績效考核量化

績效考核量化，實質上就是儘量用量化的數據、指標反映員工工作業績的一種表現形式。

基本介紹

• 中文名：績效考核量化
• 步驟1：明確戰略目標
• 步驟2：戰略目標分解
• 步驟3：績效指標確定

績效量化考核程式

績效量化考核考核程式，主要包括以下六個步驟。

1.明確戰略目標;

2.戰略目標分解;

3.績效指標確定;

4.設定績效範圍與目標值;

5.績效評估實施;

6.考核結果套用.

績效考核的方法

一、目標管理法

目標管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標使組織目標得以確定和滿足的一種方法。這些目標是詳細的、可測量的、受時間控制的，而且結合在一個行動計畫中。在以雙方確定的客觀績效標準為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標的實現是可以測量和監控的。

目標管理原則

目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然後將總目標分解，逐級展開，通過上下協商，制定出企業各部門直至每個員工的目標。

目標管理重視結果，強調自主、自覺，但這並不等於領導可以放手不管，領導對目標實施過程的管理是不可缺少的。

在對實現目標的過程進行管理的過程中，領導要對下屬的工作進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；領導要向下級通報進度，便於互相協調；領導還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當出現意外、不可測事件等情況嚴重影響組織目標實現時，適時地修改原定目標。

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模組，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模組中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模組的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模組，在每個模組中用明確的語言描述完成該模組工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模組的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這裡的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關係。

四、“532”績效考核模型

作者：唐新燃

績效考核是現代人力資源管理的一項重要內容。幾乎所有的企業都有自己的績效考核方案，但是許多曾經比較適用的方案隨著時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業的發展。調查發現，目前的績效考核方案還停留在僅限於經紀人業績的考核上，很少將經紀人利益和團隊精神一起體現在績效考核方案中。

我們知道：1+1>2的協同效應來源於團隊成員的默契配合。在如今的新經濟時代．要想使快速發展卻沒有一支默契配合的團隊是難以想像的。因此，如何建立一種既能充分調動經紀人的積極性，又能增強團隊(包括部門門店和公司區域團隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。

使用532績效考核模型是在經紀人、門店、區域團隊的利益調節上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進行分配。該模型實施前經過了約長時間的醞釀、補充和完善；在實施的進程中，該模型需要得到了包括公司總經理在內的所有員工的贊同和支持；532績效考核模型需要得到公司上下的積極配合才能實現預期效果。下面就與實施該模型有關的一些材料作簡要介紹。

1．公司概況。最初實施該模型的是1家經紀機構，具備了現代企業制度獨立經營，自負盈虧。該公司下設分行80餘家，正式員工500多人。整個團隊表面看上去還算穩定，上下級、平級之間沒有什麼大的衝突，“團隊精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨交談後發現，這個團隊並不像表面看上去那么和諧，75%的門店認為當前的人員流失很大，但也想不出更好的辦法留住經紀人；60%的經紀人覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強並缺少延續性。

2．配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通後，人力資源部對原薪酬制度作了一些調整和明確。

新的薪酬制度包括六個子方案，它們之間既有聯繫又相互獨立，但相互之間並不重疊，是一種遞進式的加法關係：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機會制+晉升制+特別嘉獎制。一名員工無論是剛剛招聘進來的，還是已工作多年的，都適用於該薪酬制度，只是試用期員工只適用於前兩種子方案，已正式錄用員工可適用於全部六種子方案。532績效考核制，不但對完成計畫指標的門店或員工適用，而且對未完成計畫指標的門店或員工同樣適用，從而消除了個別門店或員工因擔心完不成指標而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的後顧主憂，提高了競爭的公平性。

532績效考核模型中的“532”是指將經紀人銷售佣金提成假設為“10”，其中經紀人獲益部分為“5”，門店(經紀人所在門店或小組)獲益部分為“3”，區域團隊(整個公司或事業部)獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照經紀人“5”，門店“3”，區域團隊“2”的比例對經紀人、門店、區域團隊進行考核的一種利益捆綁方案。有傳統計件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的利益基礎上體現團隊的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個內容介紹如下：

1．主動爭取的客戶。指經紀人通過個人的主觀努力而爭取到的客戶並與之簽約。

第一，一般銷售532模型。指按照公司規定的價格底線進行銷售；一般銷售532指銷售1套房按經紀人“5”、門店“3”，區域團隊“2”的比例對事先規定的提成額進行分配。

例如，規定銷售1套房子的佣金提成為10元，那么員工A(假設A在銷售一部)銷售了10套房子後的收益為：

經紀人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(套)=50(元)；

銷售一部的分配利益：10(元)×[3/(5+3+2)]×10(套)/3(人)=10元；

整個區域團隊的分配利益：10(元)×[3/(5+3+2)]×10(套)/20(人)=1元

這樣，A因銷售了10套房子的總收益應為50+10+1=61元，這裡不包括因他人銷售房子而轉移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計畫獎和適用於整個薪酬制度的其他子方案。

第二，計畫獎勵532模型。這是以月為周期，按門店為單位進行考核的。完成計畫的門店，以“5”、“3”、“2”的比例對經紀人、門店、區域團隊進行獎勵；未完成計畫的門店，無論經紀人業績多么突出，都不享受計畫獎勵(但不影響適用於經紀人的其他考核條款)。計畫獎勵資金的來源與義務提成的資金無關。

