基本介紹
- 中文名：素質模型
- 外文名：Competence Model
- 建模方法：關鍵事件訪談
- 套用：人才甄選、績效管理、繼任計畫等
分類,方案,作用,招聘選拔,績效管理,人才儲備建設,個性化培訓,職業發展,培訓,適用性,表現形式,特徵,
分類
麥克利蘭的素質模型
美國心理學家麥克利蘭經過研究提煉並形成了21項通用素質要項，並將21項素質要項劃分為6個具體的素質族，同時依據每個素質族中對行為與績效差異產生影響的顯著程度劃分為2～5項具體的素質。6個素質族及其包含的具體素質如下：①管理族，包括團隊合作、培養人才、監控能力、領導能力等；②認知族，包括演繹思維、歸納思維、專業知識與技能等；③自我概念族，包括自信等；④影響力族，包括影響力、關係建立等；⑤目標與行動族，包括成就導向、主動性、信息收集等；⑥幫助與服務族，包括人際理解力、客戶服務等。
管理者勝任特徵模型
勝任力是指任何直接與工作績效有關的個體特質、特點或技能等，在本質上也就是應該具備的素質組合。有學者利用物元分析和可拓評價方法建立了基於管理技能、個人特質和人際關係3個維度的勝任特徵物元模型。①管理技能的維度，包括團隊領導、決策能力、信息尋求和市場意識等；②個人特質的維度，包括影響力、自信、成就欲、主動性、分析思維和概括性思維等；③人際關係的維度，包括人際洞察力、發展他人、關係建立、社會責任感和團隊協作等。
四種能力論
Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人員的素質可以分為4種分別為：自我管理能力、人際關係能力、領導能力和商業能力；①自我管理能力，包括自我尊重、正確對待權利的態度和自我控制等；②人際關係能力，包括換位思考、正確預計他人的需要、考慮他人的行動等；③領導能力，包括建立團隊、維持團隊、激勵團隊、建立共同願景和鞏固團隊等；④商業能力，包括制訂計畫、管理預算、績效評估、成本管理和戰略管理等。
Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz認為這四個方面包含了管理培訓的內容，它們為培訓課程的設計提供了依據。這四種能力是相互關聯的，有先後次序的，後續能力的發展是建立在前面能力發展的基礎之上的，它們存在可培訓性的等級差異，排在前面的能力比後面的能力難以培訓。
方案
素質模型建立方案的選擇因企業的目的、規模、資源等條件的區別而有所不同，其一般建模方案為：
1、 明確當前企業高層領導關注的焦點和人力資源管理的核心問題，以及企業期望的最終結果是什麼，同時，對企業業務和行業特點進行深入分析，明晰企業發展戰略、業務策略、企業文化、核心價值觀增加內鏈“發展戰略”，“核心價值觀”以及員工的理解和認同狀況，使得工作的重點能夠放在核心能力和關鍵行為上，以更好的確定關鍵績效領域。
2、 選擇樣本和分組：根據崗位的具體要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從高績效和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行分析研究。
4、對第三步收集到的信息數據進行分析：主要通過行為訪談報告提煉勝任特徵，對行為事件訪談報告內容進行分析，歸納、統計出各種勝任特徵在報告中出現頻次，並對行為表現的複雜度和廣度水平進行編碼、歸類，得出區分優秀人員和一般人員之間的要素，提煉素質項目，建立素質模型。
5、 對素質模型進行評估與驗證：通過面對面評估確認，到多個評估人試用，最後進行完整的心理測試，完成評估和確認素質模型，對不同性質的能力採用不同的方法評估：全員核心能力按照員工不同行為方式的表現頻率進行評估；通用能力按照員工不同行為方式的表現頻率進行評估；專業技術能力由經理/專家根據專業技術能力模式評審確定。
確定勝任素質的過程需要遵循兩條基本原則
