績效溝通

績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的溝通，並著力於尋求應對之策，服務於後一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。績效溝通在整個人力資源管理中占據著相當重要的地位。

績效溝通主要體現在四個方面：目標制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通--績效溝通四階段模型。四個方面相互配合，層層遞進，共同構成了企業的溝通系統。

基本介紹

• 中文名：績效溝通
• 性質：績效管理的核心
• 屬性：人力資源管理
• 特徵：開實質性的溝通

簡介

定義

績效管理“是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協定來保證完成，並在協定中對未來工作達成明確的目標和理解，並將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來。”巴克沃先生認為真正的績效管理“是兩個人之間持續的溝通過程”，他倡導績效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，並以此為核心構建了完整的績效管理體系。

績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能產生效果的環節，它包括績效目標溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。

內涵

事實上，通過績效管理，員工可以清楚得知道公司希望他做什麼，什麼事可以自己說了算，工作要乾到什麼份兒上，什麼時候需要上級出面。說白了：績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。

地位

績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的溝通,並著力於尋求應對之策,服務於後一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。績效溝通在整個人力資源管理中占據著相當重要的地位。可以說要是企業的績效管理缺乏了有效的績效溝通,那企業的績效管理就不能稱之為績效管理,至少在某種程度上講是不完整的績效管理。通過妥善有效的績效溝通將有助於及時了解企業內外部管理上存在的問題,並可為之採取應對之策,防患於未然,降低企業的管理風險。同時也有助於幫助員工最佳化後一階段的工作績效,提高工作滿意度,從中推動企業整體戰略目標的達成。而且和諧的企業文化的構建,優秀的人力資源品牌也離不開妥善有效的績效溝通的助推作用。

績效溝通四階段模型

一、缺乏績效溝通易使績效管理流於形式

但是，績效管理體系運行一段時間後，因缺乏持續有效的績效溝通，使部分企業的績效管理漸漸粗獷化，有逐步向簡單的績效考核模式演變的趨勢，即走“量化→考核→獎懲”的簡單模式，在套用中忽視對運營計畫與實際業務進展的動態跟蹤，導致績效管理流於形式，收效甚微。

二、績效溝通是績效管理的核心

完整的績效管理流程是按照“績效計畫→績效控制→績效考核→績效反饋→績效改進”五個環節循環漸進的，同時，績效溝通作為績效管理的第一要素，是貫穿績效管理的各個環節的。

績效管理作為一個完整的系統，要求企業管理層和員工全部參與進來，通過溝通的方式，將企業的戰略、各自的職責和員工的績效目標等管理內容確定下來，在持續有效的溝通前提下，共同完成績效目標，從而實現組織的經營目標和戰略規劃。

多數企業的績效管理體系運行主要以績效契約的形式來體現，體系的運行多數比較側重於績效計畫和績效考核環節，績效控制、績效反饋以及績效改進等環節比較薄弱，而且實施績效管理的各層級和各部門是否有進行有效的績效溝通，也都無從把握。

許多人認為，考核是績效管理的核心，績效溝通可有可無，於是淡化甚至取消績效溝通，這是本末倒置的做法。

績效溝通才是績效管理的核心。績效管理的過程，實際上就是績效溝通的過程。公司實施較薄弱的績效輔導、績效反饋和績效改進環節，也是要通過雙方有效的績效溝通來完成的。

構成要素

從影響員工績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產生不同的員工績效。溝通要素一般體現在以下八個方面：

（1）溝通頻率：在一個考核周期內，考核者與被考核者溝通的次數。

（2）考核者溝通能力：考核者充分運用各種溝通技巧實現溝通目標的能力。

（3）考核者溝通風格：分為四種基本類型——命令型、指導型、扶持型、委託型。

（4）被考核者個性特徵：包括被考核者的性別、年齡、偏好、教育、收入、職位等。

（5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度。

（6）溝通障礙：包括被考核者障礙、理解障礙和考核者障礙三類，具體體現在地位影響、語義問題、感覺失真、文化差異、環境混亂、信息渠道選擇不當、無反饋等。

（7）溝通類型：包括寫作、會議溝通、面談、談判、演講、傾聽等。

（8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種。

參與者

績效溝通需要企業各層級的積極參與

績效溝通從參與者方面來看，共分為三個層級，即企業高層領導人、中層管理人員和基層一般員工。三個層級內部有績效溝通，層級之間也有績效溝通。其中企業高層領導人之間和企業中高層之間的溝通，是整個績效溝通的最重要的環節。

企業中高層管理人員是制定企業發展戰略的主體，如何將這些戰略具體落實到每一位員工的工作實際中，讓每一位員工都參與進來，共同推動公司的穩定持續快速發展，企業中高層管理人員的績效溝通顯得尤為重要。他們的溝通是方向性的溝通，是決定企業生死存亡的溝通。所以，每一位企業高層領導人都需要特別重視。