例如，假設規定完成計畫後單位佣金獎勵額為1元，銷售一部5月份的計畫定額是300元；現在，銷售一部實際總銷售量為360元，其中A完成了150元，則A可獲得的獎勵為：75+36+3.6=114.6元(這裡還不包括因其他部門完成任務而轉移的獎勵額)，具體計算方法如下：

經紀人直接獎勵：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元)；

門店間接獎勵：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元；

區域團隊間接獎勵：1(元)×[2/(5+3+2)]×360(件)/20(人)=3.6元

若銷售一部當月的實際銷售量為290元，A雖然完成了150元，但因所在的銷售一部未能完成當月計畫而不能獲得直接的計畫獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務而轉移的獎勵。是否獲得計畫獎與經紀人業績不掛鈎。

第三，超價銷售532模型。指超過規定價格底線而進行的銷售。由於各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別；本著能力強多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30%的比例參照“一般銷售532模型”執行。這裡的30%比例與整個公司的策略有關，若公司以擴大市場份額為主要目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標，並且二手房的價格彈性較小時，不妨將比例提高。

2．尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和來訪諮詢的客戶。對於此類業務的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50%的比例實施。當然，這一比例也要因佣金和市場本身的情況作權衡。

四、532績效考核模型有以下特點。 　

1．避免了經紀人之間由於過度競爭而影響團隊的合作。在按經紀人自身績效付酬的績效工資制下，經紀人自身的勞動成果與其勞動報酬之間聯繫十分緊密，這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進行團隊合作的時候出現員工之間的過度競爭，從而影響組織整個目標的實現。532績效考核模型克服了上述缺點，在尊重經紀人價值前提下，兼顧了團隊利益。

2．努力與績效相聯接的操作性更強。由於所面臨的外部環境越來越複雜，先期針對門店制定的有些目標任務在門店全體員工的努力下未必就能實現。當門店預期自己的任務無法完成，而報酬的很大比例又與任務是否完成相關的時候，很容易造成員工消極怠工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務都可獲得因自己努力而應得的報酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務與績效聯繫得更緊。

3．更好地體現了公平性。封閉式提成制是目前不少經紀公司採用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術公平降低了對門店至公司忠誠。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設計的意圖之一。

532績效考核模型更多地體現的是1種思路、1種方法。在設計考核方案時，必須綜合考慮經紀人所做工作的性質，包括工作的獨立性和結構性。如果該工作是高獨立性、低結構性的，那么應多考慮經紀人的價值，不妨採用721的比例進行分配；如果該工作是低獨立性、高結構性的，那么應多考慮團隊合作所體現的價值，不妨採用442或433，等等。

績效考核方法的特徵

縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特徵：

（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金髮放高度融合在一個方案中，很難拆分；

（2）關係專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；

（3）輕計畫重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；

（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；

（5）指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由於量化困難而較少；

（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標儘量量化，但又由於量化繁雜而趨向簡單可行；

（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對於出現的問題缺乏分析；

（8）激勵缺乏多元化型：考核結果套用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關係不大；

其中，輕計畫重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關係專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。

績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯繫起來。

外資企業的員工績效考核方法

1.人格特質類考核方法

人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當於關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基於這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距並縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

其它績效考核的方法　

直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計畫考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

績效考核的步驟

第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫

第二步，設定績效考核表

第三步，對員工開展培訓。

對於剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：

企業的有步驟的願景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的願景；

企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收穫更高收益；

績效與薪酬掛鈎的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；

考核的主體關係，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；

績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；

績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

第四步，試考核。

第五步，公布績效考核政策。政策的公布可採用簽字法、公示法等方法；

第六步，外部專家導入。

與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。

第七步，考核

第七步，績效面談與套用、改進。

績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成後，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計畫，以提升下一階段的考核業績。

使用績效考核方法的注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個諮詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和諮詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：

首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。

其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效夥伴，誰也離不開誰。

第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。

第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。

第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求；考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。

第六，雙向溝通，持續改善。

設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。

的確，平衡積分卡是設定企業目標再科學不過的工具；關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那么精細；標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標準來源。

企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。

選擇正確的績效考核方法

根據考評內容的不同，考評方法也可以採用多種形式。採用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準確度。

比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對“工作態度”部分進行互評。另外，還可以讓員工對“日常工作”和“工作態度”部分進行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以為後面進行的考評溝通提供有益的幫助。

為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經常進行非正式考評，並記錄關鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。

1、目標考評

對“重要任務”考評採取目標考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的“重要任務說明”，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。

2、自評

自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別。考評人通過自評結果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了準備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發現一些自己忽略的事情，這有利於更客觀的進行考評.

3、互評

互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合於主觀性評價，比如“工作態度”部分的考評。互評的優點在於：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態度，並且由多人同時評價，往往能更加準確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評在人數較多的情況下比較適用，比如人數多於5人。另外，在互評時不署名，在公布結果時不公布互評細節，都可以減少員工之間的相互猜疑.

4、上級考評

在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合於考評“重要工作”和“日常工作”部分。

5、書面評價

由於每位員工都有不同的特點，而標準化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利於員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：肯定員工成績；指出員工不足；企業對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業人力資源部門統一撰寫。