組織重組（Organizational restructuring）就是對企業組織運營體系的系統性整改，包括業務流程、作業制度、部門設定、崗位設定、人員調整、支撐運營的管理制度（如績效考核、財務制度、行政制度等）。其目的就是通過改善現有的業務流程、組織結構和制度，提高企業各環節的能力和運作標準，從而扭轉與客戶需求或行業標準的差距，實現二次創業的目標；指關於組織的理論與組織形式的創新與再造，是一種組織的徹底性創新。指的是重新設計調整組織的結構，如部門的調整、合併或裁撤等，是組織對組織內部架構的重新安排以適應公司新的戰略需要。通常的組織重組包括組織機構的重新組合、增減、拆並等。另外由於新的管理系統的引入通常也會引發組織重組已適應新的流程。
基本介紹
- 中文名：企業組織重組
- 外文名：Organizational restructuring
- 定義：理論與組織形式的創新與再造
- 影響：時空的分散
包含內容,發展趨勢,影響,時空的分散,審計證據,審計風險,審計資源分配,審計能力,實例分析,決策組織重組,
包含內容
的組織減肥、組織扁平化、組織合理化可說都是屬於組織重組的觀點。它是影響組織及其人力資源管理實踐的一個重要的環境因素。組織重組所針對的對象通常是公司的各部門或各階層，在這個觀點下，組織的主要受益者是股東，在手段上則偏向控制，並以效率為組織績效評估的指標。 組織重組的一個後果是增加了員工的流動性，另一個後果是組織衝突的某種升級以及員工忠誠度的降低。企業組織重組
全面的組織重組包括兩層含義，一是組織架構的重組，一是人員重組。 所謂組織架構的重組，指關於組織的理論與組織形成的創新與再造，是一種組織的改造和創新，如企業組織機構改造、建立學習型組織等。而組織是人的組織、人的集合，組織和人之間的高度依存性，決定了組織架構的調整必然伴隨著人的調整，也即人員重組。目前企業需要進行組織重組的大背景在於，現代企業所處的環境已由工業時代進入信息化時代。過去工業時代中那種依照物流流程和專業化分工形成的組織，已不再適應現代企業的發展。在資訊時代和網路時代，企業需要在信息流的基礎上重新構建組織。
發展趨勢
組織重組的趨勢從目前來看集中在集權化和專業化.越來越多的組織依賴基於全球管理的信息系統不斷加強集權管理，使得分散、低效的資源配置，在統一的平台上集成運營，同時更準確、便捷地掌控、配置全球資源以不斷滿足資本市場的持續增長期望.組織不斷將推進專業化分工，使得分工的效率得到提高。比如，集中研發、集中生產等，使得組織效率得到大幅提升。
影響
時空的分散
由於專業化分工，以及集權的加強，儘管客戶的財務報告內容沒有任何變化但實現財
務報告內容的職能已經分散。越來越多的公司將傳統的會計業務集中處理而不在有地域、組織註冊地等的限制，而稅務、成本管理則依然在註冊地.物流可能由異地的物流中心管理，同時會計業務信息流和業務流也分離開。由於企業運營資源的分散，傳統的單一低點的審計將不再可能。審計意見也必須依賴於對客戶所有經營相關的人財物和流程有全盤的把握。
審計證據
審計風險
現代組織重組使得組織架構愈加向著複雜化、網路化、虛擬化演進.這將會將使得客戶的內在風險加大。同時，流程的複雜將增加控制的難度.為達到審計風險水平的控制水平， 必須增加更多的充分有效的測試和證據以降低減少審計風險。
審計資源分配
組織重組對審計機構提出了新的資源分配要求，首先地點的分散和數據信息的交叉，以往單一地點、方法的審計程式將會面目全非.無疑審計機構將不得不增加人員或人員在不同的地點穿梭。另外審計機構也必須有足夠的資源來滿足新的審計環境的需求。
審計能力
實例分析
