所謂領導者，它是指居於某一領導職位擁有一定領導職權承擔一定領導責任實施一定領導職能的人。在職權、責任、職能三者之中，職權是履行職責、行使職能的一種手段和條件，履行職責、行使職能是領導者的實質和核心。領導者要想有效地行使領導職能，僅靠制度化的、法定的權力是遠遠不夠的，必須擁有令人信服和遵從的高度權威，才能對下屬產生巨大的號召力、磁石般的吸引力和潛移默化的影響力。
基本介紹
定義,類型,職責,職權責利,職務,權力,責任,利益,角色,影響力,與管理者關係,素質,指揮者,領導方式風格,與發展相匹配,十項特質,常見心理障礙,領導者領導力,
定義
領導者是指在正式的社會組織中經合法途徑被任用而擔任一定領導職務、履行特定領導職能、掌握一定權力、肩負某種領導責任的個人和集體。
類型
新時代的領導者素質
管理學界有句名言：一隻狼領導的一群羊能打敗一隻羊領導的一群狼。這句話說明了領導者的重要性，同時，也隱含著團隊的力量。一個朋友給我一本書《卓有成效的領導者》，要我幫忙寫篇體會，東抄西湊終於勉強交差。現在將文章與有志擔任單位領導的朋友們共享！
領導力是領導者的核心能力，提升領導者的領導力對加強領導者的能力建設具有核心作用。領導者要恰當地運用權力因素與非權力因素，樹立權威使組織成員凝聚在自己周圍。領導者既要加強學習、提高素質；又要樹立良好形象，加強管理。要注重嚴於律己，以身作則，以領導魅力帶動、影響、促進廣大者組織成員改進工作，為實現共同目標而努力奮鬥。在實際工作中，要不斷增強領導者的領導力，我認為可以從不斷加強學習、提高個人素質、樹立良好形象、切實重視管理等幾個方面入手。
組織中的領導者是複數而非單數，是一群人而非一個人。領導者的類型按不同的角度可劃分為多種類型，如從制度權力的集中度，可分為集權式領導者和民主式領導者。從創新緯度，可分為維持型領導者和創新型領導者。
五型領導者
管理學界有句名言：一隻狼領導的一群羊能打敗一隻羊領導的一群狼。這句話說明了領導者的重要性，同時，也隱含著團隊的力量。一個朋友給我一本書《卓有成效的領導者》，要我幫忙寫篇體會，東抄西湊終於勉強交差。現在將文章與有志擔任單位領導的朋友們共享！
領導力是領導者的核心能力，提升領導者的領導力對加強領導者的能力建設具有核心作用。領導者要恰當地運用權力因素與非權力因素，樹立權威使組織成員凝聚在自己周圍。領導者既要加強學習、提高素質；又要樹立良好形象，加強管理。要注重嚴於律己，以身作則，以領導魅力帶動、影響、促進廣大者組織成員改進工作，為實現共同目標而努力奮鬥。在實際工作中，要不斷增強領導者的領導力，我認為可以從不斷加強學習、提高個人素質、樹立良好形象、切實重視管理等幾個方面入手。
組織中的領導者是複數而非單數，是一群人而非一個人。領導者的類型按不同的角度可劃分為多種類型，如從制度權力的集中度，可分為集權式領導者和民主式領導者。從創新緯度，可分為維持型領導者和創新型領導者。
五型領導者1.集權式領導者
所謂集權，它是指領導者把管理的制度權力進行收攬的行為和過程。因此，所謂集權式領導者，就是把管理的制度權力相對牢固地進行控制的領導者。由於管理的制度權力是由多種權力的細則構成的，如獎勵權、強制權收益的再分配權等，這就意味著對被領導者或下屬而言，受控制的力度較大。在整個組織內部，資源的流動及其效率主要取決於集權領導者對管理制度的理解和運用，同時，個人專長權和影響權是他行使上述制度權力成功與否的重要基礎。這種領導者把權力的獲取和利用看成是自我人生價值的實現。
顯然這種領導者的優勢在於，通過完全的行政命令，管理的組織成本在其他條件不變的情況下，要低於在組織邊界以外的交易成本。這對於組織在發展初期和組織面臨複雜突變的變數時，是有益處的。但是，長期將下屬視為可控制的工具，則不利於他們職業生涯的良性發展。
2.民主式領導者
