職業經理人

職業經理人，是指在一個所有權、法人財產權和經營權分離的企業中承擔法人財產的保值增值責任，全面負責企業經營管理，對法人財產擁有絕對經營權和管理權的職業，由企業在職業經理人市場（包括社會職業經理人市場和企業內部職業經理人市場）中聘任，而其自身以受薪、股票期權等為獲得報酬主要方式的職業化企業經營管理專家。

一般認為，將經營管理工作作為長期職業，具備一定職業素質和職業能力，並掌握企業經營權的群體就是職業經理人。寬泛來講，職業經理人橫向看是分類的，財會、生產管理、技術； 縱向看也是分層次的，企業需要各種層次的職業經理人。比如第一個層次是能工巧匠型的；第二個層次是元帥型的，在一個領域中可以帶領一幫人來完成一個特定項目；最後一個層面則是老師型的，必須有系統的思考，所以說是很寬泛的。

基本介紹

• 中文名：註冊國際高級職業經理人
• 外文名：Certified International Senior Professional Manager
• 起源：美國
• 主要能力：業務管理

定義

一般來說，職業經理人就是憑能力憑業績吃飯的人，而不是憑貨幣資本吃飯的人。

職業經理人是專門從事企業高層管理的中堅人才，具體而言就是具備良好的品德和職業素養，能夠運用所掌握的企業經營管理知識以及所具備的經營管理企業的綜合領導能力和豐富的實踐經驗，為企業提供經營管理服務並承擔企業資產保值增值責任，經營管理業績突出的職業化的企業中高層經營管理人員。

學界對於職業經理人的定義也有多種，一個有代表性的說法是，所謂職業經理人雖然是受薪階層，但作為企業重要的管理者，所獲薪酬相當高，在美國的一些大企業高級職業經理層的平均收入已經達到了普通員工平均水平的一百多倍，因而有“金領”之稱。

現代人力資本理論將職業經理人與技術創新者共同稱為人力資本，也就是說，職業經理人屬於人力資本範疇。作為職業經理人，必須具備較高的個人素質和較高的專業技能和管理才能，較強的敬業精神、創新意識、冒險精神和競爭的衝動，堅韌不拔、自信果斷和強烈的事業心，能通過事物表面看出本質的洞察能力、決策能力、豐富的工作經驗和深厚的理論功底，組織協調能力以及知人善任的用人能力，在知識方面，職業經理人要具備硬知識、軟知識和社會知識。這些都是促進一個人成為職業經理人的基本條件和重要保證。

在中國企業發展史上，隨著中國企業的強大，職業經理人隊伍也一直處於快速增長之中。原微軟中國區總裁唐駿，後加入盛大網路，擔任總裁職務，是典型的職業經理人生存方式，享有“打工皇帝”之稱。年薪達到500萬的原用友軟體總裁何經華以及因為功高蓋主，最後不得不離開TCL，加盟長虹的“手機狂人”萬明堅，都是職業經理人中的優秀代表，他們為企業創造了巨大的財富，甚至有可能改變了一個企業的命運，但他們自己的命運，卻並不一定完全掌握在自己手中，這就是中國本土職業經理人的無奈。

作為社會群體中特殊的一個群體，職業經理人在社會經濟轉型中的角色是尷尬的。一方面，他們是董事會或者是企業大股東聘請的企業管理者，也就是，在董事會或者大股東眼裡，職業經理人的角色定位就是“保姆”，需要像保姆照顧小孩一樣，努力呵護企業的成長和發展。但在實際的操作過程中，總是有職業經理人會自覺或者不自覺地陷入到了充當“婆婆”的角色當中，以為自己坐上了總裁或者CEO這個位置，就覺得自己是老闆了，這個企業自己就是老大了，出現一些與董事會或者大股東不相和諧的關係，最終導致自己的離職或者遺憾出局。在這方面，有很多職業經理人都有過這方面的經驗教訓。

產生

職業經理人起源於美國。1841年，因為兩列客車相撞，美國人意識到鐵路企業的業主沒有能力管理好這種現代企業，應該選擇有管理才能的人來擔任企業的管理者，世界上第一個經理人就這樣誕生了。

十九世紀中葉，美國鐵路貨運進入大規模正式運營階段。當時，由於軌道、機車、車輛等分屬各區業主所有，貨物在鐵路運輸途經各區時，需要頻繁地更換車體與押載人員，進行區段計價核算，經常性地造成大比例的貨物缺損和不可控制的日期順延。而不同中轉區段貨運計畫的連貫性、對接性的欠缺，所形成易損品、易腐品的中途損耗亦不鮮見。

基於此現狀，世界上第一批職業經理人——專業貨運計畫人員應運而生。專業貨運計畫人員接受政府統一付薪，不得接受各區業主所支付的工資、獎金乃至賄賂；並嚴格按照鐵路貨運行業規則行事，藉以對運程貨物進行綜合調配、取價，然後按各區段運營噸公里數，向各區業主進行利潤分配；如果一旦違反本行業規則或出現收受非法利益等問題，即予以開除，且此生終身不得再從事此種行業。

因為這些專業貨運計畫人員所得薪酬標準，幾乎兩倍於當時美國工業熟練工人的薪酬，而且在社會上、家庭中受尊重，受重視的程度更遠遠超出其薪酬水平所能代表的社會價值，每一個專業貨運計畫人員均極珍惜自己的工作，視自己的職業前途如生命。