中國中小企業總數已超過800萬家，占企業總數的99%，其工業產值、實現利稅和出口總額，分別占全國的60%、40%h和60%，解決城鎮75%的就業人口。但是隨著市場的進一步開放入市壁壘的消除，外國產業資本與金融資本迅速進入，並在各類資源與理念（現行的行銷理論）上有形無形的確立了遊戲規則。中國中小企業拿什麼與國內外大鱷競爭呢？有人說是依靠以本土化為基礎的執行系統。
企業的管理系統包括兩個方面：一是計畫體系，二是運營體系。計畫體系是運營體系的依據和源泉，而確保行銷計畫得以正確執行就必須依靠組織體系的力量。一個完善的組織體系，能夠通過對關鍵業務的提煉，準確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平台推動企業計畫有效執行。
但根據近年的企業諮詢經驗發現：中小企業執行力普遍偏弱，其主要原因不在於員工素質低，也不在於缺乏規範的業務流程和制度，其根源在於企業組織結構設計的不合理，中小企業組織結構常見的弊病集中表現在以下五個方面：
症狀一：管理層級過短（過於扁平），管理幅度不平衡
症狀二：缺乏戰略性思考，重要職能性板塊缺失
症狀三：區域（省區）行銷組織的放權導致區域（省區）經理成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監督，權力失控
症狀四：部門職能交叉嚴重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷
症狀五：對區域行銷職能崗位（如分公司促銷員和售後服務人員等）進行單線管理和考核
圍繞上述症狀，將結合採納公司操作的案例，對解決上述症狀的方法和策略提供指引，並總結出相應的組織效率提升原則。
症狀一：管理層級過短（過於扁平），管理幅度不平衡
管理層級指最高管理者到最基層員工之間設了幾層機構；管理幅度指平均每位管理人員管理下屬員工的數量。在企業規模一定的情況下，管理層級和管理幅度是一種反比例關係。
中小企業要保證市場反應速度，其管理層級應該是處於扁平狀態的，管理幅度相對較寬。
圖一：A企業重組前的組織架構圖
從圖一看，你可能認為這中組織架構設定是比較合理的：管理層級和管理幅度都比較恰當。但實際上人們通過深度訪談發現：這個組織架構圖是一個外在表象，企業在實際運作中，一級部門領導基本上被架空，二級主管多數直接向集團總經理匯報工作，造成集團總經理“日理萬機”，一年到頭幾乎沒有假日。該企業的周例會可窺見一斑，周例會有集團總經理主持，一級部門負責人和二級主管50多人參加，部門經理和主管輪流發言，其場面可謂浩浩蕩蕩。集團總經理反映：“近4個多小時的周例會我的頭都暈了，50多個下屬對我匯報工作，完全超過了我的管理幅度”。
企業組織重組
企業組織重組項目小組經過認真分析發現：問題的根源在於部門設定時沒有充分考慮到員工的素質。該企業很多部門經理是公司創業元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據了現在的位置，但其素質還沒有達到相應的要求。所以，集團總經理在很多重要的事情方面就直接和部門主管對話。這樣就造成三級管理層級體制人為地變成了兩級，職位越高的管理者其管理幅度越寬的奇怪現象！
找到問題的根源後，重組了A企業組織架構，成立了國內行銷中心，舉薦一位具有很深銷售經驗的元老作為國內行銷中心的負責人，統籌國內銷售工作。重組後的組織架構的實際管理層級也比較合理，同時高層領導的管理幅度也調整在其能力範圍之內，集團總經理的下屬只有五位。
圖二：A企業重組後的組織架構圖
症狀二：缺乏戰略性思考，重要職能性板塊缺失品牌行銷網
在服務過的中小企業，普遍存在重銷售，輕市場；重執行，計畫和檢查
