關鍵績效指標考核體系，是企業績效考核的方法之一，其特點是考核指標圍繞關鍵成果領域進行選取，主流商業管理教育均對關鍵績效指標考核體系的套用及其特點有所介紹。
基本介紹
- 中文名：關鍵績效指標考核體系
- 外文名：guangjianjixiaozhibiaokaohetixi
- 含義：標法同平衡記卡、目標管理法一樣
- 步驟：KPI的設定
- 部分流程：子過程或部門的KPI—→再分解
- 組織績效：結果績效
體系概述,構建步驟,支持體系,
體系概述
建立關鍵績效指標考核體系，首先需要進行企業的戰略梳理，諸如企業要明白這樣幾個問題：為什麼我們能夠成功，我們成功的領域在哪些方面，在過去成功的領域裡，哪些主要要素是至關重要的，事實上這些主要要素就是一個企業的KPI。
企業的生產經營總的來說有兩個方面的要求，一是控制，即在既定的條件下，按照既定的規範把過程或系統穩定的保持在一個規定的範圍內；一是突破，即對原過程或系統進行改進或變革。相對應，就會有兩方面的目標。戰略目標一般來說是發展目標，因此是突破目標。當然，突破是在控制基礎上的突破，對那些為戰略提供支撐的控制過程也要列為關鍵。重要的是，必須把需要突破（改進）的過程與需要控制的過程辨別清楚，兩者的性質不一樣，確定KPI目標值的方法也不一樣。
例如，某公司要通過質量體系認證，為提高產品合格率，生產過程控制需要改進，而設備與產品質量同樣相關，但只要控制在原有的水平即可，於是，產品合格率是改進指標，設備完好率是控制指標。
構建步驟
一、KPI的設定，其最終目的是為了完成公司的目標
在制定部門級KPI時，有時會出現部門級指標上一級來源不清楚的情況。例如在制定行政人事部的KPI時，設定了一個"環境衛生"指標，審核時發現，不清楚該指標可以支撐上級的哪一個指標。
KPI指標的設定，是至上而下層層分解進行的，下一級的指標是為了完成上一級的指標。通過自下而上的匯總業績，才是最終公司的業績。只有這樣，才不會出現"兩張皮"現象。
這裡的關鍵問題是什麼？是制訂績效指標時是否自覺地把指標與過程聯繫在一起。指標是反映過程運行狀況的，也就是說指標和過程是一一對應的，在制訂指標時一定要明確這個指標對應的是什麼過程，既不能用大指標套小過程，也不能小指標反映大過程。公司級的指標與過程對應明確了，那么，過程的分解或展開也就對應了指標的分解或展開。因此，正確的分解、展開的方法是：
對應的過程公司戰略目標—→公司級KPI—→—→根據需要分解、展開過程—→子過程或部門的KPI—→再分解、展開過程—→……→直至個人
這樣才能保證縱向、橫向各級指標的相關性和針對性。產生指標制訂與過程分離的客觀原因是，績效管理的對象是績效，而直線經理關心的是過程，兩種管理沒有結合在一起。此外，績效管理人員對過程不熟悉也是原因之一。要搞好績效管理，應該讓直線經理（從上到下）自己來確定指標，績效管理人員進行綜合性的管理並給予必要的指導和幫助。
二、KPI的制定一定要考慮流程因素
KPI制定時，在縱向上要考慮上一級的指標，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出及過程的要素是什麼。
輸出由輸入和過程決定，故績效同樣取決於輸入和過程，用函式來表達，就是：P=F(I，S)
當我們對某個部門或過程進行績效考核時，實際上是認為過程可以被控制，即過程沒有系統性偏差（SMART原則之一），P=F(I)。此時，績效指標僅與輸入相關，制訂指標就應該考慮輸入的因素。其實有些指標，如投入產出類指標本身就包含了輸入，不把輸入分析清楚，就會無法測量。
有些指標的計算與輸入無關，比如文中的“庫存降低”，如果給它一個固定的指標值，假定目標庫存降低10%，即P=10%，這是什麼意思呢？它表示要么過程的輸入與績效無關，要么輸入是常數（輸入是穩定的）。無論哪一種情況，都應經過分析才能確定。本例中，銷售計畫（輸入）影響庫存，要實現降低庫存，就一定要保證銷售計畫的準確（輸入穩定）；如果不能做到這一點，就只能把庫存降低指標設計成與銷售計畫的準確率指標相關，即：
庫存降低=F（銷售計畫準確率）
三、要確實能體現KPI中關鍵和少量的作用
在初期制定KPI時，企業也許能做到關鍵與少量，但當回頭對KPI進行審視時，又感覺指標制定得太少，於是老總就擔心是否能全面的衡量一個企業的情況。這在我們諮詢的企業里普遍存在，即擔心少量的指標是否可以考到位。事實上，這樣的擔心是沒有必要的，能將一個企業一個部門80%的工作考到位那就已經是一件很了不起的事情。如果追求指標數量的多樣性，而另一方面企業的基礎管理工作又沒有到位，到頭來就會落入什麼指標都涉及到了，但什麼指標也沒有考到位的情況。
KPI的制定，一般5－8個即可，太少的話，達不到平衡的作用，不能全面考慮到財務、客戶、流程與學習幾個方面；太多的話，顧此失彼，也沒有這么多的精力。所以，制定指標不在於數量，而在於關鍵性，真正能反映企業成功要素的。