剖析

職業經理人是人才市場中最有活力與前景的階層。經理人最重要的使命就是經營管理企業，使其獲得最大的經濟效益。所以對職業經理人有其獨特的評價標準、就業方式和利益要求，其報酬及社會地位的高低取決於經營業績的好壞，他們必須承擔經營失敗後的職業風險。經理人的職業化，必須將經理人的利益與企業的經營績效結合起來，將他們的命運與企業的生死存亡聯結起來，從而形成同舟共濟、榮辱與共的關係格局。企業經營的成功與巨大的挑戰，使職業經理人成為既具有風險性，又令人非常嚮往的特殊職業。

作為一名優秀的職業經理人，他必須要有管理藝術、領導水平和組織才能，對處理各種疑難問題的穿透力要很強，輻射範圍要廣。特別是能透過事物的現象看到本質，能準確地抓住問題的要害，善於從錯綜複雜的事物中理出頭序，對上對下都要有很強的穿透力及輻射力。做管理工作，主要是與人打交道，人是有思想意識的，也是最難管、最頭痛的，通人性、講道理，尊重人、關心人、理解人和信任人，看到人才的價值，重視人才的作用，挖掘人才的潛能尤為重要。

上司身份

角色定位

作為企業的職業經理，都要管理一定數量的直接下屬（幕僚型中層管理人員除外，如總經理助理）。對於這些直接下屬而言，職業經理就是他們的上司。在下屬面前，職業經理必須扮演五種角色：

職業經理在下屬面前的角色

管理者

作為上司的職業經理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過他人達成目標”的人。公司對於職業經理的要求，就在於需要通過他去管理員工。假如一個職業經理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標，那么，他就是失職，或者說是角色錯位。作為管理者，職業經理的首要任務就是如何讓下屬去工作。

1.職業經理日常工作事項

（1）制定年度工作目標和年度計畫。

（2）向下屬分解部門工作目標，並幫助下屬建立工作計畫。

（3）制定部門政策。

（4）下屬的績效標準設定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進。

（5）審查日常和每周、每月生產、銷售或工作報告。

（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。

2.職業經理管理的對象

（1）人員

人員的數量、學歷、經驗、年齡、能力、態度等等，下屬之間的人際關係和工作關係。你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現在人事統計表和人事檔案中，而是體現在你能否很好地開發和利用上。

（2）固定資產

工具、電腦、傳真機、印表機、庫房、辦公室、辦公用品……這些固定資產不歸你所有，但是，你作為管理者，有權使用，它們能幫助你完成工作。

（3）無形資產

公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業中的影響力、在客戶中的影響力……別小看這些無形資產，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業務時必不可少的。

（4）財務

成本預算、費用支出、折扣、回款、返點等等，這些都是你開展業務必不可少的，是公司按一定的限額給你的權力。

（5）信息

公司有專門的部門向你提供行業信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負責業務的信息。

（6）客戶

對於業務部門來說，客戶關係、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。對於職能部門來說，各類供應商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務所等等，都是保證工作順利進行的資源。

（7）時間

時間是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務，可惜你只有一年時間。時間資源是可以平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。

3.職業經理的四大職能

職業經理運用上述資源，通過發揮下面的職能實現組織賦予的目標。

（1）計畫

確定部門的目標和發展方向，並為實現目標和發展方向制定最佳的行動步驟，這就是計畫。計畫將涉及到如下幾個方面的問題：

①有助於達成目標的相關政策。

②下屬的目標和計畫。

③職業經理的行動計畫和時間表。

④關鍵點的控制。

⑤預算、人員、組織方式等等。

（2）組織

一旦職業經理確定了目標，制定了實現這一目標的計畫和步驟，就必須設計和制定一項組織程式，這項工作往往被一些職業經理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題：

①部門內的組織圖、指揮鏈和管理關係。

②各職位的描述和設定。

③外部工作流程和內部工作流程。

④為了有效地發揮所有下屬的作用，需進行一定的授權，必須決定需要授權的人員、許可權和時限。

⑤必須在下屬之間建立良好的工作關係，使下屬之間能夠相互協作和配合。

⑥處理好本部門與其他部門之間的關係。

（3）控制

當本部門或下屬的工作目標或績效偏離設定的目標時，要想辦法使之回到正確的軌道上來。控制涉及到的問題如下：

①工作追蹤，及時掌握工作進展情況。

②診斷，將實際效果與預設目標比較。

③檢查計畫的執行情況。

④糾正錯誤的具體措施。

（4）協調

①職業經理要用“三維”意識進行協調。

②按照指揮鏈，與上司和下屬協調。

③通過與同級的工作協調，得到公司其他部門的積極支持。

④幫助下屬協調外部資源，是管理者的一個重要的職能。

領導者

通常人們將上司稱為“領導”，最好把領導理解為行為方式，而不只是職位概念。

設備、材料、產品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領導。小企業做事，大企業做人！職業經理的角色不只是對所擁有的資源進行計畫、組織、控制、協調，而關鍵在於發揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰鬥力的團隊，激勵和指導下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的衝突，幫助下屬提升能力。這是職業經理十分重要的角色。

教練

一項國際調查表明：員工的工作能力70% 是在直接上司的訓練中得到的。也就是說70%與你有關。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職。或許這也正是部門經常不能很好地實現目標的原因。

