所謂企業集團的人力資源管控，主要以子公司、分公司、高層人員的委派、考核、績效評估、激勵機制等為管理內容，通過制定規範化的人力資源管理制度和相互制衡的約束機制，一方面規避子公司、分公司經營者或重要管理者的“逆向選擇”和道德風險，另一方面真正達到人才的合理利用，做到“人盡其才”。
理論,原因,四種模式,人力資源管控,模式的確定,創造價值,目的理解,必要性,
理論
人力資源管控是集團企業人力資源管理區別於單組織企業人力資源管理的最重要特徵之一。人力資源是集團企業最核心和最關鍵的資源，同時，也是集團企業中相對分散（分布在各個單位）和相對多樣的資源，如何充分發揮集團企業在人力資源管理方面的整體優勢是集團企業思考的管理問題，也是人力資源管理集團管控的出發點。
原因
1.經濟發展，經濟總量不斷增大，國內大型企業集團不斷增加；
2.集團不斷成長，走向國際；
3.集團產權糾紛不斷，業務蹣跚；
4.集團人事糾葛不斷，難以調和；
5.集團缺乏約束力，業務經營單位分崩離析。
四種模式
根據集團總部對下屬企業用人權的集、分權關係以及在實際運用中的母子公司人事管理控制，可以將企業集團人力資源管控模式分為分散式、集中式、參與式和委派式四種。當然，必須根據企業的具體情況和集團管理的戰略目標進行選擇。
分散式人力資源管控
在分散式人力資源管控模式中，總部的人力資源部門只負責整個集團人力資源政策和制度的制定、實施與監督，對下屬機構人力資源政策、制度的審核，對集團人力資源信息的掌控等。一般資本投資型的母子公司都採用這種模式。
集中式人力資源管控
集中式的人力資源管控模式是指整個集團各級企業的人力資源管理需要總部的統一協調執行，集團人力資源部擁有絕對的管理許可權，子公司、分公司的 人力資源管理受總部人力資源部的嚴格約束，是總部人力資源管理制度、政策的忠實執行者。從集團的多元化程度來看，多元化程度越低，越容易採用這種集中式的 人力資源管控；從集團的規模看，中小企業集團多採用這種模式。
參與式人力資源管控
參與式的人力資源管控模式則是根據集團的具體情況，通過談判等方式，儘可能地控制子公司、分公司的一些重要崗位，實現對人事的適當控制。它是一 種集權與分權相結合的產物。採用這種人力資源管控模式的企業，總公司與下屬組織在人力資源管理職能上各有分工。通常集團負責整體人力資源政策、子公司重要 崗位的人事權等，而對一般部門經理、普通員工的人力資源管理等職能則下放給子公司、分公司，讓它們擁有相對獨立的許可權。
委派式人力資源管控
委派式的人力資源管控模式的實施主體是母子集團企業，總部以委派關鍵人員到集團的子公司，以達到控制子公司的目的。如對財務人員的委派制度等，可以讓母公司通過對委派人員的管理，直接控制子公司的運營。
人力資源管控
集團企業人力資源管理信息系統涉及到不同的企業組織單元和關鍵角色以及不同的套用體系，因此，在整體思路上可以概括為以下六個方面：
1、一個核心平台：即構建企業資源管理的核心套用平台，所有套用系統以人力資源管理信息系統為核心平台，人力資源管理信息系統提供核心基礎人力資源信息於其他套用系統；
2、多級管理套用：即適應集團企業不同套用層級的人力資源管理套用，包括集團級人力資源管控和企業級人力資源管理；其中根據集團企業組織不同，可以有共性集團級人力資源管理、共性個性兼顧事業部/分子公司人力資源管理、個性企業級人力資源管理；
3、多層組織模型：對應集團企業組織層級，有集團總部、事業部或二級分子公司、分子公司、業務部門等多級組織模型；
4、四種集團管控許可權：即與集團企業人力資源管控相對應，對下屬單位人力資源監督與控制上體現在四種關鍵許可權：知情權、建議權、決策權、審批權等；
5、五種關鍵角色：即對應集團各層級人力資源管理套用，有不同角色的關鍵人員參與，包括高層管理者、集團人力資源管理者、分子公司人力資源管理者、直線經理/業務經理、員工；