四、不追求所有指標的絕對量化
往往越是管理基礎薄弱的企業，就越追求指標的量化，因為基礎薄弱，就會有很多的人為因素在裡面，而指標越量化就越能減少這種因素。但是，並不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精確量化的。時間、成本和數量基本上都好量化，但很多要求質量的地方，往往較難量化。事實上，企業內部的管理工作，很多會反映到質量的好壞方面。平衡積分卡中的"學習與發展"這一領域中的大多數指標，如優秀員工培養、人才結構調整、績效管理推動等指標，確實是很難去量化的。而這些軟性的指標又是一個企業在不同的時期的不同的選擇。例如"績效管理推動"這一KPI，就很難被精確的量化。也許該指標可以通過提供每一考核周期的考核結果來量化這一指標，但這只是這一指標的一個很小的成果。而該指標所反映的成果往往體現在過程中，並最終反映到銷售數量、成本降低等這些與數量和成本有關的指標上。在不可能做到足夠精確的地方要求精確，這很可能是最大的不精確。所以，對這一類指標，最好的辦法還是通過管理者的評估達到考核的目的。而過程則由實施考核的主體進行觀察、記錄來獲得主要的評估依據。
另外，還要有能力對量化的指標進行收集和整理，以便在對KPI進行檢查的時候，有事實的依據。在進行數據收集的時候，要明確各個指標的收集者，即是考核指標的來源。同時要指定專人對整個公司的KPI進行管理。
組織績效有兩種，一種是結果績效，一般來說，KPI是針對結果績效的；另一種是行為績效，或稱執行績效。單從“績效管理推動”這件事來說，它是行為。這裡面應該包含一系列措施，比如制訂推動計畫、培訓、完善績效測量系統、對實施績效管理過程的監督檢查等等。對於這種工作任務的執行情況，沒有必要刻意去設計一個量化指標，只要對工作逐項檢查或審核就可以了。筆者認為，組織的“任務行為績效”通過檢查和審核來評價更為恰當，正如個人行為績效要通過行為觀察來評價一樣。
另一方面，這一系列的推動措施本身並不是目的，目的是推動“績效管理”，因此“推動”的效果還應該用“績效管理系統的完善程度”來評價，其中包括考察績效管理過程是否健全，也包括反映“績效管理”效果的指標，如KPI的檢測率、分析率、偏離率、KPI發生偏離時的糾正率等的實際完成情況。高層領導把“推動措施的實施情況”和“績效管理系統的完善程度”綜合起來，就可以對“績效管理推動”進行評估、評審。
總之，績效管理是為了推動企業生產經營，不是為績效而績效，更不是為KPI而KPI，只要有效，方法越簡單、越直接越好。）
五、制定和管理KPI，不是為了應付上級，是管理者自身的任務
在KPI的制定過程中，我們發現部分部門主管認這這是在完成上級布置的任務，存在著應付的行為。要解決這個問題，一方面高層要不斷的對部門主管進行培訓，進行會議的交流，要施加必要的壓力，改變其觀念；另一方面則需要高層親自和部門主管以及部門的員工共同制定部門級的KPI。只有涉入的程度越深，他們理解和完成的可能性才越大。最重要的一點，就是在年度進行KPI考核時，要確實將考核的結果與獎勵、晉升掛鈎。儘管績效管理的小循環旨在改進工作、修正指標，但在其大循環過程中，則一定要實實在在將結果進行運用，並且是不參雜水分的套用。只有通過多種的措施，才能糾正管理者的思想觀念，讓他們真正認識到KPI是一種管理工具，也是自己的基本任務。
支持體系
關鍵績效考核指標確定以後，這些指標能否運用於績效考核，進而績效考核能否產生預期的效果，還取決於企業是否建立一套完善的支持體系。
第一，以績效為導向的企業文化的支持。通過企業文化來形成追求優異績效的核心價值觀，通過企業文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與衝突。正如GE的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。”
第二，各級管理者承擔起績效管理的任務。各級管理者應該也必須承擔績效考核的責任，由管理者來分解與制定關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業諮詢與服務的功能。
第三，保證績效溝通的制度化。在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環，因為關鍵績效指標與其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關鍵績效指標具有挑戰性。
第四，設計對績效考核的激勵與約束體系。激勵體系主要表現在績效考核結果與價值分配掛鈎，實踐表明，兩者掛鈎的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負責的二級考核體制等。只有這些激勵體系與約束體系的建立並有效發揮作用，以關鍵績效指標為核心的績效考核才能真正發揮作用。
