知識管理評價

知識管理評價在知識管理戰略規劃、業務規劃、系統實施和知識管理的持續改進中扮演著重要角色，是有效知識管理的開端，並貫穿知識管理過程的始終，為企業實施知識管理的過程提供反饋，知識管理評價是知識管理的重要環節，貫穿知識管理始終。

首先，在導入前需要對企業知識管理現狀有個清楚的了解，找到知識管理的差距，即進行知識審計，對企業知識管理現狀進行診斷(第3章的第5節將會具體論述如何利用審計的結果進行診斷)，制定知識管理策略(KMS)，這是實施知識管理的第一步。

其次，選擇知識管理系統、制定業務戰略時對知識管理實施中可能存在的各種風險給予充分的認識，對風險進行評估，為知識管理實施階段計畫的制定提供參考，儘量規避知識管理實施過程中的風險;

最後，實行知識管理後，要檢測知識管理系統是否適合企業需要、帶來了那些好處和投資收益，即對知識管理的績效進行評價，同時發現現階段知識管理中存在的問題，以便於進行改進。知識管理評價就是對知識管理活動進行不斷的跟蹤、評價和反饋，發現新的知識需求、更新企業知識，使知識管理運行在正確的軌道上，實現可持續發展。

基本介紹

• 中文名：知識管理評價
• 詞性：名詞
• 意義：不能評價就不能管理
• 簡介：有效知識管理的開端

意義

評價是重要的，“不能評價就不能管理。” 評價作為一種觀念性活動，具有判斷、預測、選擇、導向、激勵等多項功能，是知識管理的重要組成部分。在知識管理項目實施的每一個階段，都採取相應的評價過程，不僅能讓組織適時性導入知識管理和有效的掌控“過程”，還可以幫助組織管理“結果”.因此探討和研究知識管理評價問題意義重大，具體表現在以下幾個方面:

1.導入前現狀診斷

在啟動知識管理項目前，組織必須理解自己的知識基礎(Knowledge Base)和知識需求(Knowledge Requirement)，才能制定知識戰略，才能有效地實施知識管理。如果對組織現有的知識、潛在的知識和知識的需求不明確，那么很大程度上注定了知識管理的實施要失敗。組織必須進行知識審計或者說盤點組織知識，必須對可能遇到各方面的風險有充分的估計，必須對組織目前的知識環境有所認識。導入前現狀的診斷性評價，使管理者掌握第一手資料，更加準確、合理的進行戰略規劃，把握和控制將來知識管理實施的過程;對組織知識內容的梳理找到組織需要的知識，為現存的知識點和潛在的知識提供一幅更清楚的圖畫，並選擇這些知識點和重點領域，這樣組織所有的知識管理活動才能聚焦此處，使組織今後知識管理各項基礎投資不出現偏差;也能為實施知識管理前後的績效比較提供參考。

2.知識管理改進

象在啟動知識管理項目時，要對導入前組織現狀進行診斷一樣，在知識管理項目結束之後，也要對知識管理項目的成果進行評價，並進行改進。這樣“診斷一實施一評價一改進”就形成了一種知識管理的閉環改善行為，為組織實施知識管理的過程提供監控和反饋，進行持續的改善。

3.提供決策支持

對知識管理評價問題進行深入地研究，逐步建立起完善的評價機制促使組織把內部、外部資源，有形、無形資本在評價體系中有效的組合起來，形成評價信息庫，提供決策支持，有利於組織的科學決策;也有助於發現知識獲取(Knowledge Acquisition)、開發、利用、共享等環節的問題，找出改進措施，進一步提高知識管理的水平。

4.激勵作用

建立適合企業自身的評價機制，用以規範顯性編碼化知識，激發隱性知識更多地轉化為生產力，更好地把握、控制知識管理活動，發揮評價機制的激勵作用。有效的評價與激勵機制相結合，有助於激發團隊和員工的積極性和創造力，激發員工知識創新的熱情，加速隱性知識的轉化，提高企業的知識共享程度，促進知識創新的進程;有利於員工了解自己的工作績效，並在評價結果的指導下採取更優的行動，做出明智的決策，達到個人目標和組織目標的最佳結合。

5.推進知識共享

知識管理一個重要目標是實現知識共享，知識共享程度受多種因素的影響。其中一個重要的前提:有那些知識、在哪裡可以找到知識、從誰哪裡可得到什麼知識等等，這就需要對組織的知識資源進行一個全面的審計評估，建立知識地圖，便於員工發現知識，才能實現知識的有效共享。