圖三：C企業組織職能與部門崗位設定圖
C企業作為一個大型的酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來設定的，人們用市場導向型行銷組織職能圖來梳理和分析發現C企業缺失哪些
職能。品牌行銷網AdCIS 圖四：市場導向型行銷組織職能圖
對照圖三和圖四，就會發現，C企業在行銷計畫和檢查方
面的職能明顯缺失或偏弱，行銷計畫、終端檢查和監督、促銷活動策劃沒有得到有效的發揮。 圖五：變革後的C企業組織架構圖
症狀三：區域（省區）行銷組織的放權，導致區域（省區）經理成為獨立王國中的
國王，沒有立體化的監督，權力失控
圖六：B企業行銷中心和省區行銷組織變革前信息流結構圖
從圖六可以看出，總部行銷中心的任何指令（包括市場、銷售、行政和財務等）要想傳達到省區，都要經過省區經理，而且省區的任何信息要向總部反饋都要經過省區經理，同時，省區經理還對本區域有絕對的人事裁決權。這樣會有什麼結果呢？多數省區經理對總部是報喜不報憂，當然省區的企劃員、業務員、人事專員和會計也維省區經理的馬首是瞻，總部行銷部門很難了解到一線的真實市場、
銷售信息，久而久之，省區就變成了一個獨立王國，腐敗官僚盛行。
經多深度訪談人們發現，要避免區域行銷組織成為獨立王國，有效方法是對區域行銷組織實行有效授權，對省區的企劃員、業務員、人事專員和會計進行雙重管理和考核，同時信息傳遞也是雙向和多層次的。B企業的有效授權性區域行銷組織中，信息傳遞呈現矩陣式狀態，既保障了組織的授權，又避免了“一人專政”情況的發生。
圖六：B企業行銷中心和省區行銷組織變革後信息流結構圖
由於崗位設定缺乏相應的工作分析，導致崗位職責模糊，部門職能交叉嚴重。
如：A企業的生產廠和售後服務部重複設立質量檢驗崗位，耽誤了時間，浪費了資源，造成出了問題互相推卸責任的現象時有發生
圖七：A企業部門職能交叉圖（示例）
企業組織重組
企業組織重組如C企業的訂單業務員和片區業務員都有追款的職能，當出現呆帳、壞帳時，片區業務員和訂單業務員互相推卸責任。
圖八：C企業部門職能交叉圖（示例）
企業組織重組
企業組織重組在組織管理諮詢的過程中，常常聽到客戶的聲音“分公司促銷主管經常虛報促銷員名額，虛報促銷員提成額，人們公司每年在這一塊就要損失上百萬”；“分公司售後服務人員經常不聽從分公司經理的領導和指揮
，矛盾重重”
企業組織重組
企業組織重組案例：C企業分公司促銷員管理現狀：由監察部促銷主管對片區促銷直接管理，雖然減少了層級，但是，由於監察部促銷主管受自身精力的限制，不能全面了解各片區的狀況，導致某些片區促銷主管出現虛報促銷員名額和提成數量的現象，促銷員管理過程缺乏必要的監督。
圖九：變革前C企業促銷員管理結構圖
通過走訪片區經理和片區促銷員，發現，之所以會出現片區促銷主管出現虛報促銷員名額和提成數量的現象，是因為監察部的促銷主管根本上不了解片區促銷員的日常工作情況，包括片區促銷員的實際人數和提成數量，而這方面信息最清楚的是片區經理，而片區經理卻不能對片區促銷員以考核，這無疑給片區促銷主管瞞報、虛報提供了機會。為此，解決方案出來了：
企業組織重組
企業組織重組對片區促銷員實行交叉管理，片區業務員、片區促銷主管和片區經理對其進行日常工作指導和考核，總部主要負責策略擬定、促銷員培訓和促銷員工資和提成的審核等。
圖十：變革後C企業促銷員管理結構圖
欣喜地看到：服務過的的中小企業徹底解除了上述組織症狀，建立了適合中小企業自身發展的組織體系，企業執行力大幅度增強，從優秀邁向卓越！
企業組織重組決策組織重組
