2009年8月，中華人民共和國國家標準批准發布了2009年第6號公告（總第146號），正式頒布了編號為 GB/T 23703.1-2009 知識管理第一部分：框架的國家標準。該標準的實施日期為2009年11月1日。 2011年1月，國家質檢總局、國家標準委正式發布了知識管理5項國家標準。分別為：第2部分-術語（編號GB/T 23703.2-2010），第3部分-企業文化（編號GB/T 23703.3-2010），第4部分-知識活動（編號GB/T 23703.4-2010），第5部分-實施指南（編號GB/T 23703.5-2010），第6部分-評價（編號GB/T 23703.6-2010），此5項標準的實施日期為2011年8月1日。此5項標準主要起草單位：中國標準化研究院全國組織機構代碼管理中心、北京信息科技大學。
基本介紹
- 中文名：：知識管理國家標準
目標,原則,模型,知識資源,概述,知識類型,知識表達,知識域,流程與活動,知識鑑別,知識創造,知識獲取,知識存儲,知識共享,知識套用,支持要素,術語,概念模型術語,過程模型術語,技術設施術語,縮略語,企業文化,知識活動,實施指南,評價,
目標
知識管理應把知識作為組織的戰略資源，作為一種管理思想和方法體系，它以人為中心，以數據、信息為基礎，以知識的創造、積累、共享及套用為目標。知識管理可以實現：
a）實現組織的可持續發展
將組織中的產品研發、銷售網路、專利技術、業務流程、專業技能等知識，作為核心資產進行管理、開發和保護；建立相應的管理體系，通過企業文化、知識庫、信息通信技術等形式固化到組織中去，有助於實現組織的可持續發展。
b）提高員工素質及工作效率
通過組織知識的共享與重用，可以提高員工的知識水平和創新能力，提高工作效率、研發水平、操作技能及服務能力。通過建立保障知識共享、創新的制度和措施，有利於員工之間開展知識交流與共享，可以促進員工的個人發展，有利於提高員工的創新積極性，從而實現組織內和諧共處。
c）增強用戶滿意度
通過為用戶、社會提供更優質的產品，高效的服務，可以幫助提升組織的用戶滿意程度，社會公眾滿意程度。
d）提升組織的運作績效
通過將組織的知識運用於業務運作的各個環節，提高業務管理水平、產品研發能力、生產經營水平、市場開拓能力、產品附加值、提升客戶服務水平、建立競爭優勢。
a）實現組織的可持續發展
將組織中的產品研發、銷售網路、專利技術、業務流程、專業技能等知識，作為核心資產進行管理、開發和保護；建立相應的管理體系，通過企業文化、知識庫、信息通信技術等形式固化到組織中去，有助於實現組織的可持續發展。
b）提高員工素質及工作效率
通過組織知識的共享與重用，可以提高員工的知識水平和創新能力，提高工作效率、研發水平、操作技能及服務能力。通過建立保障知識共享、創新的制度和措施，有利於員工之間開展知識交流與共享，可以促進員工的個人發展，有利於提高員工的創新積極性，從而實現組織內和諧共處。
c）增強用戶滿意度
通過為用戶、社會提供更優質的產品，高效的服務，可以幫助提升組織的用戶滿意程度，社會公眾滿意程度。
d）提升組織的運作績效
通過將組織的知識運用於業務運作的各個環節，提高業務管理水平、產品研發能力、生產經營水平、市場開拓能力、產品附加值、提升客戶服務水平、建立競爭優勢。
原則
針對所有相關方的需求，實施並保持持續改進其業績的知識管理，可使組織獲得成功。實施知識管理宜遵循以下原則：
a)領導作用
對領導者、管理者的培訓和教育是取得知識管理成功的關鍵。領導者的支持和參與，是系統實施知識管理的前提和保障。
b)戰略導向
不同組織由於其行業環境、組織特點、戰略選擇和知識特徵的不同，會導致該組織在知識管理戰略選擇上方向和路徑不同。因此，組織需要基於對自身經營戰略、知識管理現狀及其需求的分析，將知識管理戰略融入到組織的業務戰略之中，以支撐組織戰略目標。
c)業務驅動
組織需要在不同的規劃期內，以核心業務為嚮導，針對業務熱點或主題來推進知識管理，實現組織結構、業務流程和知識流程的有效銜接和互動。
d)文化融合
知識管理涉及到人員、文化、制度、行為模式等多方面的問題。實施時，應拋棄單純從技術出發的觀念，宜將知識管理思想、理念和方法與組織現有的文化和行為模式相融合。
e)技術保障
組織應採用適宜的技術設施來保障知識管理的實施，從而在業務或文化角度推進知識管理時，使知識管理的成果固化和持久。
f)知識創新
組織應制定製度鼓勵員工創新，將知識管理與創新的績效掛鈎，激發員工的創新自主性。鼓勵員工勇於試錯，並願意承擔員工創新的風險；在員工創新的過程中，階段性的創新成果應通過知識管理來固定、分享和保護。
g)知識保護
在組織創造、積累、分享和套用知識的同時，應注重組織內部知識的安全保密，維護好組織知識，保護智慧財產權，避免因人員的流動、合作夥伴、供應商等因素導致的知識流失與損失。
h)持續改進
知識管理作為組織內一項日常管理工作，應定期檢查評審，持續改進。
a)領導作用
對領導者、管理者的培訓和教育是取得知識管理成功的關鍵。領導者的支持和參與，是系統實施知識管理的前提和保障。
b)戰略導向
不同組織由於其行業環境、組織特點、戰略選擇和知識特徵的不同，會導致該組織在知識管理戰略選擇上方向和路徑不同。因此，組織需要基於對自身經營戰略、知識管理現狀及其需求的分析，將知識管理戰略融入到組織的業務戰略之中，以支撐組織戰略目標。
c)業務驅動
組織需要在不同的規劃期內，以核心業務為嚮導，針對業務熱點或主題來推進知識管理，實現組織結構、業務流程和知識流程的有效銜接和互動。
d)文化融合
知識管理涉及到人員、文化、制度、行為模式等多方面的問題。實施時，應拋棄單純從技術出發的觀念，宜將知識管理思想、理念和方法與組織現有的文化和行為模式相融合。
e)技術保障
組織應採用適宜的技術設施來保障知識管理的實施，從而在業務或文化角度推進知識管理時，使知識管理的成果固化和持久。
f)知識創新
