薪酬模式

薪酬是員工向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞或答謝。薪酬模式是指薪酬的構成及其組合。

薪酬模式的設計需要高度遵循企業戰略，缺乏戰略指引的薪酬模式就等於沒有方向的瞎指揮，對企業的發展將起到阻礙作用。薪酬設計要做到公平合理，不能做到公平合理的薪酬模式就犯了“賞罰不明，獎懲不公”的兵家大忌，勢必影響士氣，內亂軍心。

基本介紹

• 中文名：薪酬模式
• 簡介：薪酬的構成及其組合
• 種類：基於崗位的薪酬模式等
• 優點：真正實現了同崗同酬

模式分類

概括來講，薪酬有五種主要依據，相應地形成五種基本薪酬模式：基於崗位的薪酬模式、基於績效的薪酬模式、基於技能的薪酬模式、基於市場的薪酬模式、基於年功的薪酬模式。

1、基於崗位的薪酬模式

此種薪酬模式，主要依據崗位在企業內的相對價值為員工付酬。崗位的相對價值高，其工資也高，反之亦然。通俗地講就是：在什麼崗，拿多少錢。

軍隊和政府組織實施的是典型的依據崗位級別付酬的制度。在這種薪酬模式下，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。因此，其導向的行為是：遵從等級秩序和嚴格的規章制度，千方百計獲得晉升機會，注重人際網路關係的建設，為獲得職位晉升採取政治性行為。

2、基於績效的薪酬模式

基於崗位的薪酬模式假設，靜態崗位職責的履行必然會帶來好的結果，在環境不確定性極大、變革成為常規的今天，這種假設成立的條件發生了極大的變化。企業要求員工根據環境變化主動設定目標，挑戰過去，只是正確地做事已經不能滿足競爭的需要，企業更強調做正確的事，要結果，而不是過程。

因此，主要按績效付酬就成必然選擇，其依據可以是企業整體的績效，部門的整體績效，也可以團隊或者個人的績效。具體選擇哪個作為績效付酬的依據，要看崗位的性質。總起來說，要考慮多個績效結果。績效付酬導向的員工行為很直接，員工會圍繞著績效目標開展工作，為實現目標會竭盡全能，力求創新，“有效"是員工行為的準則，而不是崗位付酬制度下的保守和規範。實際上，績效付酬降低了管理成本，提高了產出。

3、基於技能的薪酬模式

技能導向的工資制的依據很明確，就是員工所具備的技能水平。這種工資制度假設：技能高的員工的貢獻大。其目的在於促使員工提高做工作的技術和能力水平，在技能工資制度下的員工往往會偏向於合作，而不是過度的競爭。

4、基於市場的薪酬模式

基於市場的薪酬模式是指參照同等崗位的勞動力市場價格來確定薪酬待遇。該模式立足於人才市場的供需平衡原理，具有較強的市場競爭力和外部公平性。可以將企業內部同外部勞動力市場進行及時的有機互聯，防止因為人才外流而削弱企業的競爭力。

不過，能夠完全進行市場對標的企業多發生在充分競爭的企業或者行業之間，這種模式受到前提假設的嚴重限定，再則，過分同外部市場掛鈎將加重企業自身的支付壓力，不利於內部公平，其不足之處也顯而易見。

5、基於年功的薪酬模式

在基於年功的薪酬模式下，員工的工資和職位主要是隨年齡和工齡的增長而提高。中國國有企業過去的工資制度在很大程度上帶有年功工資的色彩，雖然強調技能的作用，但在評定技能等級時，實際上也是論資排輩。

年功工資的假設是服務年限長導致工作經驗多，工作經驗多，業績自然會高；老員工對企業有貢獻，應予以補償。其目的在於鼓勵員工對企業忠誠，強化員工對企業的歸屬感，導向員工終生服務於企業。在人才流動低、終身僱傭制環境下，如果員工確實忠誠於企業並不斷進行創新，企業也可以實施年功工資制。其關鍵在於外部人才競爭環境比較穩定，否則很難成功地實施年功工資。

優缺分析

崗位薪酬模式的優缺點

優點：①和傳統按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實現了同崗同酬，內部公平性比較強。②職位晉升，薪級也晉級，調動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。

缺點：①如果一個員工長期得不到晉升，儘管崗位工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。這種情況非常普遍，一個員工的直接上級才三十來歲，企業的業務比較穩定，短期內沒有提升的空缺職位，那么他的職業發展就缺乏前景和希望。②由於崗位導向的薪酬制度更看重內部崗位價值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時，很可能由於企業內部的薪酬體系的內向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不來急需的專業人才和管理人才。