企業決策層是管理組織體系的一個重要部分，無論組織形態和組織過程怎樣變化，它都是整個組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實踐中，注意力主要集中在企業治理層和管理組織的中下層，而對高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。人們知道企業的業務流程可以再造，作業組織可以重新設計，那么企業高層決策組織是否也可以重新構建呢?回答應該是肯定的。
傳統決策組織的結構與問題
傳統的決策組織設計強調“互補原則”，按這一原則建立的決策組織結構，似乎“完美元缺”。企業決策組織一般是由若干高層經理人員構成的，就一般而論，他們都是公司內部德才兼備的優秀人才，但決策組織成員之間在年齡、知識、專業、智慧型、性格、氣質、作風等方面往往各有所長，各有所短。企業決策組織設計與構建一般要在年齡結構、知識結構、智慧型結構和氣質結構等方面考慮互補性。而實際上，由於這種互補性設計，是以組織整體層面的結構最佳化為準則，而不注重個體層面的知識或能力的結構最佳化。這樣形成的決策組織，並不一定達到組織效能最佳的目的。傳統的互補式決策組織中影響決策效果的主要因素是企業決策層中的職位結構和專業結構。 企業領導層的每個成員都有行政或專業職務，因而在領導層存在一個職位結構。無論怎樣的職位結構，領導崗位之間都存在著縱向的隸屬關係和橫向的分工關係。這就是說，在一定的職位結構中，決策組織內的不同成員，其地位有可能不同，對決策的影響作用可能不同。如果有權威的領導人思想保守，而權威較弱的領導人思想開化，那么後者創新將要受到一定程度的限制；如果上級善於構想或策劃和下級善於實幹或組織，這樣的組合就會比上級善於實幹或組織和下級善於構想或策劃更益於實現創新和探索，因為在後一種情況下，多出一個經上級認可或批准的過程，在此過程中存在更改或被否定的可能性(在交組織討論之前)。所以，在決策組織中，某種結構(如知識結構、智慧型結構等)會受到一定職位結構的限制，從而不易於產生組織效能。
在中國大中企業中，領導層的分工主管特點比較明顯口領導崗位是按專業化要求設定的，在任用的條件上強調專業性素質，在任職期基本上限於專業化工作範圍內。領導層中的副職，基本上都是從事分管工作的。由正職負責分工，對非領導層(中下層)來說，這種分管就是主管，分管某一方面工作的副總被稱為主管經理(或分管某一方面工作的副廠長被稱為主管廠長)。因此，不同的副職領導成員位居企業各條“副命令鏈”(不同層級的同一專業性職權，相對應的“主命令鏈”是由各個層級正職所具有的職權構成)之首。比如，主管財務的副總，主管行銷的副總，主管生產的副總，主管R&D的副總等。由於長期分工固定，使每個領導人員只專長於本職工作，從而對領導人員崗位橫向互換產生經驗成本方面的限制。因此，在強化分工和強調專業化效果的觀念占主導地位的企業環境中，領導人員崗位互換存在著結構性“移動障礙”。因高層分工任職的固定，久而久之，在領導層中，也就存在著相對固定的專業結構(不同的領導人員在不同的方面有專長)。這個專業結構，儘管能充分體現領導層構成的合理互補性，但在團體決策方面，易產生不良後果。團體決策與個體決策相比，其特點是：前者具有權威性(或合法性)，責任分攤(或模糊)和決策正確的保證係數較大(一般優於個體決策)。但是，團隊中體現“互補原則”或“分工原則”的專業結構，卻往往只能使決策具有權威性和分攤責任，而不能更有效保證決策的正確性，從而不能發揮決策組織行為的最佳效能。一種專業性很強的議案，在團體決策時，與此案不直接相關的人員，可能會處於非理性狀態，即由於專業性障礙和經驗性障礙，在他的大腦中對方案正確與否，缺乏明確的理性認識和判斷。