組織應制定製度鼓勵員工創新，將知識管理與創新的績效掛鈎，激發員工的創新自主性。鼓勵員工勇於試錯，並願意承擔員工創新的風險；在員工創新的過程中，階段性的創新成果應通過知識管理來固定、分享和保護。
g)知識保護
在組織創造、積累、分享和套用知識的同時，應注重組織內部知識的安全保密，維護好組織知識，保護智慧財產權，避免因人員的流動、合作夥伴、供應商等因素導致的知識流失與損失。
h)持續改進
知識管理作為組織內一項日常管理工作，應定期檢查評審，持續改進。
模型
GB/T23703.1-2009的本部分提出了知識管理的概念模型和過程模型，重點闡述了概念模型的基本框架，對於框架中的具體要求見GB/T23703.1-2009的其他部分，過程模型的要求在知識管理體系相關標準中規定。
a)概念模型
a)概念模型
示意圖圖為概念模型。知識管理應根據組織的核心業務，鑑別組織的知識資產，開展管理活動：鑑別知識、創造知識、獲取知識、存儲知識、共享知識和套用知識；知識管理的實施，應從三個維度建設組織內的知識管理基礎設施，即企業文化、技術設施、組織結構和制度。
示意圖b)過程模型
知識管理體系作為組織整體管理體系的一部分，與其他管理體系的過程保持一致，分為知識管理的策劃、實施、評價、改進四個過程環節。
知識管理體系作為組織整體管理體系的一部分，與其他管理體系的過程保持一致，分為知識管理的策劃、實施、評價、改進四個過程環節。
知識資源
概述
知識資源是組織知識管理的核心對象。對於組織來說，首先依據組織業務戰略及核心業務，應鑑別組織內的知識資源，分析組織內現有的知識現狀和未來對知識的需求，可以從知識類型、知識域、知識表達三個角度進行分析。
知識類型
知識可以分為事實知識（know-what）、原理知識（know-why）、技能知識（know-how）和人際知識（know-who）。參見經濟合作與發展組織（OECD）1996年發布的年度報告《基於知識的經濟》。
知識表達
根據知識是否表達出來，將知識分為顯性知識和隱性知識。在組織內部，知識管理的目標是將組織專家隱性知識表達出來，存儲在紙質或電子檔案、資料庫、電影膠片、磁帶等上，建立組織內部的知識庫，有利於組織知識的持續發展和知識共享及重用。
知識域
示意圖根據知識的來源，分為組織的內部知識和外部知識。內部知識指組織內支持業務運作所需的知識，包括產品內控標準、核心技術、生產流程、銷售渠道網路、客戶服務知識等。外部知識指與組織自身發展密切相關的外部組織或個人的知識，依據組織的性質可分為客戶和供應商、合作夥伴、政府、媒體、權威機構、競爭對手、權威專家等知識。
示意圖
示意圖流程與活動
知識鑑別
知識鑑別是知識管理活動中關鍵性的工作。知識管理首先應根據目標，分析知識需求，包括現有知識的分析和未來知識的分析，適用於組織層次戰略性的知識需求和個人層次日常對知識的需求。
知識創造
知識創造是知識管理活動中知識創新部分。對於組織來說，創新過程通常是在產品或服務方面的知識創造過程，通過研發部門的專家小組開展技術攻關。與此同時，創新需要通過全體員工積極參與，改善業務經營過程中的各個環節，創新過程不局限於研發部門。
知識獲取
知識獲取強調對存在於組織內部已有知識的整理積累或外部現有知識的獲取。對於組織來說，應收集整理多方面知識，並使沉澱下來的知識具有可重用價值。同時，還可以通過兼併、收購、購買等方式直接在某個領域突破知識的原始積累獲取所需要的知識，或有針對性的引入相應人才。
知識存儲
在組織中建立知識庫，將知識存儲於組織內部。知識庫中應包括顯性知識和存儲在人們頭腦中的隱性知識。此外，知識也可以存儲在組織的活動程式中。
知識共享
知識在組織中轉移、傳遞和交流的過程。通過知識共享將個人或部門的知識擴散到組織系統，知識共享方式可在組織內人員或部門之間通過查詢、培訓、研討或其他方式獲得。
知識套用
知識在組織套用時才能增加價值。知識套用是實現上述知識活動價值的環節，決定了組織對知識的需求，是知識鑑別、創新、獲取、存儲和共享的參考點。
支持要素
組織結構與制度
a)知識管理活動是組織業務流程中的組成部分。知識管理活動應為增值的、清晰的、可交流的、可理解的和可接受的。
b)組織應制定出知識管理運作程式，設定與知識活動相關的工作角色和職責範圍。組織知識管理的組織制度包括：知識管理的組織結構、知識管理的流程及運行制度、知識管理考核激勵制度。
b)組織應制定出知識管理運作程式，設定與知識活動相關的工作角色和職責範圍。組織知識管理的組織制度包括：知識管理的組織結構、知識管理的流程及運行制度、知識管理考核激勵制度。
企業文化
a）組織應為不同業務領域、不同知識的所有者之間提供溝通交流的環境和氛圍。知識在很大程度上依賴於個體，需要在組織內形成一種具有激勵、歸屬感、授權、信任和尊敬等機制的企業文化，才能使所有員工做到知識的創造、積累、共享及套用。
b)組織應為包括決策人員、管理人員、操作人員等在內的全體員工創造良好的文化氛圍，參與知識共享與創新。
c)組織應在鼓勵員工共享個人知識的同時，通過實踐社區、共同興趣小組、學術交流、研討等各種形式促進員工在組織內獲得個人發展。
b)組織應為包括決策人員、管理人員、操作人員等在內的全體員工創造良好的文化氛圍，參與知識共享與創新。
c)組織應在鼓勵員工共享個人知識的同時，通過實踐社區、共同興趣小組、學術交流、研討等各種形式促進員工在組織內獲得個人發展。
技術設施
a)知識管理的實踐需要技術基礎設施的支持。現在的信息通信技術使得知識的獲取、發布和查找越來越方便。技術設施應致力於支持知識活動的不同環節，此類技術包括數據挖掘與知識發現、語義網、知識組織系統等。
b)技術設施應滿足功能需求，並且是易於使用的、恰當的、標準化的，這樣知識管理才得以真正的運作。
b)技術設施應滿足功能需求，並且是易於使用的、恰當的、標準化的，這樣知識管理才得以真正的運作。
術語
概念模型術語
知識knowledge