6、六大業務體系：即在集團企業人力資源管理中，主要的六大人力資源管理體系建設，包括基礎人事管理、戰略績效管理、全面薪酬管理、招聘甄選管理、培訓開發管理、時間管理等各個套用體系。
模式的確定
根據企業集團的發展和形成過程，其管控模式一般有“運營管控型，戰略管控型和財務管控型”。不同的管控模式對應的人力資源管控模式是不同的，對應集團管控模式的人力資源管控模式一般有“ 全面管理型（業務操作型）、 監管型（政策指導型）和分散管理型（顧問型）”一般情況下實施運營管控型的企業集團、產業單一、地域集中、規模較小，首次集團化的企業集團一般都實行“集中式”的人力資源管控模式。而處於快速發展階段、實施戰略管控型的企業集團一般實施“監管型”的人力資源管控模式。多元化、財務管控型、地域分散、產業複雜、股權多樣的企業集團一般實行“分散式”的人力資源管控模式。人力資源的管控模式決定總部人力資源的管理職能和整個集團的人力資源管理體系的組織建設、管理許可權劃分、各級人力資源管理部門的管理幅度、管理重點以及業務模式等。因此在進行人力資源體系建設時，首先要確定企業集團的人力資源管控模式。
目前大部分企業集團都實施“政策監管型”的人力資源管控模式，或者隨著企業集團管控模式的轉變正在由“監管型”向“顧問型”轉變。人力資源管理空模式的確定是由集團的發展戰略、管控模式、業務模式、管理水平、人力資源管理人員的管理水平等確定。
創造價值
集團人力資源部門創造戰略價值的三種典型方式：
1、 監督服務
該類型的集團公司由於關注投資回報，其價值創造主要體現在兩個方面：損失預防，即預防子公司人力資源戰略決策失誤與實施偏差所可能帶來的價值損失；專業支持，即通過為分子公司提供專業的人力資源支持創造管理價值。
2、政策指導
該類型的集團公司由於關注戰略決策與執行，價值創造主要體現在四個方面：戰略協同，即通過組織制定人力資源戰略與規劃，監督實施，創造集團整體的人力資源戰略協同；體系建設，即通過組織人力資源體系的統一建設，促使分子公司提升管理能力來創造價值；資源經營，即通過對戰略核心人才的培育，實現戰略人力資源的增值；損失預防，即通過人力資源戰略與執行審計等預防分子公司人力資源的價值損失。
3、全面操作
該類型的集團公司往往實施人力資源一體化管理，因此通過對人力資源職能所有活動的直接控制來經營、創造人力資源的整合價值。
另外，影響集團人力資源管控價值創造類型設計的五個方面的決定性影響因素（包括但不局限）即：產權結構、總部功能定位、集團與分子公司規模、文化融合 、人力資源專業能力。
目的理解
1,人力資源諮詢項目是一個集團公司層面的人力資源諮詢項目.面臨的問題，已經不是簡單的單體公司的人力資源管理問題，而是需要從集團戰略和集團功能搭建出發去滿足這種集團運作在人力資源方面之需
2,人力資源管理具體模組諮詢已經不是重點,是以體系梳理為主,構建一個更巨觀的大架構,把之前所做的各個模組更好的統一起來,連成一個大的體系.
3,諮詢不僅應該滿足集團目前人力資源管控之需,而且也應前瞻的搭建一個可擴展,可提升的體系,模組化的子系統之上,還有一個柔性的人力資源管理大體系來進行無縫連線,
我們認為，此類諮詢項目的目標，一方面是獲得可持續競爭優勢，支撐新戰略規劃的實施，幫助集團進一步提高人力資源管控水平，最佳化人力資源管理政策、實踐以及方法、手段。
必要性
1、集團分支機構多，地域分布廣，分支機構成了一個個人力資源信息“孤島”；
2、分支機構人力資源管理五花八門、管理水平層次不齊；
3、集團分支機構業務差別很大，但人力資源政策卻“一刀切”；
4、集團分支機構業務相關性很高，但人力資源政策卻“一國多制”；
5、集團各分支機構間無法分享、借鑑和協同管理；
6、集團三令五申，子公司我行我素；
7、總部派駐子公司人員“身在曹營心也在曹營”
……