提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。當你感到下屬的能力不足以應付工作的挑戰時，你可能會責備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，可能會責備公司沒有安排專門的培訓。其實，一項國際調查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓練中得到的。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當中不斷地訓練他們。

有些經理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。在這種情況下，公司永遠不能得到很好的發展，因為員工不具備很強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。當好教練是職業經理至關重要的角色之一。

遊戲規則的制定者和維護者

職業經理在本部門遊戲規則的制定和執行中，發揮著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規章制度感到不滿意，如果職業經理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。當員工在私下議論公司的規章制度時，職業經理要告訴他們遵守公司規章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。

假如職業經理當著下屬的面發牢騷，評論公司的規章制度如何如何不合理，就會導致員工不遵守規章制度，或者對公司的規章制度指手畫腳或私下議論。

在現實中，存在類似這樣的破壞公司遊戲規則的事情。例如，員工用公司的電話聊私事，職業經理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為，這種情況就屬於不維護公司規章制度的現象。由於職業經理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規則，你的下屬就會持有錯誤的認識，帶著這種錯誤去執行任務，必然會帶來極大的負面效應。

規章制度只是一種規定，是否見效的關鍵就在於執行。職業經理與基層的管理人員及普通員工的關係最為密切，對於公司的規章制度的維護起著極大的作用。

績效夥伴

績效夥伴的概念，是現代國際企業中非常流行的一個概念。可以說，職業經理是下屬的績效夥伴，雙方通過共同的努力，實現下屬的工作目標，進而實現職業經理的目標，最終實現公司的目標。

職業經理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結果，或者在下屬做得不好時就訓斥一頓。你與下屬之間是績效夥伴的關係。

績效夥伴的涵義是：

（1）績效共同體。你的績效依賴於他們，他們的績效依賴於你。互相依存，誰也離不開誰。

（2）雙方平等。既然是夥伴，就是一種平等的、協商的關係，而不是一種居高臨下的發號施令的關係。通過平等對話指導和幫助下屬，而不是通過指責、批評幫助下屬。

（3）從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發，考慮下屬面臨的挑戰，及時幫助下屬制定績效改進計畫，提升能力。

常見誤區

業務員

一些做業務或者技術出身的職業經理常常把自己仍然當成業務員或技術員，工作中身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了自己的最大職責在於率領整個部門的人去完成工作。這樣的職業經理一般業務或技術都非常好，而且，絕大多數也是因為在業務或技術方面的突出成績而被提升起來的，對管理並不擅長。

這樣的職業經理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補漏；第三，下屬把自己份內的事反授權給經理去做；第四，人員流動，出現人才空缺，職業經理去補缺。這些情況都是職業經理沒有扮演好管理者角色的體現。

1.以業務為主

職業經理是管理者和領導者，主要作用在於領導部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業務或技術工作。這種偏差使公司“失去了一個出色的業務員或工程師，而得到一個蹩腳的職業經理”。特別是一些技術出身的職業經理，在大學學的是軟體設計，到公司又搞了多年的軟體設計，提升到職業經理崗位後，捨不得放棄專業，長期只與電腦和書本打交道，對計畫、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情願了解。

2.不懂管理

特別值得注意的是：這類職業經理雖然學歷很高，卻常常對管理十分淡漠。認為管理沒有什麼，總認為“只要你業務過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你乾的”。一旦制定了新的工作目標，這類職業經理馬上就進入了狀態，從業務和技術的角度考慮工作怎么做，考慮得十分仔細，並且以此為榮。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什麼樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。結果，部門搞得一團糟。

3.對下屬的業務或技術要求過嚴

以前角色偏差經常導致只從業務或技術的角度看待下屬、看待問題。由於在業務方面出類拔萃，對下屬的業務要求很嚴，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來，失去耐心。結果造成這類職業經理的手下很難再有業務高手或技術高手出現。

領主

這種角色錯位比較常見，這類職業經理將部門看成是自己的“獨立王國”，把自己當作“領主”。認為“我部門的事，就是我個人的事”、“我部門的人，就是我的人”。將部門的事和人完全置於自己的“勢力範圍”之內，誰也動不了，碰不得。

1.忽略自己角色的多維性

這類職業經理忘記自己的角色是多維的。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。一味強化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導致“領主”意識的產生。

2.將自己看成下屬的保護人

所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關係。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業夥伴，然後才是下屬。你的下屬和你一樣，都具有獨立的人格和相應的工作授權，和你不是人身依附關係，不應將你自己看成是下層的保護人。

3.過分看重自己對下屬的作用

下屬尊敬你可能是因為你有較強的業務能力，也可能是因為你比較關心他們，也可能僅僅因為你是上司。而千萬不要理解為下屬什麼事都離不開你，業務上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業經理，也遠遠沒有你自己想像的那么重要。

官僚思想

中國有著悠久的“官本位”歷史，企業更是套用了各級行政級別。這種角色錯位在於：我是經理，就是官。

官僚思想在某些職業經理身上非常突出，表現為辦事按部就班，官氣十足。今天不能辦就是今天不能辦，按規定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題，而是四平八穩的就事論事。

1.過分看重自己的級別

對按什麼規格和級別對待自己等十分敏感。比如公司里有幾個部門經理在一起開了個會，他就會嘀咕：部門經理級的會議，怎么沒有我？喜歡別人稱自己為“總”，不喜歡被人稱“經理”（許多公司已經在“官本位”的壓力下，將部室一級的經理改稱為總經理了）。