1、能否顯著地區分工作業績，是判斷一項勝任素質的唯一標準。也就是說，在實際工作中，表現優秀與表現一般的員工必須在所確認的勝任素質上有明顯的，可以客觀衡量的差別。
2、判斷一項勝任素質能否區分工作業績必須以客觀數據為依據。任何主觀判斷，理論假設，和過去的經驗必須有客觀數據的支持才能成立。在確定勝任素質後，企業還需要建立能客觀衡量個人勝任素質水平的測評系統。同樣，測評系統的有效性也必須經過客觀數據的檢驗。測評的結果必須能顯著的區分工作業績。並在此基礎上，設計勝任素質在各種人力資源管理工作中的套用。
勝任素質方法的套用是一項系統性的工作。它涉及到人力資源管理的各個方面。許多著名企業的使用結果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質量，強化組織的競爭力，促進企業發展目標的實現。
作用
招聘選拔
基於素質模型的招聘能夠以企業發展戰略為導向，使得那些對企業成功最為重要的素質得到重視。因此，在人員招聘活動中，依據崗位對任職者的素質要求，通過適當的手段，如面談、試題考核、案例分析等來確定候選人是否具備崗位期望的素質特徵，科學的進行人員篩選，可以使個人素質最大程度地適合於工作和角色的要求，從而在工作中實現高績效。這種基於素質的招聘方法既能體現企業的長遠發展戰略，又能確保企業獲得合適的員工，因而將素質模型套用於人員招聘中能夠確保其有效性。
績效管理
基於素質的績效管理與薪酬管理系統，以素質模型作為科學考評的一部分，以其為模板對組織成員所表現出來的素質進行考評，根據組織成員在各方面的行為表現是否達到預定的目標對組織成員作出較客觀的評估，能夠為優秀員工達成業務目標，以及將組織願景、價值理念及組織期望的行為融人到日常的工作中。當一個組織成員的行為表現與素質模型相符時，我們認為該組織成員已經達到相應的素質要求或掌握相關的素質，並以此為基礎，決定其崗位的晉升、薪酬調整的幅度或其他激勵措施的實施。
人才儲備建設
將適當的人員在適當的時候配置到適當的崗位上，並隨時為提高的職位儲備和輸送合格的人才，是組織取得成功的必要因素。利用素質模型界定作為合格人才的具體要求，識別有潛力的可培訓對象及其需要加強的方面，並為其提供強化和發展的機會，有利於籌建強有力的後備幹部隊伍，從而科學系統建立人才梯隊。
個性化培訓
根據素質模型，可以幫助明確組織成員的培訓需求，可以按照素質模型中涉及的素質要求設定各種培訓課程，在儘可能大的程度上確保受訓者學到了技能，而且這些技能在實際工作中能夠真正發揮作用，以綜合提高同等培訓的收益並降低培訓成本，增強人力資源培訓的有效性。
職業發展
培訓
培訓內容整合開發模式
素質模型中包含了許多共性的素質，都涉及到了個人、人際、管理技能等三個方面。因此，基於素質模型將培訓的內容劃分為3個模組：自我管理模組、人際關係模組和組織管理技能模組。
5.1自我管理模組
自我管理指的是內部的或與環境相互影響的過程,這可以引導我們在不同時間不同環境中的活動和行為，自我管理包含了我們運用特定的機制和技能控制和調節思想、情感、行為或者注意力，通過調整自己的心理活動和行為,控制不當衝動,克服不利情境,積極尋求發展,取得良好適應的心理品質。顯然,這種心理品質的好壞,亦即自我管理水平的高低,是影響個體適應效果和活動績效以及心理健康狀況的重要因素，擁有良好的自我管理技能有助於在各個方面的成功。
管理者只有首先學會對自己的管理和控制，才能在動態的管理環境中遊刃有餘。在以上的3個素質模型中都涉及到了自我管理的內容，如在麥克利蘭的素質模型中自我概念族和目標行動族的內容；管理者勝任特徵模型中個人特質的維度；四種能力論中的自我管理能力等。該模組具體包括：自信、成就導向、主動性、影響力、自我尊重、自我控制等。要掌握自我管理技能，必須通過相關知識和練習獲得。
5.2 人際關係模組