企業中層管理人員之間的溝通關係到各部門整體的工作績效和團隊建設，也關係到各部門之間的協作與配合。

企業中層管理人員與基層一般員工之間（執行層之間）的溝通，是整個績效溝通過程中最基礎的環節，將直接影響到企業各項方針政策執行的效果。中層管理人員要在執行企業戰略的過程中時時關注企業戰略與實際業務進展的動態跟蹤，保證員工的實際工作是緊緊圍繞著企業的各項戰略來開展的。

企業基層一般員工之間的溝通主要是有業務協作關係的員工之間的溝通。

必要性

企業績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標的設定開始，一直到最後的績效考評，都必須保持持續不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發揮。

1.設定共同認可的績效目標

作為企業組織中的一員，要界定員工在企業中所處的角色，角色的定位決定了員工將擔當的功能是什麼，他的能力要求是哪些，需要承擔什麼樣的工作職責。通過有效的績效互動溝通，才能對上述進行規劃談判，才能清晰的了解期望員工做些什麼，在什麼樣的情況和環境下履行哪些職責，讓管理者與被管理者都做到對績效目標結果何為優何為劣“心中有數”。做到了“心中有數”，員工對實現目標有了努力的方向和動力，管理者對量化考核員工也就有了雙方都認可的標準。

在設定績效目標的過程中，能使制定的目標信息互通，在這一環節中，如果管理者忽視了溝通的作用，使雙向互動溝通在這一環節缺失，形成績效目標信息的下達而無上傳的單流向，這不單影響員工對績效目標的了解和認可，還極可能造成制定的目標偏離客觀實際、空洞、片面甚至重大失誤。因為沒有上傳的績效目標信息流，管理者或者說績效目標設定者，就不可能全面具體的了解、掌握下一級員工所在職位績效目標設定的最最佳化。套用籃球場上的一句名言：離籃框最近的人，離總冠軍最 近。那么，離基層最近的人，離真理也就最 近。例如在一個銷售部們，部門經理在給員工下達銷售任務時，就必須從員工那裡了解其產品過去的銷售情況：市場占有率、銷售地區分布、競爭對手情況等，了解員工對未來銷售市場的分析，他們的分析很有價值，也最值得信賴。如果部門經理閉門造車，臆斷市場行情，憑空設定銷售目標，很可能會出現企業產品市場占有率下降，重則企業產品在市場將遭滅頂之災。所以，通過績效溝通，才能使設定的績效目標最最佳化，績效目標要求才能達成一致，並得到共同認可。

2.履行目標職責過程中不斷勘誤

管理者與員工就員工工作目標和工作任務完成情況，以及工作中存在的問題進行溝通，這是員工的業績反饋和管理者的業績指導階段，員工要反饋預定的工作目標完成情況，從管理者那裡得到支持和幫助，而管理者需要了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙，通過了解，才能幫助員工清除工作的障礙，提供員工所需要的培訓，提供必要的領導支持和智力幫助，將員工的工作表現反饋給員工，包括正面的和負面的。

從績效管理流程來看，績效溝通是串聯績效目標管理過程的重要環節，它貫穿於整個過程的始終。當績效目標在實施過程中朝良性方向發展時，通過不間斷的溝通與對話，管理者掌握員工在目標實施過程中繼續提升業績的空間有多大，員工在後期工作中有什麼樣的期望和要求；通過溝通，員工能及時的反饋工作完成情況，從上級主管那裡得到必要的幫助，有利於從勝利走向勝利。當績效目標在實施過程中朝惡性方向發展，偏離正確的軌道，這個時候的績效溝通尤顯重要，對企業而言，它有助於降低負面影響，及時阻止損失的繼續蔓延，甚至及時的溝通會將對企業的負面影響和損失全面清除，重新為提升企業整體業績起到助推作用；對員工而言，及時的溝通，有助於員工改進方法、措施，重回正確軌道，有助於改變糟糕業績，避免成為企業整體業績提升的“罪人”。在這一過程中，管理者如果假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，其最終結果只能是害了員工，於員工績效的提高和職業生涯的發展無益。

3.使考核思想深入人心，考核結果令人信服

通過績效溝通，使員工（包括被考核的員工和作為考核者的各級主管）認識到對績效目標的考核有利於提升企業整體業績和長遠發展和員工職業生涯發展，並清除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。績效管理不是考核者對被考核者濫用手中職權的“殺手鐧”，也不應成為無原則的走過場、走形式。通過溝通，使績效考核者和被考核者都認識到，績效的考核，不是為了製造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標尺，而是實事求是地挖掘員工工作的長處、發現其短處，以揚長避短，以史為鑑，有所為有所不為，有所改進有所提高。