通過學習、實踐或探索所獲得的認識、判斷或技能。
注1：知識可以是顯性的，也可以是隱性的；可以是組織的，也可以是個人的。
注2：知識可包括事實知識、原理知識、技能知識和人際知識。[OECD（1996），基於知識的經濟]
注3：知識是經過「編輯」的信息，在具有意義的背景環境與分析處理後，能為組織帶來真正的價值，它是隱含在專利技術、成功產品與有效策略之後的知識力量。而組織知識的集合（累積的經驗、員工、管理技能、作業方式、科技套用、策略夥伴與供貨商的關係、顧客及市場情報）就是它的智慧資本(intellectualcapital)。
知識資產knowledgeasset
組織中知識的價值體現，包括員工及員工技能、著作權、專利、業務流程、商業模式、客戶關係等。
顯性知識explicitknowledge
以文字、符號、圖形等方式表達的知識。
隱性知識tacitknowledge
未以文字、符號、圖形等方式表達的知識，存在於人的大腦中。
事實知識know-what
關於客觀事實的知識。
註：此類知識更接近於信息（或情報）。在一些複雜的領域，專家必須要有大量的此類知識才能成功的完成他們的工作。法律和醫生就屬於這一類。
示例：北京市有多少居民？甲型流感通常會有什麼症狀？
[OECD，基於知識的經濟，1996]
原理知識know-why
關於自然界（含人類社會）的原理和法則的科學知識。
註：此類知識在大部分行業是通過技術研發、產品和過程的推進開展的。原理知識的生產和再生產通常由專業部門組織，比如科研實驗室和大學。為了能獲取這類知識，公司需要與這些機構進行合作，或通過招聘的方式。
[OECD，基於知識的經濟，1996]
技能知識know-how
關於做事的技藝或能力的知識。
註：業務人員判斷某新產品的市場前景，或人事主管錄用或培訓員工，都需要用到技能知識。同樣，技術工人操作複雜的機器設備，也需要用到技能知識。技能知識通常是在單獨的公司內部進行開發和維護。形成行業網（或產業鏈）的最重要原因之一就是公司需要共享和組合技能知識元素。
[OECD，基於知識的經濟，1996]
人際知識know-who
關於誰知道，誰知道如何去做某事的知識。
註：人際知識包括特別社交網路的形成，從而可以高效的聯繫到相關專家並運用他們的知識。由於組織或專家中高度發達的勞動人事部門的作用，技能得以在經濟社會中廣泛的傳播。在現代的組織和經理中，運用人機知識來應對變革尤為重要。與其他知識相比，對於組織來說，人機知識更是一種內部知識。
[OECD，基於知識的經濟，1996]
知識管理knowledgemanagement
對知識、知識創造過程和知識的套用進行規劃和管理的活動。
創新innovation
把感悟和技術轉化為能夠創造新價值、驅動經濟成長、促進社會進步和提高生活標準的過程及其結果，包括新理論、新模式、新方法、新產品、新服務、新流程等。
知識鑑別knowledgeidentification
組織根據目標，明確內外部存在的知識，並進行知識需求分析的活動。
知識創造knowledgecreation
組織通過各種不同的方法，增進、強化已有知識和探索新知識的活動。
知識獲取knowledgeacquisition
組織從某種知識源中總結和抽取有價值的知識的活動。
知識存儲knowledgestorage
組織將有價值的知識經過選擇、過濾、加工和提煉後，通過某些技術手段存儲於組織內部，並隨時更新和維護其內容和結構，以便用於用戶訪問、獲取知識的活動。
知識共享knowledgesharing
組織通過各種渠道和方式來轉移和分享已有知識，實現知識在人、（組織）部門、組織、區域、國家之間的有效流動。
知識套用knowledgeutilization
利用現有的知識去解決問題或創造價值的活動。
知識傳遞knowledgetransfer
知識在個體、（組織）部門、組織、區域、國家等不同的知識擁有者之間進行傳導的過程。
知識鏈knowledgechain
知識流程knowledgeprocess
在業務過程中對知識進行獲取、儲存、共享、重用以及創造所形成的知識流動。
通過學習、實踐或探索所獲得的認識、判斷或技能。
注1：知識可以是顯性的，也可以是隱性的；可以是組織的，也可以是個人的。
注2：知識可包括事實知識、原理知識、技能知識和人際知識。[OECD（1996），基於知識的經濟]
注3：知識是經過「編輯」的信息，在具有意義的背景環境與分析處理後，能為組織帶來真正的價值，它是隱含在專利技術、成功產品與有效策略之後的知識力量。而組織知識的集合（累積的經驗、員工、管理技能、作業方式、科技套用、策略夥伴與供貨商的關係、顧客及市場情報）就是它的智慧資本(intellectualcapital)。
知識資產knowledgeasset
組織中知識的價值體現，包括員工及員工技能、著作權、專利、業務流程、商業模式、客戶關係等。
顯性知識explicitknowledge
以文字、符號、圖形等方式表達的知識。
隱性知識tacitknowledge
未以文字、符號、圖形等方式表達的知識，存在於人的大腦中。
事實知識know-what
關於客觀事實的知識。
註：此類知識更接近於信息（或情報）。在一些複雜的領域，專家必須要有大量的此類知識才能成功的完成他們的工作。法律和醫生就屬於這一類。
示例：北京市有多少居民？甲型流感通常會有什麼症狀？
[OECD，基於知識的經濟，1996]
原理知識know-why
關於自然界（含人類社會）的原理和法則的科學知識。
註：此類知識在大部分行業是通過技術研發、產品和過程的推進開展的。原理知識的生產和再生產通常由專業部門組織，比如科研實驗室和大學。為了能獲取這類知識，公司需要與這些機構進行合作，或通過招聘的方式。
[OECD，基於知識的經濟，1996]
技能知識know-how
關於做事的技藝或能力的知識。
