對與項目管理的敏捷化套用具有重要的指導意義。
十大知識領域
2．項目範圍管理，包括6個子過程：規劃範圍管理；收集需求；定義範圍；創建WBS；確認範圍；控制範圍。
3．項目進度管理，包括7個子過程：規划進度管理；定義活動；排列活動順序；估算活動資源；估算活動持續時間；制定進度計畫；控制進度。
4．項目成本管理，包括4個子過程：規劃成本管理；估算成本；制定預算；控制成本。
5．項目質量管理，包括3個子過程：規劃質量管理；實施質量保證；控制質量。
6．項目人力資源管理，包括4個子過程：規劃人力資源管理；組建項目團隊；建設項目團隊；管理項目團隊。
7．項目溝通管理，包括3個子過程,：規劃溝通管理；管理溝通；控制溝通。
8．項目風險管理，包括6個子過程：規劃風險管理；識別風險；實施定性風險分析；實施定量風險分析；規劃風險應對；控制風險。
9．項目採購管理，包括4個子過程：規劃採購管理；實施採購；控制採購；結束採購。
10．干係人管理，包括4個過程：識別干係人；規劃干係人管理；管理關係人參與；控制干係人參與。
內容介紹
項目整合管理
其作用是保證各種項目要素協調運作，對衝突目標進行權衡折衷，最大限度滿足項目相關人員的利益要求和期望。包括項目管理過程有：
1） 項目計畫制定：將其它計畫過程的結果，匯集成一個統一的計畫檔案；
2） 項目計畫執行：通過完成項目管理各領域的活動來執行計畫；
3） 總體變更控制：協調項目整個過程中的變更。
項目集成管理的集成性體現在：
1） 項目管理中的不同知識領域的活動項目相互關聯和集成；
2） 項目工作和組織的日常工作相互關聯和集成；
3） 項目管理活動和項目具體活動（例如和產品、技術相關的活動）相互關聯和集成。
項目範圍管理
其作用是保證項目計畫包括且僅包括為成功地完成項目所需要進行的所有工作。範圍分為產品範圍和項目範圍。產品範圍指將要包含在產品或服務中的特性和功能，產品範圍的完成與否用需求來度量。項目範圍指為了完成規定的特性或功能而必須進行的工作，而項目範圍的完成與否是用計畫來度量的。二者必須很好地結合，才能確保項目的工作符合事先確定的規格。
包括項目管理過程有：
1） 啟動。啟動是一種認可過程，用來正式認可一個新項目的存在，或認可一個當前項目的新的階段。其主要輸出是項目任務書。
2） 範圍規劃。範圍規劃是生成書面的有關範圍檔案的過程，其主要輸出是：範圍說明、項目產品和交付件定義。
3） 範圍定義。範圍定義是將主要的項目可交付部分分成更小的，更易於管理的活動。其主要輸出是：工作任務分解(WBS)。
4） 範圍審核。範圍審核是投資者，贊助人、用戶、客戶等正式接收項目範圍的一種過程。審核工作產品和結果，進行驗收。
5） 範圍變更控制。控制項目範圍的變化。範圍變更控制必須與其他控制，如時間，成本，質量控制綜合起來。
項目時間管理
其作用是保證在規定時間內完成項目。包括項目管理過程有：
1） 活動定義。識別為完成項目所需的各種特定活動。
2） 活動排序。識別活動之間的時間依賴關係並整理成檔案。
3）活動工期估算。估算為完成各項活動所需工作時間。
4） 進度安排。分析活動順序、活動工期、以及資源需求，以便安排進度。
5） 進度控制。控制項目進度變化。
項目成本管理
其作用是保證在規定預算內完成項目。包括項目管理過程有：
1） 資源計畫。確定為執行項目活動所需要的物理資源（人員、設備和材料）及其數量，明確WBS各級元素所需要的資源及其數量。
2） 成本估計。估算出為完成項目活動所需資源的成本的近似值。
3） 成本預算。將估算出的成本分配到各項目活動上，用以建立項目基線，用來監控項目進度。
4） 成本控制。
項目質量管理
其作用是保證滿足承諾的項目質量要求。包括項目管理過程有：
1） 質量計畫。識別與項目相關的質量標準，並確定如何滿足這些標準。
2） 質量保證。定期評估項目整體績效，以確信項目可以滿足相關質量標準。是貫穿項目始終的活動。可以分為兩種：內部質量保證：提供給項目管理小組和管理執行組織的保證；外部質量保證：提供給客戶和其它非密切參與人員的保證。