2.用級別看待遇

對什麼級別應該享受什麼工資和待遇，一點也不馬虎。其實，在公司里，工資待遇是依據在一個職位的“相對價值”而定的，是根據工作的績效而定的。都是部門經理，工作的“相對價值”不同，績效不同，工資待遇可能相差很大。

3.官僚作風

官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，什麼都是自己說了算，不懂得也不重視發揮團隊的智慧。工作講求公事公辦，不管市場變化和客戶需要，只管和你講規定、講原則。在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬懂不懂規矩，不問下屬的做法是否正確。

要領

職業經理要較好地認知和踐行上司角色，需要做好三件事情：

做管理者該做的事情

作為管理者，你應該做的是制定目標，支持、激勵下屬，並與他們溝通，為下屬創造很好的工作環境，帶動你的團隊去完成工作目標。

正確處理業務與管理的關係

在公司里，高層管理者幾乎不涉及具體的事務。中層管理則不同，既涉及管理，又涉及具體業務。高層管理者可以不懂業務，中層管理者卻不可以，他必須是一個業務“高手”。

中層管理者必須面對大量的業務問題，對於這些問題，中層管理者必須予以回答和解決。一般來說，中層管理者是最終解決者。需要老闆解決的問題，不可能是具體的業務問題。

除了業務問題，中層管理還必須面對比高層多得多的管理問題，如制定計畫、對下屬實施激勵、對下屬的工作追蹤及評估、與下屬溝通、與其它部門協作，解決部門間、部門內部的人際矛盾和衝突問題等等。總之，中層管理者必須懂管理、善管理。

一方面，中層管理必須通過下屬們的工作才能達到目標，而這就需要有良好的管理；另一方面，中層管理又必須是業務帶頭人，必須在業務上花費許多時間和精力。於是，中層管理者往往要陷入業務與管理的兩難境地，優秀的職業經理必須二者兼顧。

處理好管理者和領導者的關係

職業經理既是管理者又是領導者，這就要求他不僅要具備計畫、組織、協調和控制的能力，還需要具有影響員工的能力，能夠激勵和引導員工。職業經理要引導下屬共同為公司的目標而努力。

必備能力與素質

能力構成

職業經理人的執行能力主要表現為兩個方面：業務能力和管理能力。由於不同的行業、職位的業務能力存在著很大的差異，所以以下主要介紹職業經理人的管理能力。

1.角色認知能力

職業經理既是企業高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關係，另外還是外部的供應商和客戶。

因而，職業經理實際上需要經常轉換角色，這就很容易出現偏差。所以，角色認知能力在其管理作用的實現方面起到基礎作用。

2.時間管理能力

優秀的經理人和糟糕的經理人的效率可能會相差十倍以上。導致這種差距的重要原因可能是對時間管理的不同。職業經理處在企業的樞紐地位，對時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。因而，高效的時間管理是職業經理人必備的能力。

3.溝通能力

關於溝通存在兩個“70%”的說法：第一個說法是經理人70%時間用於溝通方面，第二個說法是企業70%的問題是由於溝通障礙引起的。這兩個說法都說明了一個問題：職業經理必須花大量的時間和精力用於解決溝通的問題。

4.目標管理能力

假設一個企業的每一個成員都有自己的想法，而沒有共同的目標，那么企業就很難發展。目標管理就是要實現大家一條心，共同為企業的目標努力。

5.激勵能力

企業里的激勵手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權、顯示地位等方式，而在職業經理隊伍中占大部分的中層經理卻沒有這么多權力或者資源為其下屬提供這些激勵，所以，對於職業經理的激勵能力就有著更高的要求。

6.績效評估能力

企業每年都對員工的工作進行績效考核，目的是評估員工的工作狀態和工作成果，並根據考核的結果進行人事決策，這個考核關係到員工的薪酬調整、職位升遷、任免等各個方面。過去，職業經理在這個過程沒有多大作用，但是現代的管理要求職業經理必須和下屬保持績效夥伴的關係，也就是要為下屬的工作績效的提升負責。

7.領導能力

關於領導能力存在這樣的誤區：有一些職業經理，尤其是資深的職業經理，習慣於通過直接下命令的方式來實現其領導作用。實際上，領導能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目標去努力工作。

8.教練技能

在企業里，員工70%的能力來源於他的上司，是他的上司在工作當中輔導或教練來的。另外的30%可能才來自於企業的培訓和教育活動。這就意味著，如果職業經理不懂得如何去教練、培養、輔導自己的下屬，就意味著下屬很可能不具備那70%的能力。

實際工作中，很多職業經理都有這樣的體會：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。但想一想，職業經理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導下成長和具備的呢？對於現代的職業經理來講，教練能力是一個十分重要的能力。

9.授權

有一些職業經理可能會以為高層對他的授權範圍很小，因而他無法或沒有必要對下屬授權。實際上，有調查表明，普通員工對於職業經理在授權方面的要求比起中層對於高層在授權方面的要求更加強烈。由於管理一般要通過他人來達成工作目標，因而只有對下屬進行有效授權，才能調動他們為實現共同目標而努力的積極性。所以，授權對於職業經理也是非常重要的。