通過溝通，考核者把工作要領、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，使考核者明白要考核什麼、考核誰、如何考核，被考核者明白自己該乾什麼、怎么乾，什麼是幹得好、什麼是幹得不好，最終讓雙方達成共識與承諾，避免了在績效考核實施過程中出現分歧，影響考核結果的認可度。

通過績效溝通，才能使績效考核思想深入人心，績效考核這一工具的使用和考核結果才能得到認可，績效考核結果才能被廣泛認同。

過程

一般來講，一個完備的績效溝通全過程主要是由溝通前的準備階段，溝通過程中從操縱階段和溝通後的跟蹤階段三部分構成。而且這三部分是緊密相連，構成了一個具有較強邏輯性的循環圈。

準備工作階段

事前溝通主要是事前培訓宣貫工作，並預設績效指標。通過事前培訓，能夠讓全員學習績效考核基本知識，全面了解績效考核是一種有效的管理工具。員工參與到其中對自己績效的提升和管理水平的持續改進會有很大的幫助，可以藉助績效考核這個工具實現部門和個人的目標。取得理想效果的績效溝通是離不開前階段的周密準備工作的。可以說，離開了周密的準備，那整個績效溝通就失去了開展溝通的穩固基礎。

具體來講，準備階段的工作主要由如下幾方面：
溝通對象的分類

實施溝通的人員第一步就應依據考評表和考評結果所反映出的信息將被考核者實施分類。將同一部門的考評表集中在一起，然後又從同一部門的考評表中依據考評結果又分為好、中、差三類。那正規績效考評表從橫向層次就被歸入了各部門，從縱向層次上則分為了好、中、差三類。將考評表分類的過程實際上也是一個對溝通對象快速解讀的過程，這樣做一方面既有利於從全局上了解和把握企業的整體績效狀況，也便於對員工進行有針對性的分門別類的溝通，從而提高溝通的效率。
績效溝通的總目標和分目標的定位
任何溝通都離不開目標的導向。若是缺失了溝通目標，那整個溝通就有可能與溝通原定的功能和意義發生偏離。只有在正確的溝通目標的引導下，並圍繞目標需求展開話題，獲取支撐目標達成的信息，才能使溝通真正產生效果。就績效溝通來講，績效溝通的總目標是通過與員工開展溝通來提高員工的工作績效，從而帶動企業戰略目標的達成。我們在確定了這個績效溝通的總目標後，當然也不能忽視了支持總目標的分目標的確立。從本質上說，總目標實際上就是各個分目標的提煉和匯總。確立績效管理的分目標實際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什麼信息？溝通之後要達成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細的目標。但要注意確立分目標一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據信息。
全面解讀績效考評結果
只有認真全面解讀了績效考評結果，真正獲取結果所反映出的信息，才具有與溝通對象展開溝通的“共同語言”基礎，否則彼此之間溝通將會存在不同程度的隔膜。解讀績效考評結果應完成四個問題：第一，溝通對象應該做什麼；第二，溝通對象已經做了什麼；第三，溝通對象為什麼會得到這樣的考評結果；第四，溝通對象應該朝什麼方向改進。通過對這四個問題的思考，實施溝通的人員就會對溝通對象有了一個初步的了解，溝通也就會有的放矢的進行，溝通的語言基礎也就具備了。
合適的場所和時間的選擇
所謂合適的場所和時間就是指進行績效溝通時要注意時機和場所環境的選擇，絕不能馬虎了事。畢竟在不同的時間和溝通場所所進行的溝通產生的效果時不一樣的。恰當的時機和舒悅的溝通環境將有助於使溝通達到“事半功倍”的效果。那么何謂恰當的溝通時機呢？企業的績效溝通最好安排在績效考評結果公布的第一時刻進行。記得一家外資企業董事長習慣性的做法就是在考評結果公布後的，其本人立刻親自邀請考評成績靠後的20名員工共進晚餐，共同開展績效溝通。這種做法頗得企業員工的稱讚，溝通效果也較為明顯。因為由於考評結果的差異性對每個考評對象的影響性不盡相同。同時也可能有些員工對績效考評結果和考評機制本身存在異議，這些情況的存在也就使得績效溝通應當快速展開。值得注意的細節是溝通不宜安排在臨近下班時間。因為雙方的注意力有可能由於下班這個干擾因素的存在而受到干擾。
至於舒悅的溝通環境應具備兩個特徵：第一，具有正規性和權威性。一般可以選擇在會議室或專門的辦公室進行，讓溝通對象意識到企業對本次溝通的重視；其二，不具備干擾性因素的存在。舒悅的溝通環境應該使溝通能夠不受干擾，如人員的進出，電話鈴聲等。這都需要工作人員妥善的準備和布置。
制定溝通提綱
如果將溝通目標當作指揮者，那溝通提綱就是嚮導。成功的績效溝通是離不開溝通提綱的“嚮導作用”的。具體來講，溝通提綱應分為兩類，一類是溝通計畫，其主要是對溝通全過程的一個事先安排，如什麼時候開展溝通，在哪裡進行溝通，溝通應由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱，其主要是細化到對一個具體溝通對象的溝通安排，如問什麼樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對性和有選擇性，一方面要使績效溝通達到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。