和集權式領導者形成鮮明對比的，是民主式領導者。這種領導者的特徵是向被領導者授權，鼓勵下屬的參與，並且主要依賴於其個人專長權和影響權影響下屬。從管理學角度看，意味著這樣的領導者通過對管理制度權力的分解，進一步通過激勵下屬的需要，去實現組織的目標。不過，由於這種權力的分散性，使得組織內部資源的流動速度減緩，因為權力的分散性一般導致決策速度降低，進而增大了組織內部的資源配置成本。但是這種領導者對組織帶來的好處也十分明顯。通過激勵下屬的需要，組織發展所需的知識，尤其是意會性或隱性知識，能夠充分地積累和進化，員工的能力結構也會得到長足提高。因此，相對於集權式領導者，這種領導者更能為組織培育未來發展所需的智力資本。
3.維持型領導者
維持型領導者一般也稱為事務型領導者（transactional leader）。這種領導者通過明確角色和任務要求，激勵下屬向著既定的目標活動，並且儘量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協作活動提高下屬的生產率水平。他們對組織的管理職能推崇備至，勤奮、謙和而且公正，將把事情理順、工作有條不紊地進行引以為自豪。這種領導者重視非人格的績效內容，如計畫、日程和預算，對組織有使命感，並且嚴格遵守組織的規範和價值觀。
4.創新型領導者
1）魅力型領導者
這種領導者有著鼓勵下屬超越他們的預期績效水平的能力。他們的影響力來自以下方面：有能力陳述一種下屬可以識別的、富有想像力的未來遠景；有能力提煉出一種每個人都堅定不移贊同的組織價值觀系統；信任下屬並獲取他們充分的信任回報；提升下屬對新結果的意識，激勵他們為了部門或組織而超越自身的利益。這種領導者不象事務型領導者那樣不擅長預測，而是善於創造一種變革的氛圍，熱衷於提出新奇的、富有洞察力的想法，並且還能用這樣的想法去刺激、激勵和推動其他人勤奮工作。此外，這種領導者對下屬有某種情感號召力，可以鮮明地擁護某種達成共識的觀念，有未來眼光，而且能就此和下屬溝通，激勵他們的工作方向。
2）變革型領導者（transformational leader）
這種領導者鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，並能對下屬產生深遠而且不同尋常的影響，如美國微軟公司的比爾·蓋茨。這種領導者關心每一個下屬的日常生活和發展需要，幫助下屬用新觀念分析老問題，進而改變他們對問題的看法，能夠激勵、喚醒和鼓舞下屬為達到組織或群體目標而付出加倍的努力。
3）戰略領導者
戰略領導者的特徵是用戰略思維進行決策。戰略，本質上是一種動態的決策和計畫過程，追求的是長期目標，行動過程是以戰略意圖為指南，以戰略使命為目標基礎。因此，戰略的基本特性，是行動的長期性、整體性和前瞻性。對戰略領導者而言，是將領導的權力與全面調動組織的內外資源相結合，實現組織長遠目標，把組織的價值活動進行動態調整，在市場競爭中站穩腳跟的同時，積極競爭未來，搶占未來商機領域的制高點。戰略領導者認為組織的資源由有形資源、無形資源和有目的地整合資源的能力構成。他們的焦點經常超越傳統的組織邊界範圍中的活動，進入組織之間的相互關係地帶，並將這種區域視為組織潛在的利潤基地。
職責
現代領導者在組織中擔負起引導和服務兩個方面的職責：
1.引導職責是指領導者有責任指導各項活動的開展和協調。
2.服務職責是指領導者有責任為各項活動的開展提供條件和幫助。
可見，引導職責和服務職責是相輔相成的，並且，服務職責發揮得越好，引導職責就越能有效地實現。對於作為組織主管人員的領導者來說，權力和權威是實施領導有效工具，領導者需要用自己所擁有的權力和權威進行控制和指揮，發揮其在組織中的影響力。
職權責利
領導者的職務、權力、責任和利益的統一，它是領導者實現有效領導的必要條件。
職務
它是指領導者身份的標誌，並由此產生的引導、指揮、協調、監督、教育等基本職能；
權力
它是指領導者職責範圍內的支配力量；
責任