10.團隊發展

現在，無論是跨國企業、民營企業，還是國有企業，它們都很注重團隊精神和團隊建設。實際上，一個企業發展的關鍵，30%是可以通過文字形式描述的管理制度，而70%則是靠團隊協作完成的。一個團隊里，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補能夠實現團隊的協作的功能。中層管理人員必須善於發掘下屬的優點，以及在成員間發生衝突時，提出解決的辦法。

十大素質

在未來競爭激烈的社會裡，對職業經理人的素質要求愈來愈高。未來的職業經理人既不是單純的技術專家，也不只是精通領導藝術的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領導自己的團隊在同心協力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰。未來職業經理人應具備的十大關鍵素質是：

1. “戰地”指揮家

越來越多的實踐表明：企業需要的是能控制局面的領軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調鎮住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業經理，最好是戰地指揮家。

2. 胸懷坦蕩

不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善於傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關懷的管理方式。對集體取得的業績看得比個人的榮譽和地位更重要。

3. 團隊組建、信念的傳播能力

未來的企業更需要團隊組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關係，向員工灌輸企業忠誠理念的人。

4. 感染力和凝聚力

能用言傳身教或已有的業績，在領導層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。

5. “做大夢”的能力

能夠對領導班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養自己帶領大家超越現實、想得更遠。

6. 同情心

在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，並學會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。

7. 預知能力

技術和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應對市場的瞬息萬變。這就需要職業經理人有創新精神和戰略預知能力。

8. 醫治能力

對於一個職業經理人來說，當企業出現經濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術主治醫師那樣，及時醫治自己的企業是非常了不起的。

9. 致力於培養員工的成長

努力培養員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業的內在價值，實現了個人、集體同升共榮的價值觀。

10. 建立網路的能力

只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關行銷網路，溝通協調好社會各界關係，才能不斷拓展企業的生存發展空間。

基本條件

在中國，作為一個合格的高級職業經理人，至少應具備這十項基本條件，即所謂“四能”、“三素”、“雙贏”、“一心”——四三二一。嚴格來說，這十點缺其一就不能稱為真正意義上的高級職業經理人。

四能

決策能力 職業經理人一定是許可權內的出色決策者，另外還能準確詮釋董事會各項決策的內涵，並具備對高層決策可行性與科學性的判斷能力。一個沒有決策遠見的經理人，很可能只追求企業的短期效益而忽略了企業長遠發展，諸如併購、長期投資、技術開發等重大戰略問題。

執行能力 經理人必定是實幹家或實力派，執行是經理人的“重頭戲”，決策出台後，經理人要集中精力進行實施，對所需人、財、物、技術等資源進行合理配置與最佳化組合，根據市場變化不斷調整戰術和策略，還要在管理執行中具備相當強的抗風險意識和能力。

組織能力 組織能力是指為完成某項任務而編制、管理、指揮、調整、教育有關人員的能力，是職業經理人必備的重要能力之一。在豐富多樣的業務活動中，工作量最大的就是組織工作。不僅各項工作和各項活動需要組織，而且為組織創造良好的人事環境，培養組織成員的“凝聚力”和“向心力”，提高組織成員的素質，也離不開組織工作。作為職業經理人，需要統籌全局，安排得當，人盡其用，各顯其能。

協調能力 管理中的最高境界是實現和諧，協調就是實現這種和諧美。職業經理人要與董事會進行協調，要與其他領導成員協調，要與下級溝通協調好，還要與企業外部的有關單位、人員搞好關係，如果沒有這諸多協調，經理人就無法取得方方面面的支持，而致使工作難以開展下去。

三素

道德素質 這是作為職業經理人最基礎、最必要的素質。經理人因為具備高尚的品質，會衍生許多有利於企業發展的舉措或影響力。

文化素質 這是經理人通過長期艱辛的學習和反覆實踐的結晶。是經理人能順利執行決策，具備開拓進取精神的根本。有相當的文化涵養是具備合格職業經理人的重要硬體。

個性化因素 經理人還要具備個性化的素質。因為企業文化、團隊精神的形成都與經理人的個人風格密切相關。經理人的有個性並不是固執，而是區別於他人的辦事作風，比如要強、特質、魄力、獨具匠心、逆向思維等等。所謂“強將手下無弱兵”，經理人的個性化因素，會影響到團隊，從而為企業發展帶來無窮的動力。

雙贏

雙贏強調的是在處理商務、公務、事務中，應結盟取勝。如追求己方的利益最大化，不考慮給對方造成的損害，就只能走向僵局，不可能實現雙贏結果。即職業經理人在處理各種事務時，不能只考慮自身的利益，還要充分衡量企業、團體、組織、競爭對手等多方利益，運用智慧，通過團結、協作，達到雙贏。

一心

強調職業經理人要一門心思放在企業經營上。只有一心撲在工作上，對事業精益求精，才能使企業優者更優，強者更強。

中外區別

不能只管事不管人

事務管理能力遠比人際的管理能力要強，也可以說，華人經理普遍在“溝通”及“領導”等與“人”相關的能力方面較弱。他說，任何一個企業經理人在取得系統、設備、材料及資金等資源之前，通常會花時間來詳細界定獲得這些資源的標準和方式，但是當他們面對會影響人力資源的抉擇時，卻很少顧及到符合標準及期望的各個細節，因此許多經理人在面臨“人”的問題時，總會覺得不太得心應手。針對這種情形，派瑞博士提出了一種以行為科學為基礎的管理能力評量工具。利用這種工具，可以對企業需要的主管人才，確定其應具備的能力標準，並運用行為科學中“刺激→反應→回饋”的評價原理，設計客觀、科學的管理能力評量標準，作為主管人力規劃及訓練發展的重要參考依據，進而用好資源，最終提升企業管理面的競爭力。