6.學術上的意義

在學術上 ，知識管理評價問題的研究解決，可以驗證知識管理中提出規律性問題，發現知識管理中需要解決的新問題，推動知識管理學學科的發展。

評價方法

知識管理的評價不是一件容易的事，判斷知識管理的普及水平及對組織的影響就如同評價行銷，員工發展或其他的管理活動對組織的貢獻這些問題一樣複雜，然而，要想使知識管理真正能產生作用，知識管理的評價就是必須的。

APQC（美國知識管理研究會）通過對許多實施知識管理的客戶的基準研究，確認出一些基本的評價方法，以及這些評價方法對組織的影響。結果發現，對知識管理評價的需求在組織的業務發展周期過程中遵循著鐘形曲線的發展模式。比如在早期的知識管理實施階段，並不需要正式的評價方法。隨著知識管理的工作越來越系統化和更廣泛，對知識管理的評價需求將穩步增加。但後來，隨著知識管理工作日益成為一種制度，對某項知識管理的評價需求將減少，組織將需要一種新的評價知識密集型業務流程運作是否有效的方法。 下面，將通過對一些領先組織實施知識管理階段的研究來說明一個長期困擾著組織的問題：“究竟應當如何評價知識管理的價值”。

第一階段：進入知識管理

組織的知識管理來源於組織中的某些人對於知識管理的異常的興奮，他們尤其對組織成功地建立了知識獲取，轉移，使用的機制後的前景充滿了憧憬。於是，他們開始尋找機會與他人共享這種憧憬，並試圖利用機會來證明知識管理對於組織的價值。他們的任務則在於創立一個遠景，來激勵其他的員工也行動起來共同探索如何利用知識管理來為組織和員工創造價值。

適用這一階段的評價方法：

組織管理層的所有成員必須懂得從事知識管理的價值——但對於這個階段來說，可能更多的理解在於理論上的，而不是具體數字上的。其中，最有效的說服管理層實施知識管理的方法是找到組織內部面臨的最大問題。比如說發現組織記憶體在過多的重複勞動，在某些業務領域知識流失問題嚴重。總之，要暴露出知識管理能迫切解決的問題，發現知識管理的需求，比如可以通過對組織重要相關利益人的訪談發現組織因為存在知識管理問題而導致的時間，精力，金錢浪費現象。對於那些對於知識管理表示懷疑的人來說，還可以通過與相關行業中實施知識管理比較好的組織的對比來說明，知識管理的力量是如何推動組織生產力的提高和運營成本的降低的。總之，第一階段主要是大力宣揚知識管理的潛力，一旦讓所有的人都投身其中，就有必要建立具體的評價措施。

第二階段：探索和試驗

在知識管理的第二階段實施過程中，必須考慮在組織內制定一個實際的知識管理定義，並考慮它的套用。這個行動可以從幾個相互獨立的基層知識賦能活動開始，發展成為組織範圍內的戰略與遠景。這些基層知識賦能活動的發展將成為吸引高層經理注意力的催化劑。而且，它將使組織中知識管理的贊助者認識並支持跨部門小組知識管理活動的開展。

在這一過程中，從組織經費中爭取更多的資源使十分必要的。知識管理試驗小組活動為了顯示出知識管理的概念和功效，還應開始專注於知識管理原則的發展。

適應第二階段的評價方法：

隨著知識管理活動在組織內多個方面的不斷升級，對它的評價需求也隨之出現。這些評價方法主要出現在三個領域：成功案例，定量，定性（主要是從成功案例中得到的推斷）。開始這些評價方法時還必須確認那些因素不應在第二階段評價。由於大多數的管理活動都是由財務業績驅動的。所以本能上是以可以能夠衡量的財務指標為主，如生產力的提高，銷售的增加，管理成本的降低。知識管理的活動能產生財務的效果，但並不是在早期。因此，這一階段的評價不應放在財務收益的回報率上，重點應放到那些能充分開拓組織中知識管理實踐活動的措施方面，發展組織的知識管理戰略，評價組織在知識管理意識方面的進步，並試用不同的知識管理概念。