在決策層就某一問題或事宜的提議發表意見時，由於專業性障礙、經驗性障礙和關係性障礙，有時會出現長時期處於集體沉默狀態，或一部分人不能發表見解，但最終仍會一致通過。在不確知正確與否的情況下，可以表示不同意，但因為團體成員感受到團體規範要求共識的壓力，不願明確表達不同見解，或出於對議案主張者的信任，而表示同意。在這種情況下，議案的通過只是形式上的集體決策，而實際上是少數人或一部分人的意志。另一部分存在障礙的成員，對決策沒有發揮他們應有的作用。在這樣的團體決策活動中，個體的心智效率、客觀思辯及道德判斷力都受到影響而下降。當集體決策方案實施後，被證明是不合理的、失敗的決策時，參與集體決策的成員，自然要“歸罪於外”。
“團體沉思”(Group thinking)是由於專業知識、工作經驗和人際關係等原因不能做出判斷或不宜真實表達自己的觀點。“團體偏移”(Gmupshih)是在團體決策時出現的一種“極化現象”，即決策偏移和背離最佳決策。個體決策時，容易掉入自以為是的陷阱，即走向極端。在“團體沉思”情況下，權威人物主張的方案容易獲得多數成員的被動贊成，因而這種團體決策就接近於個體決策。而且由於多數人員的非理性贊同和隨應，還會使提案人更為自信。中國的一些新興企業，在80年代的創業階段取得了一系列項目的成功，但在90年代的再發展階段的一系列項目決策中常常出現偏移，即“立項決策不正確”。其主要原因就是：項目的提出和積極主張者是少數有權威的領導，參與決策的高層經理們，有的對項目不甚了解，有的對遠距離的市場需求或投資環境不甚了解，且又缺乏詳細的分析和論證資料，所以多數人對議案提不出什麼新的見解，只能“跟著領導走”。《中國企業經營者成長與發展的專題調查報告》(見，表1，引自《中國企業家》1997年第6期)表明：領導層最容易出現的問題是決策失誤。在領導層問題中，僅決策失誤一項就占463%(各類企業平均)，其他問題所占比重平均不足8%。決策失誤比重超過50%的企業類型只有私營企業(53.4%)和股份公司(50.6%)。國有企業的決策失誤比重也接近50%。顯然，私營企業決策失誤在領導層問題中所占比重是最高的，這是因為在這類企業中，常常以個體決策為主。而股份公司(包括國有企業)應該以團體決策為主，但它的領導層決策失誤比重亦超過50%。這說明在一定程度上個體意志在團體決策中常常起決定作用，從而出現“偏移”的可能性就較大。
以上分析說明，企業的團體決策，在決策組織和決策過程方面還存在問題或弊端。人們的企業家不是不具備能做出最佳決策的才華，但要從紛繁複雜瞬夕萬變的局面中，看到問題的癥結，抓住主要的矛盾，做出準確的判斷，找到解決的辦法，制定正確的決策，除了具備做出最佳決策的才華外，改進企業的決策組織和決策過程也是一個很重要的方面。
傳統決策組織過程改進
(1)設定“外腦”和資訊部門
參與，在決策過程中能起到替代作用或修正作用，即能夠克服內部互補所不能克服的專業性障礙和經驗性障礙，從而使決策正確性的保證係數增大。而且，從外部補充比靠內部互補更為有效。靠內部互補，在某些方面提案的成員會被認為有權威，在決策中可能會產生“眼著走”的現象，缺少理性判斷，從而其他成員參與的意義有限。從外部補充則不同，“外腦”成員不牽涉複雜的內部關係，易於使決策過程強化理性。
企業組織重組