“左右腦” 需平衡

在組織扁平化的趨勢下，組織內部所需要的領導日漸多於管理。領導者和經理人的角色定位不同，但他們對組織的運作都很重要。一般來說，經理人往往是思考型、行動導向的人，左腦比較發達；領導人則是知覺論者，對別人的感覺和需求很敏感，右腦比較發達。經理人要穩定，而領導者要改變和興奮，這兩種角色可能彼此水火不容。但必須兩者都有，才能有效地經管一家公司。有很多企業同時有兩個很強的領導人，但沒有經理人，企業容易翻船。派瑞博士說，公司一旦規模變大，就要開始研究是否同時有經理人和領導者，因為他們二者都很重要。

風格有別

通過對全球7萬多名經理人的研究，派瑞博士得出結論，東西方經理人主要的不同之處在於風格，而不是在能力上。如果把管理風格分成X理論和Y理論，也就是“父母型”和“成人型”兩種不同的管理風格，西方工業化國家較多採用成人型的管理，授權、建立團隊、共識這些字眼，說明了員工和主管的關係。在亞洲，長久以來盛行的是父母型的管理，企業領導者主觀扮演父母的角色，期望員工擔任忠誠、負責、順從的孩子角色。

古代經理人

用原先帝王一元社會下所熟知的王國概念來比喻，現在一個個大大小小的企業，尤其私營企業，就相當於一個個大大小小的王國。相應的古代那些亂世中的王國或軍事集團也可比作一個個現代企業，那些在輔佐領袖爭霸的事業中建功立業的聰明才智之士也可類比為現代企業中傑出的職業經理。

例如，春秋時期軍事家孫武、春秋末期政治家范蠡、春秋末期吳國大夫伍子胥、西周軍事家姜子牙、西漢開國功臣韓信、三國時期蜀漢丞相諸葛亮等。

近代經理人

“職業經理人”是一個舶來品，在中國近代史中其實也存在著一定的“職業經理人”階層，為“東家”打理生意的“掌柜”，為“洋東家”開展業務的“買辦”。職業經理人與企業之間也就是一種代理與委託的關係。

經邦股權集團薛中行老師認為，近代票號經營的智慧在於採用了東掌治理模式。票號在遇到生存危機的時候，力挽狂瀾的人沒有一個是東家，都是他的掌柜們。在那個年代沒有任何的信息技術，票號遵循的規則是見票即付，完全憑信用，所有的掌柜和夥計，在沒有辦法對其他票號進行監督的情況下，各地的掌柜卻始終堅守著信義。當然信義的背後是利益，而這個利益機制就是頂身股制。

薛中行老師

在非家族經理成長的不同時期，山西票號採取了不同的激勵組合（物質激勵、社會性激勵、情感性激勵）來滿足非家族經理的不同需求，從而使其不斷進取，為票號服務。

從夥友到分號經理：辛金+身股制度
學徒在成為夥友後，可獲得的物質激勵主要是辛金。辛金的數量並不多，初進號時，可能只有七八兩銀子，工作十餘年後，才有可能達到八十兩或一百兩銀子。據查，清朝七品知縣的年收入為1050兩，也就是說，資深夥友的收入（按100兩計），還不到知縣的10%，而能拿到100兩辛金的員工又非常少（在協成乾號的一份112人的名單中，僅有3人能拿到）。
在這個階段，對職工最有激勵效應的是身股。如果擁有身股，其收入將大為改觀。以大德通票號為例，該號在1889年、1908年和1925年（4年一個賬期），每股的分紅分別為850兩、17000兩和8000兩。如果某個職工頂人力股1厘，在這三年，分別可得到85兩、1700兩和800兩的分紅。如果頂人力股9厘，則分別可得到765兩、15300兩和7200兩的分紅。
在本階段，職工用於頂身股的數量一般在1～2厘左右，和總經理（9～10厘左右）相比，有著巨大的差距。因此，對於未頂人力股或擁有少量頂身股的職工而言，能夠不斷攀爬，從而得到更多的身股，具有巨大的誘惑力。

從分號經理到總經理：物質激勵+社會性激勵
在本階段，分號經理的辛金和頂身股所帶來的分紅進一步增加。以多數票號，每個賬期正常的分紅水平為標準（每厘分紅800～1000兩左右），各地分號掌柜和中層管理人員的身股在5～6厘，可以分到4000～6000兩，這與七品知縣的收入（1年1050兩，4年即為4200兩）相比，已基本持平甚至略有超出，如果再加上每年的免費供給（住宅、衣服、飲食等）和辛金，其物質報酬甚至要高於七品知縣。
雖然身股可以逐漸遞增，但絕大多數情況下，都止步於1股（總掌柜身股最高為1股，是山西票號的行業“潛規則”）。在這一時期，交往關係網路這種社會性激勵開始發揮作用。因為山西票號的業務主要靠在外的分號經營，“總店大都出巨款為分店經理捐一候補道之官銜，以增高經理人之人格，且萬一遇訴訟時，出入官銜亦較占便利焉”（見東海所著的《記山西票號》）。此外，根據我們對34個非家族經理“社會交往網路”的分析，15位經理在任分號經理時，與政府官員的交往都十分密切，在交往過程中，有些經理甚至獲得了官職，並以此來謀取政治或經濟利益。可以說，票號經理人通過社會資本的積累，改變了自身的社會地位，使個人的能力和成就得到了社會的認可。