第三階段：發現並進行知識管理試點

這一階段宣告了正式的知識管理實施。它的目標是通過實施一些實驗性項目，並幫助組織獲取那些可以在組織範圍內轉移的經驗，以實現在更大的範圍內進行知識管理。這一階段，組織最佳實踐社區開始形成。它的經費及支持來源於組織內部那些熱衷於知識共享的部門和組織總部的資源。

適合第三階段的評價方法：

第三階段的評價手段將融合早期存在的知識管理評價手段，包括定性，定量的。只不過手段的套用更精確，更專注於商業戰略的實現。這裡的關鍵是確保組織能察覺到實施知識管理後的直接商業價值。最重要的是建立一種機制來獲取在知識管理實驗項目中獲得的各種經驗。這些經驗往往是以後知識管理實施的基礎。據伯特諮詢2001年所做的一些調查顯示，對於經驗的類型建立一個良好的分類將有助於形成能在組織範圍內可複製的結論。此外，在知識管理項目擴大而加速發展的階段，建立對知識管理項目實施的子項目評價手段也將是有益的。這些評價包括過程，文化，內容，信息技術，人員等各方面。

第四階段：擴展知識管理

當組織到達第四個階段時，知識管理已證明能夠產生較大的價值，而能成為組織活動的重要部分。其他部門對於知識管理的支持也日益高漲。能夠投入知識管理項目的成本和資源將需要進行正式的投資回報率的分析評價。好的訊息是，除非有不可預測的因素使努力無用，知識管理正成為組織的戰略核心能力。

適合第四階段的評價方法：

這階段的組織將在多個業務領域實施項目，因此，有必要評價每個知識管理項目相對於整個組織的適用性。也就是決定那些知識管理的項目組合將對組織的成功產生較大的影響。這些評價標準包括：

· 有效性 整個業務過程是否因為實施了知識管理而高度有效或僅僅是普通的改善。

· 擴散性 知識管理合理地實施了嗎？項目和知識管理是否充分地理解了

· 編碼 由於將知識編碼化是代價不非的事，組織應該限制嗎？這種限制是否可見和被人理解？當組織試圖決定是否將知識管理作為組織戰略一部分時，合理的評價手段就變得十分困難。在這一階段，還必須重新敘述評價方法。組織不僅應評價知識管理項目是如何實施的，還應明確知曉業務指標與知識管理項目之間的關係。若組織管理者在實施項目前，已明確決定通過項目所能實現的目標，這項工作就會很容易。在這一階段，充分挖掘組織的價值並決定文化改變是否發生是十分重要的。個人績效評價就是一個有用的方法，以用來決定管理者們是否支持知識共享並給員工一個機會以共享他們的經驗。

雖然這一階段的知識管理項目已完全確定，但仍必須繼續推進知識管理項目。為了估計出項目的投資回報率，首先需知道建立社區的成本（包括設備，勞力等），再確定知識管理專家在知識管理項目中花費的努力，最後確定由於在社區中共享經驗而減少的重複工作。另外一種估計投資回報率的方法是觀察社區中存在的子社區數量和它們產生的方案數量。

第五階段：知識管理制度化

在某些方面，第五階段是上一階段知識管理實施的延續，然而它還是在以下三個方面與第四階段有顯著的不同：

· 除非知識管理已嵌入組織的商業模型中，否則它不會發生

· 組織結構必須重新調整

· 知識管理的能力已成為組織正式的績效考評的重要部分

知識的共享和使用也已經成為組織的業務運作方式，並成為組織核心能力的一部分。目前，只有很少的組織達到這一步。同第四階段一樣，第五階段的評價手段不用來證實知識管理的價值，而是用來檢查知識管理的進展，並持續監察與知識管理相關文化的發展。在這一階段中，知識管理也不再是一個項目，因為組織的業務已經緊緊地與它結合起來，成為不可缺少的部分。

存在的困難

1. 知識自身特性

為了更有效的對組織的知識進行管理，必須首先對組織擁有的知識資本進行一個全面的評價診斷，弄清組織中知識的情況，但是組織中除了少量被編碼化了的顯性知識外，大部分是存放在人腦中的隱性知識，知識是與人本身聯繫在一起的，知識的隱含性和複雜性，使得知識管理活動的開展狀況難於評價，也就不能完全精確地做好評價工作;有些知識與非知識難以分辨給知識管理評價帶來很大困難;知識管理活動是業輔性的活動，不能直接帶來效益，要去精確定量及評判知識管理的成效在本質上是不可能的，需要外在地通過某些活動及能力體現出來。