企業組織重組企業高層決策組織系統還應設定資訊部門。一是設定資訊部門有利於整個決策過程的前期準備和決策過程的溝通。它應對每個議案及其相應問題作出詳細分析或介紹，並將分析報告或有關介紹材料先於議案時間送交每個參與決策的領導人員手中，以幫助存在專業性障礙和經驗性障礙的成員進行決策分析，同時也送交外部專家。二是設定決策資訊部門有利於高層決策採用“專家意見法”，以改變企業傳統的決策方式，從而能克服傳統團體決策存在的一些弊端。資訊部門可以是一個臨時工作小組，也可以是常設機構或者是其他部門中的一個職能。應該由內部專業人員組成，負責向參與決策的有關人員分別提供資料和集中意見，，但必須把專家或領導的觀點與自己的觀點分清送交。通過多次反覆的匯集和反饋，讓決策人員背靠背地匿名討論，直到達成一致。所以，企業團體決策活動的組織系統應是領導層、外腦組織和資訊部門三者之間構成的一個有關決策信息的有效循環溝通系統。
(2)將學習行為融入決策過程。
為了使企業決策正確的保證係數增大，還應關注領導層團體決策過程的重新設計，以克服專業性障礙、經驗性障礙和關係性障礙。世界著名管理大師——彼得·德魯克(PeterF·Drucker)在他的《管理——任務、責任、實踐》(中國社科出版社1987)一書中，比較了日本企業和美國企業的決策特點。他指出：日本企業重視決策過程，美國企業重視決策結果。日本企業決策成功之處在於它把注意力放在了對問題的討論和理解上，因而決策過程較長。而美國企業只重視決策結果，即方案優選，因而其決策過程較短。重視決策的過程，對問題長時間的討論和理解，益於成員之間就某些問題反覆溝通，有可能使所有成員都能統一認識或正確認知，且能夠發表新見解。
由日本企業決策的特點得到啟示：中國企業領導層決策的組織過程應該分為兩個階段，即進行團體的“深度匯談”(Dialogue)階段和採用“具名團體技術“(Nominalgrouptechnique)階段。“深度匯談“是自由和創造性地探究複雜而重要的議題，先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽(彼得·聖吉P·M·Shenge1994P270)。“深度匯談”階段，實際上就是一個“團體學習”的過程。建立學習型決策組織是21世紀企業的努力方向，或者說是未來企業的一個重要特徵。在“團體學習”過程中，成員之間能夠相互了解，相互啟發和共同長進，從而有助於消除專業性障礙、經驗性障礙和關係性障礙，以達到有效溝通的目的。在完成“團體學習”過程之後就需要採用“具名團體技術”，以保證團體中個體決策的獨立性。其具體程式是：在團體的“深度匯談”之後，團體表決之前，每個成員針對問題寫下自己的意見。然後，每個成員輪流報告自己的意見。最後，各個成員以獨立的方式各自給各種意見打分，累計取得最高分的方案被接受。
構建並行式高層決策團體
按照傳統的“互補原則”設計或構建一個決策團體，決策成員能力分布在組織效能無差異曲線的一端或另一端附近，如圖2所示。如果在B方面較優，則在A方面就較弱；如果在A方面較優，則在B方面就較弱。在B方面較優(B1)的情況下，如果A也提高這方面的能力，根據經濟學的原理，則無差異曲線上移，如A2代表的水平，使曲線上移到“組織效能曲線2”，即組織效能水平提高了。如果A的能力提高到B的水平，如A3相當於B1的水平，則決策成員組合由互補式結構變為並行式結構，從而代表組織效能的無差異曲線上升，如圖中的效能1→效能2→效能3。由此人們得到啟示：以“並行原則”代替“互補原則”來設計和構建高層決策團體是一種有益的選擇。