人際關係是最基本的社會活動，通過相互交往，人與人之間建立起一定的聯繫，形成相對穩定的社會關係。人際交往可以起到信息溝通、認識自我、協調關係等一系列作用，尤其對於管理人員而言，工作的絕大多數時間是和人打交道，人際關係處理技能的重要性不言而喻。而且組織結構向扁平化發展，引起管理層級的減少和管理跨度的增加，人際關係的處理難度也隨之增加，而且，強調團隊協作也需要良好的人際關係技能。因此，良好的人際交往處理能力也成為我們必須掌握的關鍵技能之一。
在以上3個素質模型中，也都涉及到了人際關係技能的相關素質。在麥克利蘭的素質模型中幫助與服務族；管理者勝任特徵模型中人際關係的維度；四種能力論中人際關係能力的幾個方面都涉及到相關內容。該模組具體包括：人際理解力、關係建立、人際洞察力、團隊協作、換位思考、正確預計他人的需要、專注於他人的需要等。
5.3 組織管理技能模組
企業管理人員日常所運用的管理技能關係到企業的管理效率，深刻地影響著企業的經營績效。在以上的3個素質模型中，也都涉及到了組織管理技能方面的相關素質。在麥克利蘭的素質模型中涉及管理族、認知族中的領導能力、專業知識和技能；管理者勝任特徵模型中管理技能的維度；四種能力論中的領導能力和商業能力等。該模組具體包括：培養人才、監控能力、領導能力、決策能力、信息尋求、市場意識、戰略管理等。
從上述的三個模組進行培訓內容的整合，有利於克服傳統的按職能模組進行培訓內容設計的缺點，也克服了以往過於強調以知識和技能為主的認知範疇培訓的局限性。建立以素質模型為基礎的培訓內容整合模式，首先強調對個人管理與控制的修煉，其次對人際關係的技能進行培訓，通過這二者的培訓就可以對組織管理的技能的發展打下堅實的基礎，從而實現行為的改變，最終達到管理績效的提高和個人自身發展的目標。
員工培訓運用注意問題
6.1 素質模型是當前企業人力資源管理中熱點問題之一，但是不應過分擴大素質模型在當前人力資源管理實踐中的作用，企業一哄而上都設計所謂的企業素質模型的做法往往忽略了最本質的東西，而片面模仿形式，從而導致資源的浪費，達不到預期的效果。素質模型必須建立在對企業特點、文化、戰略、崗位等基礎問題系統的分析研究的基礎上，真正把握和合理運用其理念和思想，才能達到企業預期的良好效果。企業將之運用於員工培中時，要結合其他方法來設計與計畫培訓工作。
6.2 基於勝任素質模型設計的培訓，是對員工進行特定職位的關鍵勝任特徵的培養。基於勝任力模型的員工培訓在理念與技術上不同於崗位知識與技能培訓，在知識的培訓上也不能僅僅局限於陳述性知選人、用人貴在知人善任。知人不容易，善任則更難。在封建時代，以宗親為主要社會關係，有世襲制度和宗族制度存在，執政者往往把自己的宗親安排在重要部門，朝中大臣為了鞏固自己的地位，拉幫結派，任用親信的現象也很常見，唯才是舉和任人為親的鬥爭十分激烈。墨子為了實現尚賢使能的目標，提出了一條非常識，還要加強結構性、程式性知識的培訓，進一步提高培訓的效能，不斷挖掘培訓的深度，拓寬培訓的寬度。從而全面增強員工的勝任力，提高企業的核心能力。
6.3 基於素質的培訓開發計畫的制訂，我們應該首先從戰略與環境分析人手。分析企業的戰略目標是什麼，客戶和外部環境的變化，二者決定了企業具體需要員工做到什麼。其次以戰略和環境分析為導向，組織要進行工作與任務分析，指出員工應該做到什麼。再次就是進行戰略與環境分析牽引出人員與績效分析，即員工實際做到了什麼。得出績效考核結果和個人職業發展計畫。最後，以員工應該做到什麼和實際做到什麼做比較，得出績效員工績效不佳的原因，究竟是不適合做這項工作還是能力有所不足。組織可以根據分析的結果具體地、有重點地安排對員工的培訓，使其素質得到提高。
適用性
語言和文化方面的融合