註：業務人員判斷某新產品的市場前景，或人事主管錄用或培訓員工，都需要用到技能知識。同樣，技術工人操作複雜的機器設備，也需要用到技能知識。技能知識通常是在單獨的公司內部進行開發和維護。形成行業網（或產業鏈）的最重要原因之一就是公司需要共享和組合技能知識元素。
[OECD，基於知識的經濟，1996]
人際知識know-who
關於誰知道，誰知道如何去做某事的知識。
註：人際知識包括特別社交網路的形成，從而可以高效的聯繫到相關專家並運用他們的知識。由於組織或專家中高度發達的勞動人事部門的作用，技能得以在經濟社會中廣泛的傳播。在現代的組織和經理中，運用人機知識來應對變革尤為重要。與其他知識相比，對於組織來說，人機知識更是一種內部知識。
[OECD，基於知識的經濟，1996]
知識管理knowledgemanagement
對知識、知識創造過程和知識的套用進行規劃和管理的活動。
創新innovation
把感悟和技術轉化為能夠創造新價值、驅動經濟成長、促進社會進步和提高生活標準的過程及其結果，包括新理論、新模式、新方法、新產品、新服務、新流程等。
知識鑑別knowledgeidentification
組織根據目標，明確內外部存在的知識，並進行知識需求分析的活動。
知識創造knowledgecreation
組織通過各種不同的方法，增進、強化已有知識和探索新知識的活動。
知識獲取knowledgeacquisition
組織從某種知識源中總結和抽取有價值的知識的活動。
知識存儲knowledgestorage
組織將有價值的知識經過選擇、過濾、加工和提煉後，通過某些技術手段存儲於組織內部，並隨時更新和維護其內容和結構，以便用於用戶訪問、獲取知識的活動。
知識共享knowledgesharing
組織通過各種渠道和方式來轉移和分享已有知識，實現知識在人、（組織）部門、組織、區域、國家之間的有效流動。
知識套用knowledgeutilization
利用現有的知識去解決問題或創造價值的活動。
知識傳遞knowledgetransfer
知識在個體、（組織）部門、組織、區域、國家等不同的知識擁有者之間進行傳導的過程。
知識鏈knowledgechain
知識流程knowledgeprocess
在業務過程中對知識進行獲取、儲存、共享、重用以及創造所形成的知識流動。
過程模型術語
組織 organization
職責、許可權和相互關係得到安排的一組人員及設施。
示例：公司、集團、商行、企事業單位、研究機構、慈善機構、代理商、社團或上述組織的部分或組合。
注1：安排通常是有序的。
注2：組織可以是公有的或私有的。
[GB/T19000-2008，定義3.3.1]
學習型組織learningorganization
為了適應外在環境不斷變化，通過持續性的學習，使組織中的個人、工作團隊、組織整體之間能有良好的互動，從而強化組織的創新和成長，與工作相結合，引導組織行為改變，以維持並提高核心競爭力的組織。
企業文化organizationalculture
組織全體成員普遍接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識的總稱。
管理體系managementsystem
建立方針和目標並實現這些目標的體系。
[GB/T19000-2008，定義3.2.2]
知識審計knowledgeauditing
對組織當前擁有知識的數量和質量進行核查，對組織知識的價值進行評估。
知識管理戰略knowledgemanagementstrategy
支持組織的業務戰略的重要組成部分，是組織在知識管理方向為實現組織核心業務戰略而制定的目標和遠景、實施策略，同時，應支持和保障組織的產品戰略、技術戰略、人才戰略、IT戰略、財務戰略、標準化戰略、信息安全戰略、行銷戰略等。
職責、許可權和相互關係得到安排的一組人員及設施。
示例：公司、集團、商行、企事業單位、研究機構、慈善機構、代理商、社團或上述組織的部分或組合。
注1：安排通常是有序的。
注2：組織可以是公有的或私有的。
[GB/T19000-2008，定義3.3.1]
學習型組織learningorganization
為了適應外在環境不斷變化，通過持續性的學習，使組織中的個人、工作團隊、組織整體之間能有良好的互動，從而強化組織的創新和成長，與工作相結合，引導組織行為改變，以維持並提高核心競爭力的組織。
企業文化organizationalculture
組織全體成員普遍接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識的總稱。
管理體系managementsystem
建立方針和目標並實現這些目標的體系。
[GB/T19000-2008，定義3.2.2]
知識審計knowledgeauditing
對組織當前擁有知識的數量和質量進行核查，對組織知識的價值進行評估。
知識管理戰略knowledgemanagementstrategy
支持組織的業務戰略的重要組成部分，是組織在知識管理方向為實現組織核心業務戰略而制定的目標和遠景、實施策略，同時，應支持和保障組織的產品戰略、技術戰略、人才戰略、IT戰略、財務戰略、標準化戰略、信息安全戰略、行銷戰略等。
技術設施術語
知識管理系統knowledgemanagementinformationsystem
組織內管理知識的信息系統，用於支持知識鑑別、創造、獲取、存儲、共享、套用等活動。
數據data
標記客觀存在的符號，未處理過的文字、數字、圖形等。
示例：費用的蒐集，或是顧客投訴，當月的營業額。
信息information
有脈絡的數據整理，經過處理後有意義的數據。
示例：月營業額的比較。
知識表示knowledgerepresentation
用於對知識進行表達的符號體系或形式化。
知識組織knowledgeorganization