它是指領導者行使權力所需要承擔的任務和後果；
利益
它是指領導者因行使職責而得到的報償和獎懲。
角色
領導者是領導活動中的重要因素，它是社會組織順利展開組織運作的重要條件。
首先，領導者是領導活動的主體，在領導活動中起主導作用，居中心地位。領導者在一定的環境條件制約下，由其職權和素質共同形成對所轄組織和人員活動的影響力，這種影響力的大小與領導者的職權和素質成正比。領導者以其高尚的品德、淵博的知識和高超的藝術，產生巨大的吸引力和凝聚力，為實現領導目標創造條件。
其次，領導者在領導活動中起發動作用。它根據特定社會群體的利益和需求，進行科學決策，制定規劃目標，發布指示命令，使領導活動處於動態狀況。
再次，領導者在領導活動中起統率作用。它根據目標任務需要，設定組織機構，合理選人用人，安排計畫實施，並在領導活動過程中，視情況的變化，協調各種關係，不斷修正、完善決策。
影響力
影響力是指一個人在人際交往過程中影響他人思想和行為的能力。人與人之間的影響力在速度、強度、持久性等方面存在著個體差異。領導者的影響力構成是多方面的，其中主要包括：
1．權力因素：包括傳統因素（人們對領導傳統的觀念，屬於非完全強制因素）、職位因素（強制性因素）、資歷因素（非完全強制性因素）；
2．非權力因素：包括品格、能力、知識、感情等因素（完全非強制因素）。
（1）品格方面——這是非權利感召力的重要前提。品格是指反映在人的一切言行中的道德、品行、人格、作風等的總和。這是非權利感召力的本質要素。優良的品格會給領導者帶來巨大的感召力，使群體成員對其產生敬愛感。一個適應社會的好的品格，常被人們作為典範來效仿。品格優良、作風正派的領導，必然帶出一大批正直的下屬。袁采說：“己之性行為人所重，乃可誨人以操履之祥。”一個領導應該懂得無論他（她）職位有多高，倘若在品格上出了問題，其政治威望（感召力或親和力）就會蕩然無存。
（2）能力方面——這是非權利性感召力產生的重要內容。能力是指能夠勝任某項工作的主觀條件，這是非權利性感召力的實踐性要素。人的能力是多方面的，如果一個領導能夠在安排下屬的工作中，避其所短，揚其所長，比如使下屬的專長得到充分的發揮，使本群體的各項工作更加井然有序，這就是領導者識人、用人本領和能力。古人曰：“有才者不難，能善用其才則難”說的就是這樣的道理。
（3）知識方面——這是非權利感召力產生的重要依據。知識是指人們在改造客觀世界的實踐活動中所獲得的直接經驗和間接經驗的總和。這是非權利感召力的科學性要素。知識是一個人的寶貴財富，是領導者領導群體成員實現群體目標的重要依據。豐富的知識會給領導者帶來良好的感召力，會使下屬對其產生依賴感。領導者如果具有某種專業知識，那么，必然會對他人產生影響，具備這種素質的領導要比不具備這種素質的領導，在行使權利上要順利得多。
（4）情感方面——這是非權利性感召力產生的重要紐帶。情感是人對客觀事物（包括人）主觀態度的一種反映。這是非權利性感召力的精神性要素。領導人深入基層，平易近人，時時體貼關心下屬，和下屬同甘共苦，與下屬建立良好的情感，就容易使下屬對其產生親切感，下屬的意見也容易反映到領導處，從而在領導做決策時可以根據民眾的工作情況和思想狀況作出更科學、合理的決策。
任何一個在位的現職領導者都同時擁有兩種影響力——強制性影響力和自然性影響力。強制性影響力來源於領導者的地位權力，下級被動接受其影響，影響力持續的時間是短暫的；自然性影響力來源於領導者的個人條件，下級主動接受其影響，影響力持續的時間是持久的。
不同風格的領導者兩種影響力組成的結構比例是不相同的。國內外常用兩個性質不同的指標同時對領導者進行分類，即硬指標——工作目標是否達到，軟指標——自然影響力變化的方向。根據這兩個標準，可把領導者分為三種類型：一是不成功的領導者（工作目標沒有達到）；二是成功而無效的領導者（工作目標雖然達到，但自然影響力下降）；三是成功而有效的領導者（不僅工作目標達到，而且自然影響力也在不斷提高）。