企業在開發素質模型時，往往要藉助於素質詞典和一般素質模型等工具。然而，現有的素質詞典和一般素質模型均是在西方文化環境下編制的。其套用的語言和概念體系，都滲透著西方文化的影響。我國企業套用這樣的工具進行素質開發，不可避免地會使開發出的素質模型在內容上帶有西方色彩，在語言上帶有比較強的翻譯痕跡，從而妨礙管理者的理解和套用。此外，我國是一個具有高度不確定性規避傾向的高情景依賴特徵的國度，一個推崇群體主義的國度，員工對職業風險有著強烈的厭惡情緒。因此，當素質模型所要求的寬頻薪酬與追究穩定、講究人和、避免保守的職業價值觀衝突時，其實施成本和效果就會大打折扣。並且中國企業文化的高權利距離特徵又妨礙授權賦能的團隊建立和素質的評估，使得員工的勝任能力在崗位工作中得不到發揮和提高。
參與人員的知識與技能
大多數人力資源管理從業人員和管理者還沒能掌握素質模型套用所要求的知識和技能，短時間的培訓也難以達到要求。這便成了素質模型在我國企業無法普遍適用的直接原因。
模型價值及配套措施
素質模型對各項人力資源管理活動究竟有什麼作用，這些作用的發揮需要什麼條件?這是套用素質模型首先要解決的認識問題。目前來看，我國企業的人力資源管理人員在這方面的理解普遍非常模糊。
表現形式
知識和技能——容易判斷，可以培訓改進，但難以預測高績效（尤其是對管理及中高層人員）；
行為習慣——可以觀察，通過有效方法可以評估判斷，可以引導發展，與高績效高度正相關；
個人特質、動機、價值觀——有很隱蔽的權變性，通過行為習慣反映，與高績效有一定的聯繫。
從這三種表現形式看，最為關鍵的是"行為習慣".在《贏》一書中，傑克。威爾奇對"行為"極力推崇。"相比之下，良好的使命感和價值觀可以讓你切身感受到它的實實在在。使命感將指引你往何處前進，而價值觀所描述的則是引領你到達目的地的行動。
特徵
通過企業自身素質模型的構建，能夠將以戰略和文化為導向的企業核心能力轉化為企業需要員工所勝任的素質（能力）族群，以此貫穿整個人力資源管理流程。或者說，基於戰略與文化的人力資源管理應立足於核心價值觀與現有素質模型理論及實踐的結合，使核心價值觀制度進一步固化落實在人力資源管理的各個環節。
以戰略和文化為導向的素質模型的開發具備如下四大特徵：
1、 以企業核心能力為依據確定員工核心專長與能力
該模型依據企業戰略規劃所確定的企業核心競爭能力研發企業員工的核心專長與能力，並以此為基礎形成企業員工的素質模型。素質模型的研發意味著企業人才哲學突破了只關注知識與技能（經驗）的傳統，而是在考察知識與技能的基礎上，進一步運用組織行為學、管理心理學等套用工具深入發掘人力資源的素質與行為。有關心理學套用的知識是極為繁雜的，應立足於現實性和前瞻性相結合的原則為企業提出框架式的簡單型分析工具，並且定量不是目的，而是手段。
2、核心價值觀族群的設立是文化導向的必然
該模型充分接受以企業哲學為核心的企業文化的指導及統御，並貫串在企業素質模型的六大族群中去。尤其是創新性地在模型中設立核心價值觀族群，通過核心價值觀的層級分解，使企業核心價值觀化為員工的素質要求，期望以此達致企業文化由虛入實、落地生根的效果。同時，核心價值觀的素質要項的分解，直接形成了核心價值觀制度以及其相關的素質行為的描述，為企業文化實施中《基於核心價值觀的員工行為規範》提供標準。
3、以核心價值觀為導向的素質模型要貫穿整個HR流程
該模型將與企業整個人力資源管理體系進行充分對接，並在實踐中逐步成為企業人力資源的核心工作，以此推動總體人力資源素質的提升。因此，該模型是企業致力於構建基於能力的人力資源管理系統以支撐企業進攻性戰略發展的根本大計。
4、基於戰略和文化的素質模型必須動態管理
該模型的研發不是以方案的提出作為終點，相反才剛剛開始；素質模型必須在企業戰略發展中實現動態更新與管理，才能使企業人力資源及時迅速地按照企業戰略階段性目標進行調整。因此，經盛管理諮詢在本模型的基礎研發之立足點在於把握“方向是正確的、框架是清晰的、規則是明確的、收放是自如的、定位是拔高的”等五項基本原則。企業負責人力資源部門在實踐中的套用、細化、修改同樣應當遵守上述的原則。