對知識進行合理和有效組織使其結構化,實現對知識的高效存取、利用和管理
知識庫knowledgebase/repository
求解問題所需領域知識的集合，表現為基本事實、規則和組織成程式的模式，用於有關領域知識的獲取、存儲以及共享。
知識地圖knowledgemap
一種知識導航系統，並顯示不同的知識存儲之間重要的動態聯繫，協助用戶快速找到所需知識。
概念圖conceptmap
一種用於表示概念之間關係的圖形。
注1：是一種用於組織和表示知識的工具。
注2：概念圖主要用於教育的技巧上，以提高理解、記憶和幫助寫作。概念圖是對相關的“念頭、創意”或者是“主題”在信息或方式上的圖形描述。
勝任能力模型competencymodel
用於創建規定員工的技能集合、個性、價值和其他特性等的模型。
註：一種識別優秀員工的方式。
語義網semanticnetwork
一種知識表示技術，表示概念之間語義關係的一種網路。
電子學習e-learning
一種基於網路的、不用面對面互動的遠距離教學技術。
維基wiki
一種超文本的人類知識格線系統，支持面向社區的協作式寫作，同時包括一組支持這種寫作的輔助工具。
部落格blog
一種由個人管理、不定期發布個人的日誌、文章、圖片或視頻等的網站。
網路論壇forum
電子公告牌系統BBS
一種提供線上討論的程式，擁有數據上傳或下載、訊息發布與閱讀、與其它用戶交換訊息等功能。
社區community
虛擬社區virtualcommunity
通過網路建立起來的彼此溝通的人們,彼此有某種程度的認識、分享某種程度的知識和信息而所形成的團體。
社交網路socialnetwork
以個體為節點，以相互關係（如同事、興趣愛好、專業技能、商業交往等）為紐帶，形成的社會結構。
標籤tag
不依賴於固定分類，通過用戶針對內容添加的簡短描述，以方便搜尋的分類。
即時通信instantmessaging
一種可以讓使用者在網路上建立某種私人聊天室的實時通信服務。
組織內管理知識的信息系統，用於支持知識鑑別、創造、獲取、存儲、共享、套用等活動。
數據data
標記客觀存在的符號，未處理過的文字、數字、圖形等。
示例：費用的蒐集，或是顧客投訴，當月的營業額。
信息information
有脈絡的數據整理，經過處理後有意義的數據。
示例：月營業額的比較。
知識表示knowledgerepresentation
用於對知識進行表達的符號體系或形式化。
知識組織knowledgeorganization
對知識進行合理和有效組織使其結構化,實現對知識的高效存取、利用和管理
知識庫knowledgebase/repository
求解問題所需領域知識的集合，表現為基本事實、規則和組織成程式的模式，用於有關領域知識的獲取、存儲以及共享。
知識地圖knowledgemap
一種知識導航系統，並顯示不同的知識存儲之間重要的動態聯繫，協助用戶快速找到所需知識。
概念圖conceptmap
一種用於表示概念之間關係的圖形。
注1：是一種用於組織和表示知識的工具。
注2：概念圖主要用於教育的技巧上，以提高理解、記憶和幫助寫作。概念圖是對相關的“念頭、創意”或者是“主題”在信息或方式上的圖形描述。
勝任能力模型competencymodel
用於創建規定員工的技能集合、個性、價值和其他特性等的模型。
註：一種識別優秀員工的方式。
語義網semanticnetwork
一種知識表示技術，表示概念之間語義關係的一種網路。
電子學習e-learning
一種基於網路的、不用面對面互動的遠距離教學技術。
維基wiki
一種超文本的人類知識格線系統，支持面向社區的協作式寫作，同時包括一組支持這種寫作的輔助工具。
部落格blog
一種由個人管理、不定期發布個人的日誌、文章、圖片或視頻等的網站。
網路論壇forum
電子公告牌系統BBS
一種提供線上討論的程式，擁有數據上傳或下載、訊息發布與閱讀、與其它用戶交換訊息等功能。
社區community
虛擬社區virtualcommunity
通過網路建立起來的彼此溝通的人們,彼此有某種程度的認識、分享某種程度的知識和信息而所形成的團體。
社交網路socialnetwork
以個體為節點，以相互關係（如同事、興趣愛好、專業技能、商業交往等）為紐帶，形成的社會結構。
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不依賴於固定分類，通過用戶針對內容添加的簡短描述，以方便搜尋的分類。
即時通信instantmessaging
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縮略語
BPR業務流程重組(businessprocessre-engineering)
CIO首席信息官(chiefinformationofficer)
CKO首席知識官（chiefknowledgeofficer）
CLO首席學習官（chieflearningofficer)
CoP實踐社區(communitiesofpractice)
CRM客戶關係管理(customerrelationmanagement)
DSS決策支持系統(decisionsupportingsystem)
DW數據倉庫（datawarehouse）
EIP企業入口網站（enterpriseinformationportal）
EVA企業價值分析(enterprisevalueanalysis)
HC人員資本（humancapital）
KA知識資產（knowledgeasset）
KB知識庫（knowledgebase）
KIF知識交換格式(knowledgeinterchangeformat)
KM知識管理（knowledgemanagement）
KQML知識查詢及操作語言(knowledgequeryandmanipulationlanguage)