溝通操縱階段

有了周密的準備，整個績效溝通就成功了一半。但績效溝通的實質性操縱階段也不容忽視，否則會造成前功盡棄的局面出現。績效執行中往往有關鍵控制點，並且員工在執行過程中會出現種種問題，如果能適時、及時地溝通，幫助員工對遇到的問題給予分析、對員工行為出現的偏差進行糾正，會收到事半功倍的效果。這種溝通可採取正式或非正式溝通；可以是定期或不定期的；也可以採用階段質詢會、匯報或檢討方式等。在溝通過程中應注意以下四方面的問題：
站穩自己正確的立場
站穩自己正確的立場實際上包含兩方面的信息：第一，你要保證你的立場是正確的而非不公平或錯誤的。這就需要績效管理人員從全局和整體方向上把握，冷靜地分析考評表，理性的對待每一位參與溝通的員工，並從中提煉出一個公平公正的立場，避免由於主觀思維擴大化導致立場出現偏差；第二，在保證自己的立場正確的前提下就要穩固的堅持自身的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結果的公正性、公平性持有懷疑的態度，甚至對抗的態度，根本就不認同績效管理人員的觀點和立場。在面對這種情況出現時，作為企業的一方一方面要認真傾聽員工的言論並認真記錄，使員工感覺到企業對其重視，另一方面要穩住自己正確的立場，切忌出現立場不堅定或混亂，從而保證此次溝通的有序性。畢竟員工所反映信息的真實性是值得事後商榷的。
穩住自己的立場要注意兩方面的問題：第一，通過穩住自己的立場，並將之傳遞給員工，使溝通實現順利有效進行的目標。第二，在面對員工反駁時，應充分給予員工機會，並認真做好記錄。切忌粗暴的打斷員工或與員工針鋒相對的展開辯論。
圍繞已定目標展開溝通
在溝通的準備階段，績效管理人員就已經為溝通制定和總目標和具體 的分目標。在溝通的執行階段就是如何完成這些目標的問題。相對於總目標的實現來講，其關鍵之處就是要從總體和全局的觀念上來把握，絕不能因為某個部分或局部出現了偏差而使總目標也人為的發生偏差。績效管理的總目標是通過溝通來帶動企業整體績效的改善，那么在溝通中就要注意蒐集和把握全局性和不同溝通對象反映的共性信息。至於具體的分目標的實現實際上就是完成已定的工作任務。如通過這次溝通我要獲取哪些信息？我要向溝通對象傳達哪些信息？既然確定這些任務和目標之後，那溝通也自然需要圍繞這些任務展開溝通。
靈活應對突發事件
在任何活動進行的過程中都有可能發生意料之外的突發事件。績效溝通當然也不例外。如企業一方由於某種原因使溝通演變成了說教，員工完全成為了一個“忠實”的聽眾。又如遇到內向型的員工，整個溝通根本就不能進展下去等一系列的突發事件。在面對這些突發事件時，作為代表企業的一方的人員首先就是要擺正心態，快速冷靜思考，找出應對之策。如若遇到溝通演變成說教的突發事件，企業一方在意識到這一點之後就應及時將自己轉換為傾聽者，並適當延長原定的溝通時間，以避免由此帶來的負面效果產生。其次，企業也可以主動地向員工“道歉”，拉近彼此之間的距離，防止突發危機擴大化。
重在探討解決問題的應對之策
如果說改善員工及企業的績效是溝通的出發點，那么探討解決問題的對策則是溝通的落腳點。與員工展開績效溝通若是未能探討出解決問題的對策，那從根本上說績效溝通是失敗的或稱之為“無意義”。因此，在進行績效溝通之時應重在探討解決問題的對策。在開展績效溝通時探討應對之策有兩方面的意義：其一，它可以藉助企業一方的智慧幫助員工謀求應對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的應對之策更具有可操作性和現實性的意義。