按“並行原則”構建高層經理團體的理由是：①在創新方面，一個組織的多維(或多能)，不如個體多維有效，因為個體是創新思維的最基本單位，個體多維也是系統思考(SystemsThinking)的一個必要的前提條件。②在團體決策方面，只有在水平相當或相接近的條件下，才能展開平等的討論，從而有助於避免“團體偏移”現象。③依流程進行組織重構，要求領導工作貫通整個流程，實行“一個經理制”(一貫管理)，即由一個經理負責一項產品從開發研製到市場銷售的全過程，或者是負責一項業務從訂單到交貨的全過程。例如：美國克來斯勒汽車公司把過去縱向分割成的開發部、市場部、銷售部等按產品橫向分切成轎車部、吉普車部等；福特汽車公司，把過去以地區和國別為分界的管理組織結構徹底打散，代之以產品區分的結構。打破分工界限的流程式管理組織，要求領導(如副總層)具有橫向管理的知識和能力，即要求在每個領導人員身上整合完成整個流程(在分工式組織中被分割)所需要的各種專有知識或領導能力。④市場多變會迫使企業內部經常調整，如產品結構調整，組織機構調整等。這些調整往往引致領導層的崗位或人事變動。由於領導能力單一是企業為適應外部靈活多變的一個限制性因素，且在急需調整時，通過短期培訓或市場選擇以補團體能力之缺，也不一定應時和奏效，故由多能型領導人員構成的團體，便於以變應變所需的高層及時調整，從而益於企業的經營發展。⑤領導人員的知識面越寬，越有利於系統性思考或結構性思考。在一個企業中，高層人員比中下層人員更需要善於系統思考，因為在某種程度上，他們是企業的系統動力之源。彼得·聖吉(PeterM.Senge)說：“漸漸的，人們開始相信系統思考這項工具確實能夠使企業改觀。在輔導不同企業的經驗中，我發現只有系統思考這項工具還不夠，另外需要培養出新的領導者來執行及運用它，才能發揮系統思考的巨大功效”(《第五項修煉》1994P16)。人們常常強調企業領導人員綜合能力的重要，但它首先應該是系統思考的能力，有了這種能力才能進行有效的整體設計。若缺乏一定程度的系統思考，就會出現政策偏向、組織衝突和混亂等現象。假如一個領導者只熟悉生產環節或具有“生產高於一切”的觀念，且缺少企業全過程的知識和經驗，他的決策就不會產生系統性效果。或者說，有可能導致企業全局非協同一致的結果。在過去的企業管理實踐中，這種情況常有發生，比如獎金受限環路(如圖3所示)所描述的結果就是如此。一種只鼓勵生產的獎勵政策，最後導致獎金的來源受到限制，這正是不善於系統思考的典型悲劇。
進行系統思考，是建立在系統知識或經驗較全面基礎之上的，若領導人員不懂得各領域（如圖中的生產、財務和銷售等）的專業或專有知識及其相互關係，就難以進行系統思考。那么怎樣或以什麼方式使高層經理團體達到“並行原則”的要求呢？顯然，建立公司高層的學習型組織將會是一個有效的途徑。要使一個團體的所有成員在知識或能力上趨同化發展，一是繼續教育，二是橫向崗位鍛鍊。
“彼德原理”是美國學者勞倫斯·彼德（L.Peter）在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論。彼得認為每一個組織都是由各個不同的職位、等級或階層的排列所組成，每一個人員都隸屬於其中的一級。在各種組織中，由於習慣於對處在某個等級上稱職的人員進行提拔，因而雇員總是趨向於晉升到其不稱職的地位為止(江東2002)。如果一：個企業符合彼得原理，那么組織的工作能力就平均較差，只不過是由於不能通過試驗來比較，使人們習以為常而已。美國管理學者史蒂芬·P·羅賓斯(Stephen·P·Robbins)在分析盧森斯(FredLuthans)的研究成果時也提到另外一種觀點，即管理者分為“有效管理者”和“成功管理者”。成功的管理者是在組織中提升得最快的人員，而在工作上最有成績的管理者不一定是組織中提升得最快的人(《管理學》1997)。人們從彼得原理和史蒂芬·P·羅賓斯觀點得到一個新的啟示：在一個組織中，對經理人員的任用和培養不能僅限於“縱向思維”，這種垂直做法會減弱組織素質或能力。因此，對中上層經理團隊的培養要以“橫向思維”來指導，通過橫向培養方式來克服組織中存在的弊端和增強組織活力。