與管理者關係
1）管理者是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力，其不屬於任何人；而領導者則可以是被任命的管理者，也可以是從群體中產生的非管理者，影響力主要來自非職位權力。換句話說，管理者不一定能夠成為真正的領導者，而領導者則一定能夠成為管理者！
2）管理可以運用職權迫使人們去從事某項工作，而領導者是依靠個人的魅力去影響他人。
3）管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領導者依靠的是遠景規劃、激勵去實現目標。
4）領導具有全局性，管理具有局部性。
5）領導具有超前性，管理具有當前性。
6）領導具有超脫性，管理具有操作性。
素質
指揮者
領導者素質，基本上要具備：
（1）進取心
（2）領導願望
（3）誠實與正直
（4）自信
（5）智慧
（6）工作相關知識
領導方式風格
與發展相匹配
一個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大小和管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有100名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工後面，心存感激即可。”
不同的發展階段和規模應該採用不同的領導方式。比如說，小企業和初創企業，由於員工數量較少，企業的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即採用“以身作則式”的領導風格；也可以結合“耐心說服式”領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨並加以說服。隨著公司不斷發展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉移，採用其它更為有效的領導方式。
不同的行業或產業應該採用不同的領導方式，否則企業的領導力就會大打折扣，甚至會把企業領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環境。這時就需要更多地激發團隊活力，鼓勵創新，如果企業採用“強制型”的領導方式就可能會抑制創新；而傳統企業面對的是相對穩定、發展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。
領導者應虛心傾聽下屬
十項特質
市場競爭越來越激勵，而人才的重要性不言而喻。濤濤國際企管的卓世傑老師認為，優秀的領導者應該具備以下十個特質：
專業知識能力
卓越的領導者不僅要熟悉組織內部的運作，更必須要隨時提高警覺，注意外在環境的變化，如果領導者具有高度的專業能力，他的直覺判斷就會非常敏銳，結合專業能力和正確的判斷，處理事情有條不紊，企業不僅能夠有序發展，即便是陷入危機時也能轉危為安。
熱情與胸襟
具備專業知識與技能的領導者必須適時的給予員工必要的指導，教導與領導是相輔相成的，領導者必須願意傳授知識、分享見解和經驗，協助員工成長和發揮創意。藉助領導者高人一等的專業知識與能力，透過指導啟發員工的智慧，締造彼此雙贏的局面，為企業創造更多新的契機。
誠實正直人格
領導者必須具備崇高的道德價值觀，要有誠實正直的人格，做到“言出必行”。無論是在生活的態度上或是業務的執行上都必須時常檢視反省是否有依照承諾完成該做的事，誠實正直的人格對一個領導者而言，就如同質量對產品的重要性一樣。因此無論是在人前人後，都必須說到做到，保持誠信無欺且言行一致的態度，這樣才能與他人建立彼此互相信賴的關係。
自信與睿智