PDC掌握度（Proficiency）、擴散度（Diffusion）、編碼度（Codification）
KSP知識管理戰略規劃(KnowledgeStrategyPlanning)
RC關係資產（relationalcapital）
SC結構資產（structualcapital）
SECI
SN社交網路（socialnetwork）
TRIZ
CIO首席信息官(chiefinformationofficer)
CKO首席知識官（chiefknowledgeofficer）
CLO首席學習官（chieflearningofficer)
CoP實踐社區(communitiesofpractice)
CRM客戶關係管理(customerrelationmanagement)
DSS決策支持系統(decisionsupportingsystem)
DW數據倉庫（datawarehouse）
EIP企業入口網站（enterpriseinformationportal）
EVA企業價值分析(enterprisevalueanalysis)
HC人員資本（humancapital）
KA知識資產（knowledgeasset）
KB知識庫（knowledgebase）
KIF知識交換格式(knowledgeinterchangeformat)
KM知識管理（knowledgemanagement）
KQML知識查詢及操作語言(knowledgequeryandmanipulationlanguage)
PDC掌握度（Proficiency）、擴散度（Diffusion）、編碼度（Codification）
KSP知識管理戰略規劃(KnowledgeStrategyPlanning)
RC關係資產（relationalcapital）
SC結構資產（structualcapital）
SECI
SN社交網路（socialnetwork）
TRIZ
企業文化
1、知識管理與企業文化
企業文化是組織成員在探索適應外部環境和整合內部資源的過程形成的，得到組織全體成員普遍接受，包括價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等。因一貫運行良好而被認為行之有效，並且被當作感知和思考的途徑傳遞給組織新成員。
企業文化是知識管理成功與否的關鍵。知識管理的實施要根據具體的組織情境，採用不同的知識管理戰略和工具去適應企業文化，進而在實踐過程中漸進地營造基於知識的企業文化。在基於知識的企業文化中，強調通過學習來構建組織的持續競爭優勢。與正式組織結構採用的行政命令方式相比，非正式組織結構更有助於知識在個體、團隊和組織之間的傳遞與共享，更有助於創造新知識。
2、基於知識的企業文化特徵
2.1、信任
員工、團隊、組織之間的信任是知識交流與共享的前提。在基於知識的企業文化中，信任是知識傳遞得以高效進行的重要基礎，特別是在隱性知識的擴散過程中。信任包括以人際關係為基礎的信任、以能力為基礎的信任以及以制度為基礎的信任等。沒有相互信任，個體之間以及個體與組織之間都難以真正地交流和共享。
2.2、共享
合作共贏、共同分享。正是組織成員之間的知識共享，使得組織能夠將內部分散的知識契合在一起形成合力。知識嵌入在組織管理的各個層面，只有在知識共享的基礎上，組織才能共享願景、目標、價值觀、經驗、思想和洞察等。在知識型企業文化下，每個人都願意和別人分享知識，組織充滿活力與創造力。
2.3、開放
開放的理念有利於組織知識的共享與積累。開發允許組織內的員工、團隊訪問所需的知識，並在正確的機制下，對知識進行相應的修訂、補充、完善，以便於知識的更新和積累。
2.4、容錯
容許人們在創新過程中犯錯誤。知識創新的過程就是不斷試錯的過程，創新本身存在著風險，如果不能容忍錯誤，人們就會畏手縮腳，不敢冒險無法創新。不僅要容錯，還要正視錯誤，更要從錯誤中反思，汲取經驗。
企業文化是組織成員在探索適應外部環境和整合內部資源的過程形成的，得到組織全體成員普遍接受，包括價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等。因一貫運行良好而被認為行之有效，並且被當作感知和思考的途徑傳遞給組織新成員。
企業文化是知識管理成功與否的關鍵。知識管理的實施要根據具體的組織情境，採用不同的知識管理戰略和工具去適應企業文化，進而在實踐過程中漸進地營造基於知識的企業文化。在基於知識的企業文化中，強調通過學習來構建組織的持續競爭優勢。與正式組織結構採用的行政命令方式相比，非正式組織結構更有助於知識在個體、團隊和組織之間的傳遞與共享，更有助於創造新知識。
2、基於知識的企業文化特徵
2.1、信任
員工、團隊、組織之間的信任是知識交流與共享的前提。在基於知識的企業文化中，信任是知識傳遞得以高效進行的重要基礎，特別是在隱性知識的擴散過程中。信任包括以人際關係為基礎的信任、以能力為基礎的信任以及以制度為基礎的信任等。沒有相互信任，個體之間以及個體與組織之間都難以真正地交流和共享。
2.2、共享
合作共贏、共同分享。正是組織成員之間的知識共享，使得組織能夠將內部分散的知識契合在一起形成合力。知識嵌入在組織管理的各個層面，只有在知識共享的基礎上，組織才能共享願景、目標、價值觀、經驗、思想和洞察等。在知識型企業文化下，每個人都願意和別人分享知識，組織充滿活力與創造力。
2.3、開放
開放的理念有利於組織知識的共享與積累。開發允許組織內的員工、團隊訪問所需的知識，並在正確的機制下，對知識進行相應的修訂、補充、完善，以便於知識的更新和積累。
2.4、容錯
容許人們在創新過程中犯錯誤。知識創新的過程就是不斷試錯的過程，創新本身存在著風險，如果不能容忍錯誤，人們就會畏手縮腳，不敢冒險無法創新。不僅要容錯，還要正視錯誤，更要從錯誤中反思，汲取經驗。
知識活動
1、概述