2. 傳統的評價方法失效

導入知識管理後，馬上面臨的問題就是如何評估自己的知識資本、評價自己知識管理的成效、考核知識工作者的成績，沒有這些組織就沒有辦法制定進一步的政策。但是傳統對組織資產評估、對績效的評價，對員工的考核在知識管理中都遇到了困難。過去在財務報表上被列為負項的人力資本及知識技術的投資，成為知識經濟的核心，是創造價值的源泉，可是常會因為無法把知識這種無形資產做量化分析，以致於使用傳統的投資財務評價指標常常不能正確的表現出知識管理帶來的績效，而且單純的把這些財務指標作為準繩，也不能夠正確的表現出組織的獲利能力與經營的績效，所以必須引入新的績效評價指標，探討適合的評價方法。可是最根本的困難在於我們不知道如何評估知識的價值，採取哪些方法。

3. 來自組織內部的阻力

知識管理評價時也會遭到來自組織內部的阻力:知識的評估很容易政治化，因為員工技能的考核，可能導致權力的再分配，威脅到一些人的地位和利益,此外，知識自身的特點決定，評價過程不可能完全客觀，總是會產生部分有偏見的評價，因此會遭到員工的牴觸;再加上評價常常會與激勵、獎勵機制聯繫在一起，評價的過程需要員工緊密的配合，如果評價不與一定的獎勵掛鈎，評價的效果可能會大打折扣，也會遭致失敗。

存在的問題

準備導入知識管理的組織，已經認識到導入前知識評估的重要性，對組織的知識狀況進行診斷;已經將知識管理引入自身管理實踐之中的組織，對知識管理的績效評價也在不斷的開展.可是在進行各個階段的具體評價時，由於面對著一定的困難，又沒有統一的標準可循，在當前評價實踐中存在著一些問題:

1. 沒有評價重要方面

每一個企業都有處於核心競爭地位的知識，可是這些知識的重要性常常得不到足夠地認識，也沒能全面準確地描述出關鍵的競爭知識，不僅會導致制定和實施知識目標失敗，也無法評價。

2. 採用了錯誤的評價指標

(1)由於知識與效益之間的聯繫是間接、隱蔽的，往往企業注重了知識的投入，而忽視了知識投入所帶來的效益。在加上企業習慣用財務指標進行評價， 所以將評價的重點集中在經濟指標上，不能很好的確定知識庫的變化 對經濟數據的影響程度。

(2)企業只注重評價員工個人的技術和能力，而忽視對企業中集體和團隊知識和能力的評價，忽視了團隊在知識協作過程中所產生的效用。

(3)過多強調，甚至只使用內部指標，沒有顯示對競爭者而言其知識資源開發利用的程度，以及外部知識聯盟合作、開發、利用的效果和客戶反饋的數據情報對企業產生影響程度。

(4)只測量一些容易定量的方面，不能定量的往往容易忽略，如只測量培訓時的投入，而沒有測量產出，即無法測量的培訓效益被忽略。

3.使用錯誤的評價方法

(1)偏好使用定量的方法而忽略定性方法，對一些主觀性較強不易量化的指標 以簡單的方式加以量化，影響了評價的可靠性。然而，像顧客滿意度等， 定性因素在企業未來發展中的意義重大。

(2)把評價作為一個內部參考框架，沒有與外部競爭者或行業內的領先企業作橫向比較。

需要關注問題

雖然知識管理評價研究中存在困難和問題，但是鑒於評價在實施知識管理過程中扮演的重要角色，我們需要克服困難，探索知識管理評價的內在運行機理，進行有效的評價，因此關注知識管理評價時需要注意的一些關鍵問題成為有效評價的基礎:

1.知識評價時，要辨別組織的核心競爭知識是什麼，儘可能確切的描述出核心競爭知識， 這才抓住了評價的重點。

2.評價知識不是計算其貨幣價值，不可能建一個像財務帳目一樣的“知識帳目” ， 應集中於組織追求和達到知識目標的過程評價，與知識管理過程結合，確定知識管理是否實現了組織的知識目標。

3.知識管理評價不要將注意力集中在經濟指標上,不要將評價方法局限於數量或者是指數上。定性和定量的指標同樣重要,定量指標不可能涵蓋影響組織知識管理的所有因素，有些指標是不能用準確的數據描述和表達的，只能定性的加以闡述，需要將定性和定量指標相結合。