領導者必須透過自信來說服目標和決策的正確性，有足夠的智慧蒐集、整合、解讀大量的信息，以創造願景、解決問題、做出正確的判斷與決策，領導者必須時時檢視決策過程，具備敏銳的洞察力，靠智慧來結合環境的變化調整步伐，不墨守成規。
自我尊重
領導者謙卑為懷並尊重他人、放下身段與傲慢，將別人的尊嚴視同自己的尊嚴，並且信任部屬和員工，懂得充分授權。如果領導者不願意相信別人，或者沒有給部屬充分發揮的機會，就會造成彼此間的不信任、缺乏認同感，這樣會導致部屬工作情緒低迷、效率低下，企業無法長治久安。
強烈的企圖心
新時代的領導者必須是高瞻遠矚的，充滿積極主動的活力，有著影響他人和領導他人的企圖心，表現出願意承擔重任的意願。無私和堅定的領導者才能夠獲得部屬的支持，傑出的企業家無論時代的浪潮和脈搏如何改變，都保持一顆永不止步、不斷向前的心，企業也才能實現不斷的超越。
有效時間管理
企業的領導者往往業務繁重，如果無法做到有效的時間管理，不僅會延宕自己的時間，部屬甚至整個企業的工作也會變得混亂，進而變成一個惡性循環，領導者會因此無法進行周全的思慮和做出正確的決策。因此，一個優秀的領導者，必須善用時間，掌控自己的行程，避免工作混亂和沒效率，既害苦自己，也折騰員工，造成將帥無能累死三軍的窘境。
圓潤處世態度
知識經濟時代，企業組織將回歸以“人性”為核心的領導，科技為表，人性為里，表里合一，組織才能發揮功效。因此，新時代領導必須具有圓潤的處世態度，能充分與別人進行意見溝通及互助合作，耐心的傾聽別人的聲音，具有人情味、活潑熱心、保持幽默，破除頭銜、角色與地位的隔閡，隨時關懷別人，了解員工的需求，適時傳遞溫暖，營造出團隊和諧的氣氛，才能提升工作的效率。
跨領域思考
在這個不確定的年代，為了適應快速變遷的競爭形勢，企業必須有全球化、風險承受度高的領導者，為了增加個人的競爭優勢，領導者除了領域內的知識與技能外，還要博學多聞、見多識廣，廣泛的涉獵各個領域的知識，這樣才能為企業創造附加價值。
彈性靈敏
領導者必須是彈性的、靈敏的，知道轉變的需要，並實時做調整，行動力強，不被傳統與模式所束縛。具有高EQ和自我認知，能夠從錯誤中學習，善於傾聽並說服他人，具有接納與支持別人意見的肚量，了解自己的部屬，也讓部屬知道關心之情，對員工的表現能夠公開表示嘉許與勉勵，這就是新時代領導者的風範。
常見心理障礙
領導者的心理障礙指的是在領導活動中，領導者所表現出來的不良心理狀態。這種心理狀態對其自身的心理健康以及領導工作有許多消極影響。因此，分析領導者的心理障礙，加強領導者心理素質鍛鍊，使其心理狀態與客觀環境達到平衡，具有十分重要的意義。在實際工作中，常見的領導者心理障礙有以下六種：
權力欲
領導者在組織內擔任一定的職務，掌握一定的權利。這種權利本應是領導者履行崗位職責，實現組織目標，為被領導者謀利益的手段，由於個人素質和思想認識水平的差異，使得一些領導者對權利的認識發生了偏移，在一定程度上出現了心理障礙。產生這種心理障礙的原因，除了領導者個人素質因素外，還受到傳統觀念和長期封建專制及家長制的不良影響。如有的領導者以強權為核心原則考慮問題，恣意實施所謂“權力性影響”，依仗強權手段，迫使被領導者絕對服從自己的個人意志，領導活動籠罩著主奴關係的氣氛；有的領導者以自我為中心，把自己凌駕於被領導者之上，頭腦中充滿著等級觀念、尊卑意識。在領導活動中，雖然不依仗強權手段，但強調權力的主體作用，一意孤行地實施其領導行為。一旦取得領導績效，便過分誇大領導者的作用，始終有一種居高臨下，甚至是“救世主”的心態；有的對其所作的決定和決策，只願聽贊同意見，不願聽反對意見，不願意“納諫”等。這種心態嚴重影響了領導者的心理健康，人為地造成精神壓力和心理負擔，這對領導工作的開展是極為不利的。
嫉妒
嫉妒是一種消極的、有害的心理。嫉妒的行為特徵主要表現在：喜歡自我表現，什麼都想比別人搶先；凡事以我為中心，從自身利益出發，對他人缺乏理解與認同；富於攻擊性，攬功推過；缺乏自信又惴惴不安，對競爭者虎視眈眈；貌似和藹親切，其實冷酷無情等等。