溝通跟蹤階段

一個完善的績效溝通機制當然也離不開溝通後的跟蹤觀察階段。在完成了績效溝通後，績效管理人員應對溝通對象進行跟蹤觀察，及時了解溝通對象的工作動態，並從中提煉出溝通效果和溝通目標達成程度的信息，為後階段“調試”企業溝通機制和績效管理機制提供參考依據。具體可請求溝通對象所在的相關部門和人員給予幫助和配合。工作流程如下：

結果審核

主管在事後溝通前要充分準備好資料，說明打分原因時應該提供合理的依據，同時需要聽取員工本人的意見和想法，然後再根據溝通的實際情況對結果進行適當的修改。

分析原因

雙方就結果進行充分溝通和修改後，需要對原因進行深入地分析，特別是對於沒有完成的目標，看看是客觀原因還是主觀原因造成的，是企業內部管理還是外部環境發生了變化引起的，是員工的勝任能力不足還是經驗不夠等，最後對確定的原因進一步分析，提出解決的最好辦法。

目標分析

對於完成或超前完成的目標也要進行分析，是如何順利完成目標的，然後將員工所採取的有效方法和措施在內部進行分享，使大家共同進步。但更重要的一點是，對於不理想的目標下一步改進計畫的溝通與制定，通過制定一個明確有效的下一階段改進計畫來實現員工業績和能力的提升，是保證績效持續改進的一個關鍵步驟，因為一個考核周期的結束就是下一階段的開始，同時也需要對實現目標所採取的措施和資源支持形成共識。

績效溝通在人力資源管理活動中既是一項重要的活動，而又是一項不易把握，較為複雜的活動。面對績效溝通時，管理者務必要擺正心態，認真準備，靈活操控，妥善對待，切勿輕視了之。否則，極容易陷入績效溝通的惡性循環的怪圈之中去。

分類

績效溝通貫穿於績效管理的各個環節：
1、績效計畫溝通：即在績效管理初期，上級主管與下屬就本管理期內（如當月、季度等階段）績效計畫的目標和內容，以及實現目標的措施、步驟和方法所進行的溝通交流，以達到在雙方共識的基礎上順利高效開展工作的目的。
2、績效指導溝通：即在績效管理活動的過程中，根據下屬在工作中的實際表現，主管與下屬圍繞下屬工作態度、流程與標準、工作方法等方面進行溝通指導，以達到及時肯定或及時糾正引導的目的。
3、績效考評溝通：即對員工在某績效管理期間的綜合工作表現和工作業績等方面所進行的全面的回顧、總結和評估的溝通、交流與反饋，將考評結果及相關信息反饋給員工本人，通常以績效面談的形式來進行。
4、績效改進溝通：通常是主管針對下屬在某個績效考核期間存在的不足指出改進指導建議後，隨時對改進情況進行交流評價、輔導提升。此溝通可在績效管理過程中隨時進行，也可以在月末績效考評時進行。
通過以上四個環節持續的績效溝通，對於達成績效目標、過程指導、客觀評價以及績效改進都具有非同尋常的意義，也是績效管理能夠有效落地和執行的有力有段。

方法

績效溝通的方法可分為正式方法與非正式方法兩類：

正式溝通

是事先計畫和安排好的，如定期的書面報告、面談、有經理參加的定期的小組或團隊會等。

（1）定期的書面報告。員工可以通過文字的形式向上司報告工作進展、反映發現的問題，主要有：周報、月報、季報、年報。當員工與上司不在同一地點辦公或經常在外地工作的人員可通過電子郵件進行傳送。書面報告可培養員工理性、系統地考慮問題，提高邏輯思維和書面表達能力。但應注意採用簡化書面報告的文字，只保留必要的報告內容，避免繁瑣。

（2）一對一正式面談。正式面談對於及早發現問題，找到和推行解決問題的方法是非常有效的；可以使管理者和員工進行比較深入的探討，可以討論不易公開的觀點；使員工有一種被尊重的感覺，有利於建立管理者和員工之間的融洽關係。但面談的重點應放在具體的工作任務和標準上，鼓勵員工多談自己的想法，以一種開放、坦誠的方式進行談話和交流。

（3）定期的會議溝通。會議溝通可以滿足團隊交流的需要；定期參加會議的人員相互之間能掌握工作進展情況；通過會議溝通，員工往往能從上司口中獲取公司戰略或價值導向的信息。但應注意明確會議重點；注意會議的頻率，避免召開不必要的會議。

非正式溝通

非正式溝通是未經計畫的，其溝通途徑是通過組織內的各種社會關係。其形式如非正式的會議、閒聊、走動式交談、吃飯時進行的交談等。

非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準備；溝通及時，問題發生後，馬上就可以進行簡短的交談，從而使問題很快得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。