擔任總經理後：信任+控制權
在擔任總經理後，非家族經理的身股和辛金基本已達到頂點。但從激勵的角度看，在這一時期，財東的充分信任為總經理提供了強有力的情感型激勵。“票號財東一旦選中聘用總經理，則將資本、人事全權委託經理負責，一切經營活動並不干預，日長盈虧平時也不過問，讓其大膽放手經營，靜候年終決算報告。苟非人力所能制止而散失資金，財東不但不責經理失職，且加慰勉，立即補足資金，令其重振旗鼓。”正因如此，大德恆票號經理頡尊三曾寫道：“由財東之識意的信賴經理，於是經理以忠義之答報知遇，此理之固然者也。”
控制權回報更多的是滿足經理人高層次的需要，如滿足了施展才能，體現企業家精神的自我實現的需要和感覺自己處於負責地位的權力需要。雖然其激勵效果會受到經理人任期的影響，但山西票號實施的終身僱傭制度為其獲得持久的控制權回報提供了保障。

民企經理人

才俊型職業經理人能在外企發展的很好，但如果在民企發展，就必須學會應對的封建專制傳統劣根性企業組織環境。故，九同企管民企治理專家曾水良認為，在中國民企一個成功的職業經理人賴以成功的最大因素不是其專業管理技能，而是如何面對企業劣質環境謀生存、求發展。

現實中，大多數經理人在不斷更換公司，期望找到理想中的企業，然而，現實很悲催，每每工作一段時間之後會發現，這家民企又在重複上一家公司的所有問題。最終，他們盲目花費了自己的大量時間、精力和金錢，才感嘆自己選擇的民企“天下烏鴉-一般灰”甚至一家不如一家。其實，這是中國所有民企的通病，任何經理人都無法迴避的。民企治理專家曾水良認為，長期在外資工作的經理人，滿腦子都是程式、規則和標準，突然進入民營企業，反差之大可想而知：

一、中國民企普遍呈現一種家族化、原始粗放的管理模式，距外資跨國公司管理模式相距甚遠。

二、且大多經理人不善於把握策略、審時局度態勢，順勢而為，總是企圖把外企的管理模式全盤照搬過來。

三、大多經理人永遠不明白民企老闆的授權為何總是處於不充分和不穩固的狀態，總在抱怨授權和要權中糾結一事無成。

於是，他們的命運就是在每一家民企都乾不長，一年四季不斷地變換工作。這不是他們的個人素質和工作能力存在問題，而是兩種不同類型的企業存在著巨大差異，是水土不服。事實上，就是他們缺少應對中國民企“灰色文化”的心理準備，缺少謀略、韌性、忍耐力和必要的城府。這是他們失敗的根本原因。

這些個職業經理人，他們正直、熱情、衝動、勇於冒險、嫉惡如仇，但卻不熟諳民企內部的“灰色文化”，一番拼殺之後被打得頭破血流，敗下陣來怏怏而去。90%以上的都是這種下場-殘酷、悲壯。

成功經理人民企職場之道：

伏爾泰說：“造就政治家的，決不是超凡出眾的洞察力，而是他們的性格。”這裡的“性格”指的就是韌性。

九同企管民企治理專家曾水良認為，民營企業變革需要一個漫長的過程，職業經理人首先必須克制住自己的憤懣之情，以一種巨大的忍耐力融入一種灰色企業文化之中，然後再來逐漸改變企業的顏色。當然，在此期間，職業經理人自身的顏色也會有一些改變，但這正所謂有得必有失。

為了避免民企職業生涯殘酷、悲壯、悲具這種情況的發生，九同企管民企治理專家曾水良認為，老闆與職業經理人的合作狀況完全在於軟體方面，而不在於硬體方面。故，職業經理人在進入民企的職業生涯前必須搞明白三點：

一、認清與敬重老闆：

一般來講，職業經理人的工作側重點與老闆不一樣。他們看重的是企業的體制、機制、程式、規則，是計畫、組織、協調和控制；而老闆的眼光則更多地放在他們起家時依靠的那些東西—產品、技術、市場、設備和工藝上。職業經理人做的很多工作老闆們要么視而不見，要么認為是無用功；而職業經理人則認為老闆不懂管理，只是商人。

二、尊重與善待文化

職業經理人在初入民企時一定要避免以“救企英雄”的面目出現，而必須對原有的企業文化理解、尊重與善待，要以一種學習者和繼承者的面目出現。如果一開始立足未穩就理想去解決關係企業機制、前途等這些敏感、重大且牽涉人多、面廣、爭議較大的問題，則必然遭到群起而攻之，肯定是自掘墳墓。

三、理解老闆授權不充分

中國民企老闆大都不會完全放權給職業經理人，原因有三：第一，老闆本人缺乏大企業工作經驗，公司到了一定規模後仍擺脫不了個體戶事必躬親的行為方式。第二，職業經理人自身素質及品德存在著嚴重缺陷，侵犯企業利益的行為屢有發生。第三，社會整體缺少一套職業經理人的管理體系。曾水良認為，在民企工作，經理人的權不是授的，而是你做人、做事做出來的“權"！

