年度調薪，即因各種原因需要，在某個工作年度或者年底，用人單位單方面調整員工的薪酬。《中華人民共和國勞動契約法》頒布實施後，勞動契約中“工作崗位”和“勞動報酬”的約定就成為了法定必備內容。用人單位往往以享有用工自主權為由，對勞動者的工作崗位和勞動報酬進行單方變更調整。
基本介紹
- 中文名：年度調薪
- 外文名：Annual salary
- 性質：管理學名詞
- 適用：企業
簡述,影響因素,前提,政策制定,類別設定,具體步驟,個案,
簡述
年度調薪是人力資源專業人員每年必須要面對的重要課程。有效的年度調薪可以為公司留住內部骨幹人員和優秀人才，而不恰當的調薪則成為引爆人員流失的導火線。如何調，怎樣調，調多少，這都需要人力資源專業人員有足夠的技巧和策略去平衡，去協調，去控制。
影響因素
通常，企業通過年度調薪，主要有以下因素：
1、績效管理因素。一個員工的績效表現是好是差，對企業的貢獻是大是少，直接關係到他的個人收入。只有將員工的績效表現與調薪掛鈎，才能充分激勵員工的工作積極性，有效調動員工的士氣，並為組織的進一步發展提供必要的動力；
2、 市場變化因素。隨著市場競爭的深化，人才的市場競爭也日益激烈。企業的薪酬結構只有在市場上具有足夠的競爭力，才能留住既有的人才，並有足夠的吸引力吸引外面的人才加盟。
4、 企業贏利表現因素。當企業贏利表現良好時，通過恰當的調薪，將企業的經營成果與大家分享，員工才能保持高昂的士氣。當企業贏利欠佳時，年度調薪必受影響，並通過年度調薪將企業的贏利欠佳的現狀傳達至每一位員工，由此激發員工的鬥志，同心同德，共同奮鬥，企業才可能有所轉機。
前提
三個因素是前提
年度的綜合考評。綜合考評是員工一 年以來各方面的表現情況，主要包括年度績效考核結果和日常的各種表現。績效考核結果占的權重要大一些。
所在的職位簇。根據員工所在的職位簇不同，調整幅度會有所差異，進而設定不同的調薪係數。可替代性強的崗位設定的調薪係數相對小些；反之，調薪係數相對大些，如，涉及的是關鍵核心崗位，會考慮關鍵人才以及市場的稀缺性等，調薪係數較大，如果一般崗位的調薪係數為1的話，關鍵核心崗位由人力資源部評估設定為1-1.5之間，增強公司對人力資源市場中稀缺崗位人才的吸引力。
員工工資在薪點表中的位置。作為調薪分析的基礎數據源，薪點數據不僅是測算調薪比例和幅度的重要依據，而且也會減少“看人名、拍腦門”帶來的隨意性。比如，A公司薪酬分為15個職位等級，同一職位分為13個檔次，頻寬已經很“寬”了，每個崗位都有自己很寬的跑道。員工工資在薪點表中的位置可以用目 前所在崗位的薪酬與所在崗位等級中位值的比值（CR值）來表示，比值小、綜合考評好，調薪幅度相對大些；比值大、綜合考評差，調薪幅度可以小些。目的之一就是遵循小步快跑的原則，逐步縮小內部存在的薪酬差距。
政策制定
在制定調薪政策時，應考慮如何使用有限的資源達到最好的調薪效果，以達致提升企業的競爭優勢。因此，結合本企業的經營特點，針對不同層級、不同專業、不同職能，而制定多元化的調薪政策，是人力資源專業人士必須思考的問題。在制定調薪政策時，對於市場上相對緊缺的人才，應該給予特別的政策傾斜。而對於一般性人才的調薪，則根據市場一般水平即可。
類別設定
在實施多元的調薪策略時，可設定不同的調薪類別，註明哪一類人員屬於哪一類別的調薪。其類別設定可考慮如下：
A類：市場因素調薪
B類：績效因素調薪
主要適用於以工作業績為導向的員工，比如銷售類人員或面向顧客第一線的工作人員，通過將調薪與員工工作表現掛鈎，其目的主要是獎勵先進，鞭策後進。
C類：晉升調薪
主要適用於提升其職位或指派更加重要職責的人員，與員工的職位及管理職責掛鈎。
D類：能力調薪
主要適用於公司認可的技能力提升，比如經過培訓而得以提升的最新的技能，其目的是能夠更好激勵員工在專業水平及技能上的提升。
E類：工齡調薪
主要適用於後勤支持類的人員，幅度不大，主要是鼓勵員工長期為企業服務。
具體步驟
在具體的年度調薪中，主要分以下步驟進行：
第一步，收集調薪的相關資訊。
在調薪時，企業通常最關心市場上競爭對手的薪酬情況。有一定規模的企業都會購買最新的薪酬調查報告，並會將企業現時的崗位和職稱的現時薪資水平與市場的數值進行比較分析。對於規模較小的企業，則可通過留意收集報紙、雜誌、網路等關於薪酬方面的資訊，以作為調薪的參考依據。
另一方面，相關的資訊還包括：（1）當地的物價通貨膨脹指數；（2）當地的GDP增長；（3）當地的法規要求；（4）當地的勞動力市場走勢等。
第二步，擬制調酬建議報告