作用

績效溝通在績效管理中的核心地位，績效溝通可以實現：

1、 設定為所有組織成員認可的績效目標；

2、通過績效培訓與宣導，讓所有員工了解並熟悉績效管理的體系、工具與實施方法；

3、 運用績效面談，使組織成員在履行目標職責過程中不斷勘誤、提高效率。

溝通技巧

在進行績效溝通時，作為主管，首先要培養自己的傾聽素質，傾聽是一種雙向式溝通，傾聽的目的是為了做出最貼切的反應，通過傾聽去了解別人的觀點、感受。 不懂溝通的主管不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的績效管理制度都無法彌補主管和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度地提高績效。因此，在進行績效溝通時，主管首先要注意培養自己的傾聽技術。

下面列出一些在溝通過程應該避免的行為，稱為“溝通十忌”。

一忌面無表情。作為一個有效的傾聽者，經理應通過自己的身體語言表明對下屬談話內容的興趣。肯定性點頭、適宜的表情並輔之以恰當的目光接觸，無疑顯示：你正在用心傾聽。

二忌不耐煩的動作。看手錶、翻報紙、玩弄鋼筆等動作則表明：你很厭倦，對交談不感興趣，不予關注。

三忌盛氣凌人。可以通過面部表情和身體姿勢表現出開放的交流姿態，不宜交叉胳膊和腿，必要時上身前傾，面對對方，去掉雙方之間的阻隔物。

四忌隨意打斷下屬。在下屬尚未說完之前，儘量不要作出反應。在下屬思考時，先不要臆測。仔細傾聽，讓下屬說完，你再發言。績效溝通的另一個重要內容是能通過績效面談，將員工的績效表現回饋給員工，使員工了解部屬在過去一年中工作上的得與失，以作為來年做得更好或改進的依據。

五忌少問多講。發號施令的經理很難實現從上司到“幫助者”、“夥伴”的角色轉換。我們建議管理者在與員工進行績效溝通時遵循80/20法則：80%的時間留給員工，20%的時間留給自己，而自己在這20%的時間內，又80%的時間在發問，20%的時間才用來“指導”、“建議”、“發號施令”，因為員工往往比經理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題，自己評價工作進展，而不是發號施令，居高臨下地告訴員工應該如何如何。

六忌用“你”溝通。在績效溝通中，多使用“我們”，少用“你”；“我們如何解決這個問題？”“我們的這個任務進展到什麼程度了？”或者說，“我如何才能幫助您？”

七忌籠統反饋。管理者應針對員工的具體行為或事實進行反饋，避免空泛陳述。如：“你的工作態度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象。”模稜兩可的反饋不僅起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產生不確定感。

八忌對人不對事。當員工作出某種錯誤或不恰當的事情時，應避免用評價性標籤，如“沒能力”、“失信”等，而應當客觀陳述發生的事實及自己對該事實的感受。

九忌指手畫腳地訓導。當下屬績效不佳時，應避免說“你應該……，而不應該……”這樣會讓下屬體驗到某種不平等，可以換成：“我當時是這樣做的……”

十忌“潑冷水”。當員工犯了錯誤後，最好等其冷靜後再做反饋，避免“趁火打劫”或“潑冷水”；如果員工做了一件好事則應及時表揚和激勵。

意義

績效管理中的溝通是非常重要的，不管是目標建立過程的績效溝通，還是績效實施過程中的溝通，甚至還是績效評價時候的績效溝通，都非常重要。在目標建立階段，管理人員和員工經過溝通就目標和計畫達成一致，並確定績效評價的標準，這是非常基礎的一個環節，如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心裡有牴觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計畫，所以這個環節的溝通是不可缺少的。在目標實施的過程中，員工可能會遇到這樣或那樣的問題，甚至還會遇到一些跨部門的障礙，作為管理人員有義務與員工隨時進行溝通，解決他們在權力、技術、資源、經驗、方法上的困難，確保他們在順利完成目標的同時能獲得最直接的指導、幫助和經驗積累。最後在績效評價時，溝通就顯得更為重要和必要了，通過溝通，管理人員能告訴員工過去幾個月來的成績、失誤、長處和不足，並指導員工朝正確的方向發展，並就上一個工作周期的工作結果達成一致的意見。

對管理人員來說，通過績效溝通，有以下四點意義：

一、可以幫助下屬提升能力。

二、能及時有效地掌握員工的工作情況和工作心態，發現問題解決問題，確保員工工作方向和工作結果的正確。

三、能客觀公正地評價員工的工作業績。

四、能提高員工的參與感、工作積極性和滿意度。

對員工來說，通過績效溝通，有以下二點意義：

一、能通過有效的溝通發現自己的不足和短處，確立改進的重點和改進的方向。

二、溝通是雙方進行情感和工作交流的契機，是員工表達自己工作感受的重要時機。

存在問題

綜上所述，績效溝通在績效管理中發揮著如此重要的作用，然而，在我們現代企業的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易被人忽視的一個環節。有的企業僅僅在設定績效目標時同員工做簡單的溝通，有的企業甚至連基本的溝通都沒有，有的企業重視了，使用了這一工具，卻效果欠佳。在對待溝通這一重要績效管理工具時，企業和企業管理人員往往存在不少的問題和誤區。