績效薪酬模式的優缺點

優點：①員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鈎，讓員工感覺很公平，“乾多乾少乾好乾壞不一樣”，激勵效果明顯。②員工的工作目標明確，通過層層目標分解，組織戰略容易實現。再次，企業不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節省人工成本。

缺點：①員工收入在考慮個人績效時，會造成部門或者團隊內部成員的不良競爭，為取得好的個人績效，員工可能會減少合作。因此，在需要團隊協作制勝時，不應過分強調個人績效對收入的作用。②績效評估往往很難做到客觀準確。對大多數中國企業來說，少有企業的績效考核系統很完善，如果在這種情況下就將收入和績效掛鈎，勢必造成新的不公平，也就起不到績效付酬的激勵作用。高的績效也許是環境條件造成的，和員工的努力本身關聯不大，反之亦然。③績效付酬假設金錢對員工的刺激作用大，長期使用後會產生不良的導向，在企業增長緩慢時，員工拿不到高的物質方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業困難時，很難做到“共度難關”，而可能會選擇離職或消極工作。

技能薪酬模式的優缺點

優點：①員工注重能力的提升，就容易轉換崗位，也就增加了發展機會，將來即使不在這個企業也會有競爭力；②不願意在行政管理崗位上發展的員工可以在專業領域深入下去，同樣獲得好的待遇，對企業來說留住了專業技術人才；③員工能力的不斷提升，使企業能夠適應環境的多變，企業的靈活性增強。

缺點：①做同樣的工作，但由於兩個人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；②高技能的員工未必有高的產出，即技能工資的假設未必成立，這就要看員工是否投入工作；③界定和評價技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；④員工著眼於提高自身技能，可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成；⑤對已達技能頂端的人才如何進一步的激勵?這也是其弱點之一。

市場薪酬模式的優缺點

優點：①企業可以通過薪酬策略吸引和留住關鍵人才；②企業也可以通過調整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而節省人工成本，提高企業競爭力；③參照市場定工資，長期會容易讓員工接受，降低員工在企業內部的矛盾。

缺點：①市場導向的工資制度要求企業良好的發展能力和盈利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平；②員工要非常了解市場薪酬水平，才能認同市場工資體系，因此，這種薪酬模式對薪酬市場數據的客觀性提出了很高的要求，同時，對員工的職業化素質也提出了要求；③完全按市場付酬，企業內部薪酬差距會很大，會影響組織內部的公平性。

選擇設計

崗位序列

崗位序列是按照根據崗位的工作內容和工作性質的不同，將不同的崗位進行劃分、歸類管理的方法。企業所有的崗位均可劃分為5大序列：

1、管理序列：從事管理工作並擁有一定職務的職位。通俗的理解是“手下有兵”的人，企業因其承擔的計畫、組織、領導、控制職責作為主要的付薪依據。如：企業的基層、中層和高層管理者。

2、職能序列：從事某個方面的職能管理工作且不具備或不完全具備獨立管理職責的職位。如：會計、人力資源專員、市場專員等。

3、技術序列：從事技術研發、設計等工作的崗位。

4、行銷序列：從事銷售工作的崗位。

5、操作序列：從事生產作業的崗位。

五大薪酬模式分析和設計

1、年薪制

（1）適用對象：核心管理人員，包括高層管理者和核心管理中層的管理序列崗位。

（2）工資結構：年收入=崗位工資+年度績效工資+效益獎金

（3）模式優點：其一，薪酬與公司的整體效益直接掛鈎，將公司的發展與個人的回報進行捆綁，充分激勵核心管理人員對公司的發展負責。其二，將掌握公司最多信息和資源的崗位與公司的榮辱興衰緊密相連，促進了資源、權利等的效用最大化，有利於公司年度績效的提升。

（4）模式缺點：與年度公司業績密切相關，容易導致高管的短期行為，缺乏對企業長期受益的有效激勵。

2、崗位績效工資制

（1）適用對象：中層管理人員，財務管理、品質、採購、生產等職能管理序列崗位。

（2）工資結構：收入=崗位工資+績效工資

（3）模式優點：其一，薪酬的發放兼顧崗位對企業的貢獻價值和員工的具體工作業績表現，崗位工資較為固定，其體現了工作崗位對技能、知識、經驗等的要求，而且有很好的保健功效，增加了員工的穩定感和安全感。其二，績效工資能激勵員工對工作目標的達成，在穩定團隊的同時最大限度的追求了企業整體績效提升的平衡。