調薪建議報告應包括以下內容：
（1） 本年度的調薪策略；
（2） 總體調薪的比例及金額，並附原因及分析報告；
（3） 調薪前後的變化；
（4） 調薪的成本；
（5） 以往的調薪紀錄；
（6） 調薪具體實施方案；
（7） 調薪各項活動的時間進度表。
第三步，調薪溝通
很多企業往往缺乏必要的調薪溝通。每年，當調薪比例由企業負責人確實之後，就直接下發至各部門經理，由各部門經理填寫相應的調薪數據。這樣，由於在此過程中溝通不足，從而引發大家對調薪的不理解，產生不必要的牴觸情緒。
調薪溝通會根據企業文化的不同而有所不同。有的公司會將本年度的調薪理念向全體員工進行公布，而大多數的公司則只是將其溝通到各部門的經理層級。而進行有效的調薪溝通，可以增進大家對公司薪酬政策的理解和認同，從而產生積極的作用。
一般而言，人力資源專業人士應在高層的支持下，將以下方面的調薪信息有效溝通至各部門的經理：
1、 公司的薪酬理念及政策；
2、 本年度的調薪政策；
3、 影響本次調薪的主要因素；
4、 調薪的流程；
5、 操作中須注意的事項；
6、 為部門主管如何與員工溝通面談調薪提供必要的指導及培訓等。
第四步，製作調薪建議表並派發至各部門
由人力資源部製作的調薪建議表應包含以下信息內容：
1、員工基本薪酬信息方面：
1) 姓名；
2) 服務公司年限；
3) 現任職位名稱；
4) 何時調（升）任現職位；
5) 現時薪資情況；
6) 上次調薪時間；
7) 上次調薪幅度及金額；
8) 上年度績效考評級別；
9) 本年度績效考評級別。
2、員工本次調薪情況
1) 本次調薪類別；
2) 本次調薪崗位調動情況；
3) 本次調薪幅度（比例）；
4) 本次調薪金額；
5) 本次調薪生效日期；
3、部門匯總的本次調薪信息
1) 按級別（員工類、主管類、經理類）劃分的調薪信息（幅度、總金額、比例）；
2) 按各職能（技術研發類、市場銷售類、後勤支持類、生產營運類）劃分的調薪信息（幅度、總金額、比例）；；
第五步，協調各部門交回的調薪建議表
通常，各部門交回的調薪建議表主要存在的問題有以下方面：
1、 超出公司預算中規定的幅度及比例；
2、 調薪建議未能反映員工所擔任的職位的重要性；
3、 調薪建議未能反映員工的工作表現；
4、 以工齡來代替績效表現；
5、 未能針對人才市場的供求情況，對難招聘的職位，給予符合市場預期的薪金調幅；
6、 平均主義，未能合理拉開差距；
對以上問題，人力資源專業人士除了在第三步的調薪溝通時給予各部門經理必要的指示外，更要在審查各部門交回的調薪表時進行必要的協調，以確保調薪的公平、合理及其激勵作用。
第六步，匯總調薪資料並報負責人批准。
第七步，人事檔案更新，並發布通知信。
由於年度調薪總是“幾家歡喜幾家愁”，所以作為部門主管，在將薪金變動通知信發放給員工個人時，應與員工進行必要的個別溝通，以充分向其解釋公司的薪酬政策及理念，讓每一位員工明確知道，公司會鼓勵怎么樣的行為及績效表現，會重視什麼樣的崗位及人才，並引導員工積極正面地看待年度調薪。
作為部門主管，在此有責任讓下屬知道公司給他調薪，主要是期望他能在未來有更卓越的工作表現，或是可以承擔更多的工作職責。而員工要比較的對象便是過去的自己，要挑戰的是以往的紀錄，而沒有必要計較其他部門、其他崗位、其他同事的薪資和調薪幅度。
第八步，接受員工的申訴
在正式調薪以後，可為員工設定專門的申訴渠道，接受員工有關方面的投訴。對於公司關鍵崗位或優秀人才的投訴，人力資源專業人士應特別留意，並作出積極妥善的安排，以免造成人員流失。
個案
除了自然增薪與減薪外（通過設定電腦程式），遇到如下情況要增減薪：在工作其間有突出的加減薪的事件出現時就須加減薪。相對而言加減薪是較慎重的事，在相對時間短或事件不突出的情況下，最好以獎金或罰款的形式處理為妥，獎金或罰款是一次性的，成本較低。但一定要加減薪時，應注意這些事項：有加減薪的事件發生，對企業而言有“榜樣作用”，講究實效，通過主管同意，告知加減的原因於本人。假如對中高級主管的加減薪，要薪資評審委員會同意通過，對副總經理以上人員的加減薪要董事會通過。企業一般有人力成本的預算，加減薪的幅度最好不要超過稅後利潤的增減幅度，同時還要考慮現金流量、貼現能力和資金時間價值等因素。如平時現金流量不多，那最好發年終獎或流量大時才實施方案，如資金時間價值較大，還不如用期權等形式做調薪方案。而減薪也可採取輪崗、提前退休、減少上班時間等多種方案靈活解決，對於“少獎金”和“少工資”相比，員工易接受前者，減少工作時間和減實際工資，員工也易接受前者。