避免迴避

熟悉績效管理的人都知道，績效溝通是個難題，經理和員工都比較迴避這一過程。對經理來說，這一過程簡直就是危情時刻，是一個痛苦的回憶，沒有人願意把績效考核的結果擺到桌面上來討論，因為這會給自己帶來麻煩。當管理者被強制要求做績效溝通時，當績效反饋被當作一項工作任務時，多數企業採取的做法是在員工不在辦公室的時候，偷偷“溜”進員工的辦公室將績效考核表放在員工桌上，然後等員工不在辦公室的時候，再偷偷“溜”進去，把員工簽好字的績效考核表拿回去，交給人力資源部存檔，這就算是完成了溝通的任務，就算是做了績效考核。這樣做，避免了與員工面對面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發生的爭吵。但是，避開績效溝通這一重要環節的做法，卻為企業整體業績提高和長遠發展埋下了禍根。

考慮雙方利益

許多企業在進行績效管理過程中，主要考慮企業的利益，很少考慮員工的利益，更談不上對員工成長負責。績效管理實際上僅僅是企業經營過程中的一種監控，對於部門、員工的監控，而不是完整意義的績效管理。其核心理念提的是“以人為本”，實際管理過程中卻沒有真正地體現出來“以人為本”，也沒有真正以人為資源。企業拒絕對員工負責任，那么當企業對員工沒有承諾，或者承諾不兌現時，員工對企業自然沒有歸屬感，管理人員和員工都是短期行為。這樣的績效溝通，無論技巧如何純熟，效果也不會好到哪裡去。所以，有的企業不是績效溝通本身出了問題，而是企業理念等方面需要改進。

套用

如何使績效管理這一方面被描述成管理者聖經，被熱情宣揚和提倡，一方面又被管理者拋棄和迴避，視為“雞肋”的工具在有效溝通中發揮作用呢。

1.對員工利益和成長負責任的理念和態度

對員工的成長負責，就是以人為本，每一位管理人員的績效溝通都應以此為起點，不計一城一池之得失——核心目的不是員工上個考核周期內做得怎么樣，而是把員工當成企業的資源，根據公司和人力資源部的委託進行有效管理、培育、增值；不是單純的代表企業權益對所有人進行核查、質詢、評價，而是把他們當成有效資源進行深度發掘和培育，最後達到增值的目的。

2.目的要明確，就是反饋、激勵、輔導

在績效溝通過程中，員工成為溝通的主體。員工的能力、態度、情緒、業績成為溝通的主導內容。管理者需要對員工的主要工作及其表現有著比較全面的了解、客觀的評價，能夠恰如其分的評價下屬的工作表現，發現其情緒的變化、能力的優缺，真實的進行反饋，適當的進行激勵和輔導。這是管理者在進行績效溝通之前就要明確的。只有在日常的管理過程中做足功夫，才能在績效溝通過程中有內容可言。不要把主要精力放在業績判斷上，似乎績效溝通只是為了辨別清楚下屬的業績水平。這樣的績效溝通往往演變成一場爭論，最後不歡而散。所以，有效的績效溝通——功夫在詩外。

3.溝通的內容要全面

有效的績效溝通包括四個層面的內容：

目標任務、標準、工作流程； 結果、績效、員工能力； 職業生涯設計、潛力發揮； 個人和組織利益、生活目標、感情因素。 　績效溝通是信息雙向流動的過程，管理者首先針對的工作任務、流程，對事不對人，客觀準確的分析、反饋、評價，以利於今後工作的完善、提升。管理者不僅僅要清楚員工個人的工作和績效、職業生涯等職業要素，還要了解員工的想法、思想動態、日常管理中的問題和員工的意見、抱怨等等非職業要素。

企業通過雙向互動的績效溝通過程，不迴避、不走過場、不形式主義、不做表面文章，績效管理不再是個難題，它會變成更加自然和睦，成為助推企業整體經營業績提升和構建企業有序競爭氛圍的人才資源管理工具。