示意圖組織在確定知識管理戰略後，接下來是針對組織的知識進行管理，其目的在於將存在於組織的顯性知識和隱性知識以最有效的方式轉化成組織中最具有價值的知識，進而提升組織的競爭優勢。知識管理應根據組織的核心業務，鑑別組織的知識資源，開展管理活動：鑑別知識、創造知識、獲取知識、存儲知識、共享知識和套用知識。
知識管理國家標準
1.1 知識鑑別
1.1.1 概述
知識鑑別是知識管理中的一個關鍵的戰略性步驟，在知識獲取之前開展。知識鑑別主要根據組織目標，分析知識需求，包括已有知識的分析和尚缺乏的知識的分析，適用於組織層次戰略性的知識需求。
1.1.2 目標
明確知識管理的目標和所需的知識。
1.1.3 內容
對已有知識和尚缺乏的知識進行分析，可包括：
——根據已確定的組織業務戰略和需求，明確組織知識管理的環境、戰略；
——識別業務流程中產生知識的業務環節，識別關鍵的知識；明確組織成長曆程中所積累下來的知識；
——確定這些知識所在的位置；
——明確目前哪些個人和團體擁有這些知識。
——發現組織的知識缺口，即組織的現有知識與實現其戰略需求所應具備的知識之間存在的差異。
1.1.4 方法和工具
開展這一活動的方法可包括：
——知識戰略規劃：基於組織的戰略，通過系統梳理組織戰略級的知識領域，分析關鍵知識領域狀態，找出相應提升行動計畫，從而支撐業務發展的一整套"知識規劃"的方法、流程及工具；
——情景規劃：組織根據知識管理戰略需求先設計幾種未來可能發生的情形，接著再去想像會有哪些意料不到的情況發生及相應的解決方法；
——業務流程分析：對業務功能分析的進一步細化，從而得到業務流程圖,用於形成合理、科學的組織業務流程，從而幫助識別業務流程中產生知識的環節。
——產品和服務的知識需求分析；
——知識搜尋：是建立在以組織需求為基礎上的知識整合傳播工具，包括了完善的互動機制，例如評價，交流，修改等方法；
——知識地圖：一種幫助用戶知道在什麼地方能夠找到知識的知識管理工具；
——頭腦風暴法：在知識管理過程中無限制的自由聯想和討論，用於產生新觀念或激發創新構想。
1.1.5 活動過程
用於知識鑑別的信息主要來自於與問題相關的各方面信息和數據，通過對已有知識和尚未具備的知識進行分析研究，藉助頭腦風暴法等方法，在知識管理專業人員與領域專家的密切配合支持下，獲得組織需要的知識及其相關信息。圖2描述了知識鑑別活動的輸入、輸出、支持及其主要內容。其他知識活動以類似的方式描述。
1.2 知識創造
1.2.1 概述
知識創造是知識的創新活動，可能發生在組織運營的整個過程中。它需要全體員工的積極參與，進而改善業務經營過程中的各個環節。
1.2.2 目標
幫助組織實現整體知識規模的拓展以及知識質量的提升，更好地為提高組織效益服務。
1.2.3 內容
創造新知識、在組織中擴散新知識並將這些新知識融入到產品、服務和系統中去的過程，可包括：
——根據已確定的組織的戰略和需求，明確組織的知識願景，即組織在未來的發展中應該在哪些領域創造出新知識，為組織的成員明確地指出如何進行有效的知識創造，以及用於知識創造的知識來源在哪裡；
——組織為成員創造一個良好的氛圍，培養成員間的相互信任，加強組織成員間的知識交流，通過實踐和直接交流而獲得隱性知識；
——充分利用科研人員、理論學家和思想家等專家所掌握的互補性知識來加快知識創造活動。
1.2.4 方法和工具
知識創造有多種不同的方法。在個人和小組層面來說，可以通過從實踐中學習，聯合解決問題或頭腦風暴法。在團體或組織機構層面，可以通過促進個人之間的互動，營造有利於知識交流和分享的氛圍和場所，以及創造新的產品知識和服務來實現。
開展這一活動的方法可包括：
——萃思理論（TRIZ）：英文說法為TheoryofInventiveProblemSolving（TIPS），中文說法是“萃思”或者“萃智”，是一套用於知識創造的方法和理論。它的最終目標是完全解決矛盾，獲得最終的理想解，避免了傳統知識創造方法中缺乏目標的弊端，提升了知識創造的效率。
——創意管理：一種在結構化模式下蒐集評價創意的方法，用於選擇最利於知識管理使用的最佳創意；
——SECI模型：在組織知識創造活動的過程中隱性知識和顯性知識二者通過“社會化（Socialization）、外部化（Externalization）、組合化（Combination）、內部化（Internalization）”四種模式互相作用、互相轉化，構成知識創造的過程。
1.2.5 活動過程
用於知識創造活動的信息主要是組織內部和外部的信息和知識，通過萃思理論、創意管理、SECI模型等理論和方法，依據組織的知識戰略和需求，依靠組織激勵機制和創新文化，完成新理論、新模式、新方法、新產品、新服務、新流程的輸出。
1.3 知識獲取
1.3.1 概述
知識獲取強調對存在於組織內部已有知識的整理和/或外部已有知識的獲取。
1.3.2 目標
對隱性知識和顯性知識的學習、理解、認識、選擇、整理、匯集、分類，滿足組織業務對知識的需求。
1.3.3 內容
知識獲取的內容可包括：
——對組織內部知識進行梳理、分類、匯總；
——從客戶、競爭對手、供應商、合作夥伴、公開知識源如政府、圖書館、網際網路等獲得知識；
——通過兼併、收購、購買等方式直接在某個領域獲取所需要的知識，或有針對性地引入相應人才。
1.3.4 方法和工具
知識獲取的方法分為主動式和被動式兩大類。主動式知識獲取也稱為知識的“直接獲取”，是知識處理系統根據該領域專家給出的數據與資料，利用諸如歸納程式之類的工具軟體直接自動獲取或產生知識並裝入知識庫。被動式知識獲取亦稱知識的“間接獲取”，往往是間接通過一個中介人並採用知識編輯器之類的工具，把知識傳授給知識處理系統。
開展這一活動的方法可包括：
——知識搜尋；
——知識購買；
——知識分類和編碼：在對知識進行調研的基礎上,採用各種分類法對知識進行分類,得到知識分類體系,在此基礎上對知識進行編碼,有時也可以開發了相應的計算機輔助分類編碼系統,用於解決知識的交流與共享問題；