（4）模式缺點：其一，需要有一套科學的崗位價值評估體系對不同類型的崗位進行價值評價。其二，相對較為穩定的崗位工資部分，會削弱績效工資的激勵效果，對於能力、績效特別突出的優秀員工的激勵不足，對於績效平庸的員工壓力也相對較弱，需要通過其它方式進行調和。

3、項目工資制

（1）適用對象：按照項目制方式工作的崗位。

（2）工資結構：收入=技能工資+項目獎金 或 收入=技能工資+項目獎金+績效工資

（3）模式優點：其一，技能工資的設定突出了技術能力水平等個人要素，有利於吸引該領域的優秀的人才。其二，按照項目制運作和考核發放的項目獎金對於提升項目團隊的整體合作和工作效率，促使項目目標的達成具有較好的激勵效果。

（4）模式缺點：不同類型或者性質的項目獎金的確定會有較大的差異性和難度，需要建立完善和科學的項目評價和管理體系，才能保證項目獎金分配公平、公正、合理。

（5）績效工資的運用：績效工資在這裡作為備選結構，主要是用來針對不同行業、不同類型項目所帶來的項目差異性進行靈活處理運用的方式。由於項目這個大概念包含的範圍很廣，概括的來講具有複雜度、周期、規模和間歇周期1四個主要評價維度的差異。對於那些公司的項目大都是屬於複雜度較大，周期較長，規模較大和間歇周期較短項目的公司，其從事這類項目工作的崗位，可以不設定績效工資；反之，從事周期短，項目小和間歇周期長項目的崗位，常出現一人需要參與多個項目或者需要從事一定量的非項目性工作，為了充分利用人力資源，提高組織的人均生產效率，是需要考慮設計績效工資的。

4、計件（時）工資制

（1）適用對象：生產操作序列崗位。

（2）工資結構：收入=計件（時）工資+加班工資

（3）模式優點：與工作業績密切掛鈎，易於量化，對於生產操作崗位有較好的激勵效果。

（4）模式缺點：對企業的生產管理水平有一定的要求，生產基礎資料要完善，能夠進行企業所有工序的生產工時定額。

5、業績提成制

高底薪，低提成

以高於同行的平均底薪，以適當或略低於同行業之間的提成發放獎勵。該制度容易留住具有忠誠度的老業務代表，也容易穩定一些能力相當的人才。

低底薪，高提成

以低於同行的平均底薪甚至以當地的最低生活保障為底薪標準，以高於同行業的平均提成發放獎勵。 多數貿易類企業對行銷人員採取“底薪+提成+獎金”的薪酬結構。

（1）適用對象：銷售序列崗位。

（2）工資結構：收入=底薪+銷售提成獎金

銷售提成獎金=銷售提成基數×提成比例

（3）模式優點：其一，底薪很低，起到保障作用，最小化了人工成本。其二，銷售提成獎金力度很大，工資彈性很大，對業績激勵效果十分顯著。

（4）模式缺點：其一，這種模式針對性很強，具有濃烈的企業的特性，普遍性較差，在銷售提成基數和提成比例的設計過程中需要對行業、企業產品、地區差異性狀況有較深入的了解。其二，因為彈性很大，員工的業績壓力較大。

總的來說，每種薪酬模式和其適用對象基本都遵循以上設計的原則。但是薪酬不是萬能的，它不可能完全實現激勵的作用，還要輔助其它的管理手段。比如說：經邦三層面理論提及，高管可以配合適用股權激勵等長期激勵方式；核心骨幹人員可以設計職業發展通道進行激勵；基層員工可以採用輪崗等方式不斷提高其技能，促進個人發展以實現激勵效果等等，而這些又和企業的實際狀況和市場環境有密切的關係。因此，在薪酬模式的設計中，一定要結合實際狀況，進行靈活的運用，才能達到科學構建薪酬管理體系的目標。

未來發展

能力中心的薪酬模式和業績中心的薪酬模式可以一併稱之為以人為中心的薪酬模式。它們都是以人的行為、表現為基礎的。

沒有一種薪酬模式是完美無缺的，同樣，也沒有一個薪酬模式是毫無價值的。不同的組織、不同的人員、不同的工作，應適用不同的薪酬模式。組織的薪酬策略將更加靈活以適應新的經營環境的要求。在90年代，儘管世界500強企業70%主要採用職位中心的薪酬模式，但也有50%的企業至少在部分人員中實行了能力中心的薪酬政策，還有14．6%的企業實行了業績中心的績效工資制。

薪酬模式的未來將是以人為中心的薪酬模式與以職位為中心的薪酬模式相互補充、共同發展的時代。單一的薪酬模式將為複合的薪酬模式所取代。