領導者的嫉妒大多是由於社會對自身的評價產生的，嫉妒的中心往往是對方的地位、名譽、權力和業績。從積極的方面說，嫉妒可以成為競爭的動力和源泉，但其消極影響遠遠大於積極影響。嫉妒往往使領導者變得偏激，帶來一定程度的心理緊張和攻擊性行為，甚至做出違反道德準則和法律法規的事情。
消除嫉妒的理想方法，首先，要樹立靠自己的努力去超過對手的思想，要把不服輸落實在行動上，而不要停留在口頭上。其次，要有達觀、平和的心態，客觀公正地評價客觀環境，審視事態的發展，對於自身的能力和他人的能力，要有一個比較客觀的分析和判斷。最後，要理智地剖析、認識嫉妒的原因。領導者只要深入地思考一下就會明白，如果固守己見，抱著嫉妒不放，就會失掉更有價值的東西。
多疑
多疑的人在心理上總是處於不安全、痛苦的猜測狀態中。這種不正常的心理反應往往是由於人們對客觀環境或他人的主觀判斷失誤，而又沒有認識到這種失誤所引起的心理上的失控。“杯弓蛇影”這個成語講的就是這種疑心病。在現實生活中，有的領導者會因為某一次遭受上級批評而懷疑上級不信任自己；有的領導會因為由於自己的突然到來終止了他人的談話而懷疑別人正在議論自己；有的領導甚至懷疑自己的下屬對自己是否忠誠等等。這種不健康的心理狀態如果不加以矯正，就會逐漸發展成為一種病態，影響個人的發展，而且多疑會破壞組織內部的團結，造成人與人之間互相不信任，工作中不能密切配合，故意給對方出難題。這樣，就會嚴重破壞組織的凝聚力，造成人心渙散、身心疲憊的局面，對實現組織目標，提高領導績效極為不利。
焦慮
焦慮是一種消極的情緒反應，是個體對環境即將出現的變故或者需要做出的努力，在主觀上引起緊張和不愉快的期待情緒，包括自尊心的損傷，自信心的喪失，失落感和內疚感，以及相互交織的不安、憂慮，甚至驚恐等情緒狀態。對於領導者來說，產生焦慮的原因是多種多樣的，青年領導者可能會由於工作壓力過重，人際關係複雜，需要不能及時滿足，以及擔心不慎會失去領導職位等原因產生焦慮；中年領導者可能會因為長期不能打開工作局面，工作進展不大，生活壓力比較重等原因產生焦慮；老年領導者則可能會由於即將離開自己工作多年的崗位，既留戀原有的工作，又擔心退休之後自己的社會地位和生活待遇等受到影響而焦慮。與焦慮相伴的往往是煩躁不安，情緒波動。領導者的焦慮情緒使其不能夠冷靜地思考和處理問題，喪失積極的進取精神，同時還會損傷領導者的自信心，使得領導者對工作和生活缺乏熱情，因而在一定程度上影響到被領導者積極性的發揮。
虛榮和自卑
虛榮和自卑是由於自尊心失調而造成的兩極表現。領導者的虛榮主要表現為：自我炫耀，文過飾非，弄虛作假，對表揚沾沾自喜，對批評耿耿於懷，乾工作講門面、講排場、不務實。虛榮心是對自尊心的曲解，其產生的思想基礎是對榮譽和獲得榮譽的手段的不正確認識。領導者的虛榮心不僅會使領導者個人陷入榮譽的漩渦不能自拔，迷失自己應該追求的正確目標，而且會給工作造成一定的損失。
領導者的自卑感通常表現為：對自己的智力和能力估計不足，遇事不敢決斷；不敢觸及矛盾的焦點，不敢獨當一面；生怕被別人譏笑，對自己的意志力缺乏了解。自卑感的產生，往往是在受到挫折之後，自尊心長期受到壓抑的結果。克服自卑感，關鍵在於領導者要保持心理平衡，客觀評價自己，正當表現自己，適當補償自己。在自卑感占上風時，不妨多告訴自己有哪些優點，多想一些自己成功的事例，增強自信心和自尊心。
麻木或冷漠
麻木或冷漠是個體對挫折的消極反應，它是對挫折環境的一種自我保護性或防禦性反應。麻木或冷漠是一種綜合性的心理障礙。它包括缺乏積極的認識動機，活動意向減退，情感冷漠，情緒低落，意志衰退，思維不活躍等等。這種消極反應一旦侵蝕領導者的心理，就會使之表現出缺乏進取精神，思想容易僵化保守等特徵。領導者克服麻木、冷漠心理障礙的最好辦法是到民眾中去，從民眾中汲取智慧，增強戰勝挫折和困難的勇氣。
領導者領導力
