績效管理模式

通過對國內企業績效管理現狀的調查和研究，我國企業績效管理可以總結為以下幾種典型模式。

基本介紹

• 中文名：績效管理模式
• 套用學科：管理
• 適用領域範圍：企業效績管理
• 適用領域範圍：評價標準

“德能勤績”式

“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍採用，目前仍然有不少企業還在沿用這種思路。

“德能勤績”式的本質特徵是：業績方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標的核心要素並不齊備，沒有評價標準，更談不上設定績效目標。本文借用“德能勤績”的概念，就是因為這類考核實質是沒有“明確定義、準確衡量、評價有效”的關鍵業績考核指標。從某市菸草專賣局（公司）對執法監督員的工作績效考核表可以看出，任何一項指標都沒有評價標準，考評者打分沒有評價依據。

“德能勤績”式除了上述典型特徵外，往往還具備如下特點：

績效管理模式

很多企業是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上；

沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區分；

考核內容更像是對工作要求的說明，這些內容一般來源於公司倡導的價值觀、規章制度、崗位職責等；

績效考核指標比較簡單粗放，大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關鍵業績考核指標；

績效考核不能實現績效管理的戰略目標導向。

對於剛剛起步發展的企業，通常基礎管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易於操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業發展後，隨著公司基礎管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業實際情況了。

“檢查評比”式

國內目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，採用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視，績效管理已經進行了初步的探索實踐，已經積累了一些經驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發揮，績效管理戰略導向作用不能得到實現。

績效管理模式

“檢查評比”式典型特徵是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權重很小；評價標準多為扣分項，很少有加分項；考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數考核指標信息來自抽查檢查；大多數情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現對關鍵業績方面的考核。

“檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業務能力和管理水平有其積極意義。

這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現；二是由於考核項目眾多，缺乏重點，實現不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發展目標和方向，缺乏成就感。

考核沒有效度以及不能實現戰略導向作用大致有以下幾個方面的原因：

第一、由於考核項目眾多，員工感覺不到組織發展方向和期望的行為是什麼，同時由於每項指標所占權重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會過於在意；

第二、考核操作實施過程中，檢查抽查是普遍採用的方式。對於檢查抽查中發現的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被發現，被考核者從心裡就不會接受這樣的考核結果；

第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現“無意識誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業績負責，會導致績效考核的隨意性，這樣會導致績效考核出現“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。

“共同參與”式

在績效管理實踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業和事業單位中比較常見，這些組織顯著特徵是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領導往往從穩定發展角度看問題，不願冒太大風險。“共同參與”式績效管理有三個顯著特徵：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大餘地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權重；三是績效考核結果與薪酬發放聯繫不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。

“共同參與”式績效管理對提高工作質量，對團隊精神的養成是有積極作用的，可以維護組織穩定的協作關係，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標，團隊協作為主要特徵的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用範圍，如果採用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現在：

第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息，一般被考核者根據自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現象嚴重，容易出現“有意識的誤差”和“無意識的誤差”；

績效管理模式

第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關係的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實在”人；

第三、這種評價一般與薪酬聯繫不太緊密，薪酬的激勵作用有限；

第四、表面和諧氛圍，實則是對創新能力的扼殺，這對創新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創造力。

“自我管理”式

“自我管理”式是世界一流企業推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

“自我管理”式顯著特徵是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責；上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作；很少進行過程控制考核，大都注重最終結果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鈎外，績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。

“自我管理”式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發生嚴重的問題和後果，不能保證個人目標和組織目標的實現。“自我管理”式績效管理有如下特點：

第一，由於“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設，在中國社會目前發展水平情況下，如果缺乏有效監督檢查，期望員工通過自我管理來實現個人目標有時是不現實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標；

第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環節，對目標達成情況不能及時監控，不能及時發現隱患和危險，等發現問題時可能已經太遲，沒有挽回餘地了，因此可能會給組織帶來較大損失；

第三，績效輔導實施環節工作比較薄弱，上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限；

第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰略發展目標的實現。

利弊

360度綜合考核

目前企業的績效管理模式主要有360度綜合考核，基於KPI的績效考核，基於BSC的績效考核，基於目標的績效考核，主管述職考核，以價值流為中心的績效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基於上述模式的延伸和變通。

360度綜合考核。也叫多視角考核或多個考核者考核，考核者可能是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應商和客戶等。項目管理培訓

優勢和不足

優勢：減少考核誤差，考核結果相對有效；可以讓員工感覺企業很重視績效管理；可以激勵員工提高自身全方位的素質和能力。

轉自項目管理者聯盟

不足：成本較高；因為側重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少；因部門崗位數量和崗位性質不同，會產生一定的不公平性。

KPI績效考核。KPI是指關鍵績效指標，這裡指的是關鍵績效指標，不是一般的績效指標，而且是對業績產生關鍵影響力的那部分指標。確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法，成功關鍵分析法和策略目標分解法。

優勢：目標明確，有利於公司戰略目標的實現；提出了客戶價值理念；有利於組織利益與個人利益達成一致

不足：KPI指標比較難界定；KPI會使考核者誤入機械的考核方式；KPI並不是針對所有崗位都適用。

基於BSC的績效考核。BSC是美國的卡普蘭教授創立的。據調查，在目前全世界的前500強的企業中有70%企業已運用了BSC，用它主要包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。

優勢：戰略目標分解,形成具體可測的指標；BSC考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。項目經理部落格

不足：實施難度大，工作量也大；不能有效地考核個人；系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用。

基於目標的績效考核。目標管理最早是管理學大師德魯克開創其研究的，現在廣泛地運用於各個機構和組織的管理實踐當中，是一種常見的績效考核方法。它主要通過績效目標的設定，到確定完成績效目標的時間框架，再到比較實際績效和績效目標之間存在的差距，彌補差距後再重新設計新的績效目標這樣一個過程來達到目標管理循環。

優勢：目標管理中的績效目標易於度量和分解；考核的公開性比較好；促進內部的人際交往。

不足：指導性的行為不夠充分；目標的設定可能存在異議；設定的目標基本是短期目標，忽視了長期目標。

關於主管述職模式和基於價值流的模式運用相對前幾個績效管理方法而言，在施工企業實踐運用中較少，在這裡不多做介紹。總之一句話，適合企業的就是最好的，因為各種考核模式都不是最完美的。