九同企管民企治理專家曾水良認為，中國社會目前尚未形成一種適合職業經理人生存的土壤，因此就注定會出現這樣一種普遍狀況：純粹工作取向型的職業經理人因為工作得罪太多人而最後被罷官；人際關係型職業經理人也會因長時間沒有工作成績而被老闆請走。

跟西方成熟的市場經濟社會相比，民企老闆素質偏低，職業經理人素質也低，雙方合作的牢固性和持久性更低。這就導致了中國職業場上總是進門和出門，各企業的職業經理人總是換來換去，沒有穩定的一天。

成功經理人民企職場六大策略

九同企管民企治理專家曾水良認為，從某種意義上講，經理人的成功與否不取決於其本人，而是取決老闆！職業經理人搞明白以上三點後，必須修為把握以下六點工作策略：

一、沉著冷靜：忌新官上任三把火；

二、放棄過去：忌照搬成功經驗；

三、充分溝通：忌脫離民眾；

四、晦光韜略：造事無形，潤物無聲；

五、尋求支持：尋求有效資源的支持；

六、適應文化：理解與敬畏企業的現有文化，做識時務之俊傑！

資格認證

中國職業經理人的出現，還僅是近幾年的事，但縱觀職業經理人的現狀，水平還參差不齊，存在魚目混珠的現象。可以看到，職業經理人正處在一個需完善階段，很多職業經理人的黯然退場，給這個職業也平添了幾分沉重和無奈。這個職業尚處於起步階段，需要人們的呵護與扶持，需要投資者真正給職業經理人提供一個寬鬆的舞台。其實只有在投資者和職業經理人彼此真誠合作，成為魚水關係而不是油水關係，是重用而不是利用的時候，企業才能真正做大做強，而職業經理人才能充分發揮其自身的價值與魅力。

我國比較權威的職業經理人認證機構分為三種：

第一類是經民政部門註冊的全國性社團組織、行業組織，其中包括中國人力資源開發研究會、中國企業聯合會、中國企業家協會、中國建築行業協會、以及各省市的企業聯合會，如：廣東省企業聯合會。

第二類是國際權威認證機構美國認證協會（ACI）實施的註冊國際高級職業經理人（CISPM）資格認證。

美國認證協會（ACI）作為國際權威的認證機構，自2003年進入中國以來，積極引進並探索適合於中國本土人才的國際化培養模式。憑藉其權威的國際品牌，積極務實的培訓認證體系，超強的市場意識受到了中國各級政府機構和市場的廣泛認可和歡迎，合作夥伴當中不僅有國家人社部、工業和信息化部、中國企業聯合會、河北人事廳、湖北省委及省教育廳等相關政府部門，而且也有實力雄厚的社會培訓機構和著名高校。

第三類是國家人力資源和社會保障部門的職業經理人國家資格認證。

中國企業聯合會在廣泛調查、專家論證的基礎上，根據中共中央《2001-2005年全國幹部教育培訓規劃》（中發[2001]4號）、《2002-2005全國人才隊伍建設規劃綱要》、教育部《中華人民共和國職業教育法》及中組部《關於加強和改進企業經營管理人員教育培訓工作的意見》的指示精神，決定會同有關權威機構開展“中國職業經理人資格培訓、考試和認證”工作。

建立中國職業經理人資格培訓認證體系，就是要全面整合我國工商管理界的中國職業經理人資源，以市場為導向，以企業為主體，為努力提高我國工商企業的整體素質和國際競爭力服務，努力建設一支政治業務素質高、系統掌握現代管理知識和現代科技專業知識、經營管理能力強的中國職業經理人隊伍，努力探索工商業經營管理人員培訓與選拔、推薦、使用管理和監督相結合的有效途徑；以務實、創新的精神，加強培訓及資格認證工作的科學化、制度化和法制化建設，逐步實行職業資格制度，加緊研究制定資格認證標準和市場準入規則。參照國際慣例探索建立符合中國工商企業發展的中國職業經理人資格認證體系，推動我國職業教育事業的發展，促進中國職業經理人職業水平的提升和職業價值的提高。

中國職業經理人資格由職業道德、知識、能力和績效四個要素構成資格評價體系。職業道德和績效在體系中為通用要素，職業知識和能力要求根據企業經營管理職能分為三個級別：初級（助理級）、中級、高級，以此提升中國職業經理人資格的手段和方式。

ACI註冊國際高級職業經理人證書

職業經理人資格認證申報條件：（具備下列條件之一）

一、助理職業經理人：

1、本科以上或同等學歷學生；

3、大專以上或同等學歷應屆畢業生並有相關實踐經驗者；

4、中專、職高以上或同等學歷並從事相關工作一年以上者。

二、職業經理人：

1、已通過助理職業經理人資格認證者；

2、研究生以上或同等學歷應屆畢業生；

3、本科以上或同等學歷並從事相關工作一年以上者；

4、大專以上或同等學歷並從事相關工作兩年以上者。

三、高級職業經理人：

1、已通過職業經理人資格認證者；

2、研究生以上或同等學歷並從事相關工作一年以上者；

3、本科以上或同等學歷並從事相關工作兩年以上者；

4、大專以上或同等學歷並從事相關工作三年以上者。