雖領導力是當前組織中的稀有資源，但並不是不可學會的。華略諮詢首席顧問蔣小華認為每個人都具有潛在的領導力，不少人總是將領導力與高職位聯繫在一起，領導力不是一個位置,它是一個過程，無論他是在總統套房內還是在前線，無論是在主導地位上還是在輔助地位上。
糟糕的是，人們認為領導力只被少數人所擁有。其實，領導力不是一個基因，它不是一個秘密並且不是不能為普通人所理解。只有少數幸運的人可以破解領導力代碼--這種說法是不正確的。調查表明，領導力顯而易見可以通過實踐來學習。在調研中，我們幸運地聽到和看到超過2500個普通人領導其他人走向成功的故事。
只要我們加強修煉，遵循一定的原則，每個人的領導力完全可以被激發與培養。那么，華略諮詢首席顧問蔣小華認為，遵循以下六個基本定律就可以挖掘你的領導力。
定律一：不能等待 只是依賴一個絢麗的目標是很難讓每一個人對未來都充滿希望，你必須要用成果讓他們知道。所以，等待開始行動的許可不是一個好領導應具有特徵，帶有一種緊迫感來行動才是好領導者具備的特徵。成果源於大量且快速地行動。如果你要成為現在或未來的領導者，首先要做的事情就是你要發起一起探險的旅行。真正的領導者從不等待，也不等待所謂時機，總是把自己打造成一個正確的人。
定律二：高尚人格 你覺得值得尊重與追隨的領導者是什麼樣？大家一致認為“誠實、有前瞻性、富有激情、有勝任能力”。如果你不相信傳遞信息的人，你就不會相信信息的真實性。我相信、我看見，如果領導者不能明確他們所相信在是什麼，那么就會出現立場的不穩定。高尚的人格是領導者基本要素，沒有高尚人格就不會有跟隨者，沒有跟隨者就更談不上領導者。要知道，領導者與跟隨者會同時存在的。
定律三：啟導願景 我們不僅需要領導者是值得信賴的，還需要他們具有前瞻性，要有目標和遠見。這個能力可以展現社會發展和未來前景，事實上，這是一個領導者區分於其他可信資源的重要因素。領導者對未來充滿希望，並樹立明確的遠景，讓願景引導跟隨者向前進的。所以，領導者要善於造夢，並不斷傳播夢想，直到人們相信這個夢一定會實現。
定律四：分享價值 對於領導者來講，坦率地說出目標和價值觀很重要，他們所說的必須和他們的支持者的志向是一致的。如果領導者所提倡的價值不代表其支持者的意向，那么他們就不能夠動員人們整體行動一致。領導者必須要得到大眾的一致意見，這種一致的意見是建立在共同事業和共同原則上的。他們必須建立一個有共同價值觀的共同體。
定律五：團隊合作 領導力不是個人行為，而是團隊行為。為什麼競爭不能加速成功？是因為嘗試著去做得更好，和嘗試去打敗別人是兩件不同的事情。一個是達到最高峰，另外一個是讓別人失敗。一個是成功，另外一個是服從。真正的領導者應集中在給消費者創造價值，給學生傳授智慧和技術，給病人祝福，讓他們的居民感到驕傲，這些勝於集中在和別人競爭上。在一個複雜的社會裡，能夠勝利的戰略方針是永遠建立在“我們”而不是“我”的哲學理論上的。
定律六：言行一致 要求別人去改變，只憑藉領導者鼓舞人心的演講是不夠的。雖然具有說服力的言詞是鼓舞人們精神所必要的，但是聰明的領導者都知道權力是根據事實得來的。他們期望領導者可以表露出來，集中精神，並且直接參與到獲得成功的過程當中來。領導者會抓住每一個機會來向其他人展現他們自己深深渴望支持的例子。用以身作則來說明他們是怎樣將遠見和價值切實實施的。這就是他們怎樣體現個人價值的證據。這些證據就是人們所尋找和敬佩，並願意追隨的領導者的特徵。在我們對領導者可信性的調研中，我們要求人們告訴我們他們怎么肯定那個人是值得信賴的呢?大多數的回答是:“他們說到做到。”要獲得信任，以身作則是必要的。當要判定一個領導者是否值得信任時，人們首先是要聽到，然後是要看到實際行動。當兩者一致時，就能判斷出了。
你怎么才能使人們願意把他們的生命放到你的手中？你最好遵循領導力的黃金規則：說到做到。華略諮詢首席顧問蔣小華指出：讓中國的企業多一些領導者，少一些管理者！