境界

第一重境界

草率行動,負面效果應運而生

績效溝通的第一重境界表現最為明顯的就是準備不足,草率行動,負面效果應運而生。缺乏妥善準備的溝通, 傳遞給被考核者的信號就是"企業根本不把我當回事"。那被考核者當然也就不將績效溝通當回事。如L公司在公布了本期的績效考評結果後，小王的考評成績顯得不夠理想，情緒也顯得有點低落，工作狀態也不是較好。這一切都被主管看在眼裡，急在心裡。一次，主管和小王在公司的洗手間裡不期而遇，主管覺得應該抓住這個機會與小王談一談，激勵其工作熱情。於是對小王說：“小王啊，你這次考評成績並不是很理想啊，今後可要多多努力啊。”聽著這些語重心長的話語，但是小王心裡並不爽快，用他的話說：“什麼意思嘛！值得這樣抓住機會在洗手間談嗎？”

從效果上分析，這次績效溝通從實質上說是比較失敗的，因為它不僅未能激發小王的工作熱情，改善工作狀態，反而使小王產生了對企業的“錯誤看法”。一般說來，產生這種負面的績效溝通效果源於三個方面：

第一，未有一個明確具體的績效溝通目標。就目標來講，企業開展績效溝通時都是期望通過此次溝通能夠使員工績效得到改善，從而推動企業整體的績效改善。但這只是一個大目標或者稱之為“模糊目標”，在這種目標引導下的具體行動當然也就顯得有點“模糊”。真正有效的績效溝通應該在溝通之前就本次溝通確定一個明確具體的目標。如期望通過本次溝通來獲取什麼信息，向員工傳遞什麼信息，需要達成怎樣的效果等。

第二，語言選擇失誤。主管首先就說小王的考評成績不理想，這就顯得有點欠妥。本來小王就因為績效考評成績心裡堵得慌。主管再一次提起這事，小王心裡肯定就有點不爽快了。開展績效溝通前一定要根據不同的員工類型選擇不同的語言，在肯定員工存在問題的同時，也不要忘記員工所具有優點。如針對好大喜功型的員工，在其考評成績理想時就要及時消除其驕傲自滿的情緒，鼓勵其更上一層樓；針對考評成績無所謂態度的員工就應指出這樣做的危害何在，讓其端正工作態度。

第三，缺乏正規性。溝通效果與溝通場所和實施溝通的人員選擇是密切相關的。正如小王所說：“值得這樣抓住機會在衛生間談嗎？”這傳遞給小王的信號就是主管其實沒有打算與其溝通，只是碰見了，順便說說而已。自然這次溝通在小王眼裡也就不具有正規性，效果也就不理想了。溝通首先就要在場所上下功夫,表明企業對本次溝通的重視態度。

第二重境界

泛泛而談，效果便是無效果

溝通的第二重意境的表現就是泛泛而談。H公司總經理在外地出差剛回來,人力資源部主管就連忙向其匯報剛完成的績效考評結果。從整體上看,公司前階段的績效狀況欠佳。尤其是銷售部門的績效考評結果相當不理想。面對這個重要問題,總經理覺得有必要立刻找銷售主管談一談。在當天下午銷售主管就走到了總經理的辦公室。在溝通過程中,總經理一個勁地強調要提高銷售量。最後竟然不知不覺地談到了這次出差的一些感受和家庭情況。後來在下班鈴聲的催促中“愉快”的完成了這場溝通會。泛泛而談幾乎是很多績效溝通中常見的現象。實際上，其也是績效溝通的“一大忌”。要知道，績效溝通需要花費企業大量的時間成本，而泛泛而談式的績效溝通卻絲毫不能為企業奪回這些成本，當然對企業的發展是極為不利的。泛泛而談式的績效溝通的原因具體來講表現為兩方面：

第一方面：未能找到員工實質性存在的問題。與被考核者展開溝通，如若不能發現員工存在的實質性問題，那整個溝通就失去了溝通進展的主線，甚至會出現本末倒置，主次不分的現象出現。如公司的總經理在匆忙中展開溝通，在未能找到企業銷售存在的實際性問題的前提下，只好一個勁地強調要銷售量，卻又不能就怎樣提高銷售量提出具體的對策，最後當然也就使溝通的內容轉向了出差的感受和家庭了！

第二方面：面談提綱缺失或不夠詳盡。一般來講，為了防止面談出現“冷場”或偏離溝通目標，作為企業的一方需要制定一份較為詳盡的面談提綱以防止這種情形的出現。若是缺失了一份這樣的提綱，而績效管理人員對溝通的操控能力又不強的狀況下，溝通冷場和泛泛而談的情形是很容易出現的。那整個績效溝通也失去了其本來的功能和意義。所以說，一次成功的溝通是離不開一份詳盡的面談提綱的。

第三重境界

精心準備，靈活操縱，“音中有效” 一個完備的績效溝通全過程主要是由溝通前的準備階段，溝通過程中的操縱階段和溝通後的跟蹤階段三部分構成。而且這三部分是緊密相連，互為作用，共同構成了一個具有較強邏輯性的循環圈。