3） 質量控制。監控特定的項目結果，確定它們是否遵循相關質量標準，並找出消除不滿意績效的途徑，是貫穿項目始終的活動。項目結果包括產品結果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、進度等）。
項目人力資源管理
其作用是保證最有效地使用項目人力資源完成項目活動。包括項目管理過程有：
1） 組織計畫。識別、記錄和分配項目角色、職責和匯報關係。其主要輸出是人員管理計畫，描述人力資源在何時以何種方式引入和撤出項目組。
2） 人員獲取。將所需的人力資源分配到項目，並投入工作。其主要輸出是項目成員清單。
3） 團隊建設。提升項目成員的個人能力和項目組的整體能力。
項目溝通管理
其作用是保證及時準確地產生、收集、傳播、貯存以及最終處理項目信息。包括項目管理過程有：
1） 溝通計畫。確定信息和項目相關人員的溝通需求：誰需要什麼信息、他們在何時需要信息以及如何向他們傳遞信息。
2） 信息傳播。及時地使項目相關人員得到需要的信息。
3） 性能匯報。收集並傳播有關項目性能的信息，包括狀態匯報、過程衡量以及預報。
4） 項目關閉。產生、收集和傳播信息，使項目階段或項目的完成正式化。
項目風險管理
其作用識別、分析以及對項目風險作出回響。包括項目管理過程有：
1） 風險管理計畫。確定風險管理活動，制定風險管理計畫。
2） 風險辨識。辨識可能影響項目目標的風險，並將每種風險的特徵整理成文檔。
5） 風險回響計畫。風險相應措施包括：避免、轉移、減緩、接受。
6） 風險監控。整個風險管理過程的監控。
項目採購管理
其作用是從機構外獲得項目所需的產品和服務。項目的採購管理是根據買賣雙方中的買方的觀點來討論的。特別地，對於執行機構與其他部門內部簽訂的正式協定，也同樣適用。當涉及非正式協定時，可以使用項目的資源管理和溝通管理的方式解決。包括項目管理過程有：
1） 採購規劃。識別哪些項目需求可通過採購執行機構之外的產品或服務而得到最大滿足。需要考慮：是否需要採購，如何採購，採購什麼，何時採購，採購數量。
2） 招標規劃。將對產品的要求編成檔案，識別潛在的來源。招標規劃涉及支持招標所需檔案的編寫。
3） 招標。獲得報價，投標，報盤或合適的方案。招標涉及從未來的賣方中得到有關項目需求如何可以得到滿足的信息。
4） 招標對象選擇。從潛在的買方中進行選擇。涉及接收投標書或方案，根據評估準則，確定供應商。此過程往往比較複雜。
5） 契約管理。
6） 契約結束。完成契約進行決算，包括解決所有未決的項目。主要涉及產品的鑑定，驗收，資料歸檔。
干係人管理
項目干係人管理用於開展下列工作的各個過程：識別能影響項目或受項目影響的全部人員、群體和組織，分析干係人對項目的期望和影響，制定適合的管理策略來有效調動關係人參與項目決策和執行。干係人管理還關注與關係人保持持續溝通，以便了解干係人的需要和期望，管理利益衝突，解決實際發生問題。應該把干係人滿意度作為一個關鍵的項目目標進行管理。包含的的項目管理過程有：
1）識別干係人。識別能影響項目或受項目影響的全部人員、群體和組織，以及別項目決策、活動或結果影響的人、群體或組織，並分析記錄他們的相關信息的過程。
2）規劃干係人的管理。基於對干係人需要、利益及對項目成功的潛在影響的分析，制定合適的管理策略，以有效調動干係人參與整個項目生命周期的過程。
3）管理干係人參與。在整個項目周期中，與干係人進行溝通和協作，以滿足其需要與期望，解決實際出現的問題，並促進干係人合理參與項目活動的過程。
4）控制干係人參與。全面監督項目干係人之間的關係，調整策略和計畫，以調動干係人參與的過程。
綜述，每個項目都有干係人，他們受項目的積極或消極影響，或者能對項目施加積極或消極的影響。有些項目關係人對項目的影響有限，有些可能對項目及其結果有重大影響。項目經理正確識別併合理管理干係人的能力，能決定項目的成敗。