——知識整理：對組織內外部的知識進行整理。
1.3.5 活動過程
用於知識獲取的信息一般來源於書本中的已有知識、專家的知識，或者是存在於某個領域、或某個組織中的知識集合。知識獲取一般從確定目標開始，在知識管理專業人員和一個或多個領域專家的密切配合之下完成知識獲取活動。最終形成滿足組織需要的知識。
1.4 知識存儲
1.4.1 概述
在組織中建立知識庫，將知識存儲於組織內部。知識庫應包括顯性知識和存儲在人們頭腦中的隱性知識。此外，知識也可以存儲在組織的活動程式中。對知識進行有序組織是知識存儲的前提。
1.4.2 目標
將獲取的知識存儲下來，以便為知識共享和套用提供服務。
1.4.3 內容
知識存儲的內容可包括：
——從創造和獲取的知識中，保留有價值的知識；
——對知識進行篩選、標識、索引、排序、關聯、形式化、整合、分類和注釋等；
——將加工後的知識以適當的結構存儲在合適的媒介中，例如個人、團體和組織系統中，並設計多元的索引和分類目錄，以方便用戶檢索；
——按照不同知識的特性，定期或不定期地對知識進行更新、重新分類等，以維持知識庫的時效性。
1.4.4 方法和工具
開展這一活動的方法可包括：
——元數據設計；
——知識目錄和索引；
——許可權的設計（知識庫的設計方法）；
——資料庫設計方法。
知識存儲的技術工具包括：資料庫、知識庫、知識管理系統、專家黃頁等。
1.4.5 活動過程
知識存儲的知識來源是組織運作中創造和獲取的大量知識。知識存儲一般需要知識的過濾、知識的分類、知識的存儲和索引、知識的更新與維護等活動。在資料庫技術、知識庫技術和知識管理系統的支持下，最終形成一套有效的知識存儲管理系統，為高速有效地存儲、訪問、更新知識提供基礎。
1.5 知識共享
1.5.1 概述
知識的共享範圍越廣，其利用、增值的效果越好。在知識型組織中，知識只有被更多的人共享，才能使知識的擁有者獲得更大的收益。
1.5.2 目標
通過知識的交流傳遞，將個人或團體的知識擴散到組織系統中，使知識得到進一步擴展。
1.5.3 內容
——員工、團隊的知識，在更高的層面上共享；
——組織的知識、外部的知識，在組織內轉化為員工的內在知識；
1.5.4 方法和工具
開展這一活動的方法可包括：
——人與人之間的直接交流方式，如研討會、培訓、學習；
——通過網路進行交流的方式，如聊天室、電子會議、電子郵件、實踐社區；
——利用知識庫的方式，比如組織知識庫的學習，圖書館的學習和電子學習（e-learning）；
——導師制和教練制。
1.5.5 活動過程
知識共享的知識來源是組織創造和獲取的知識。通過員工、團隊、組織之間直接交流、網路進行的交流以及利用知識庫等知識共享方式，在基於知識的企業文化、資料庫技術、網路技術的支持下，將分散的知識在組織中交流、傳遞和轉移，使得知識被有效地共享，為開展知識套用打下基礎，同時也為知識鑑別和知識獲取提供經驗。
1.6 知識套用
1.6.1 概述
知識套用是組織價值的具體實現。它一方面表現為利用已有知識，在工作中形成新的知識產品；另一方面，促進組織個人和團體知識儲備的拓展。知識只有在組織套用時才能增加價值。
1.6.2 目標
通過對知識的合理有效的套用，挖掘發揮知識的價值，實現組織的目標。
1.6.3 內容
——將已有的知識套用到組織的相應業務過程，相應業務部門；
——在套用過程中，提出新知識的需求；
1.6.4 活動過程
知識套用的知識來源是對應於套用目標和套用計畫的相關知識。在業務部門的支持和政策支持下，依據已有知識，結合具體的情景，解決實際問題，幫助實現組織的運營績效，提升組織的競爭實力。
示意圖實施指南
1 實施原則
實施知識管理宜遵循以下原則：
1.1 領導作用
領導者的支持和參與，是系統實施知識管理的前提和保障。對領導者、管理者的培訓和教育是取得知識管理成功的關鍵。
不同組織由於其行業環境、組織特點、戰略選擇和知識特徵的不同，會導致該組織在知識管理戰略選擇上方向和路徑不同。因此，組織需要基於對自身經營戰略、知識管理現狀及其需求的分析，將知識管理戰略融入到組織的業務戰略之中，以支撐組織戰略目標。
組織需要在不同的規劃期內，以核心業務為導向，針對業務熱點或主題來推進知識管理，實現組織結構、業務流程和知識流程的有效銜接和互動。
知識管理涉及到人員、文化、制度、行為模式等多方面的問題。實施時，應拋棄單純從技術出發的觀念，宜將知識管理思想、理念和方法與組織現有的文化和行為模式相融合。
組織應採用適宜的技術設施來保障知識管理的實施，從而在業務或文化角度推進知識管理時，使知識管理的成果固化和持久。
組織應制定製度鼓勵員工創新，將知識管理與創新的績效掛鈎，激發員工的創新自主性。鼓勵員工勇於試錯，並願意承擔員工創新的風險；在員工創新的過程中，階段性的創新成果應通過知識管理來固定、分享和保護。
在組織創造、積累、分享和使用知識的同時，應注重組織內部知識的安全保密，維護好組織知識，保護智慧財產權，避免因人員的流動、合作夥伴、供應商等因素導致的知識流失與損失。
知識管理作為組織內一項日常管理工作，應定期檢查評審，持續改進。
2 實施準備
實施準備包括如下事項：
2.1 識別變化因素
知識管理實施過程中涉及諸多部門與實施環節及諸多業務人員和技術人員，都可能存在著不可預知的變化因素，易造成知識資產的流失、貶值和被竊取，從而導致知識管理實施的失敗。因此，預先識別實施過程中的變化因素，並制定相應的處理計畫，可以有效降低知識管理實施風險。
知識管理實施的目標就是基於組織的發展戰略和知識管理需求，提高組織整體協作水平，使知識管理的主體能夠快速而方便地訪問到所需要的知識，通過將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人，也就是說，通過系統性地利用知識、處理流程和專家技能，不斷提高組織的創新能力、快速反應能力，提高組織效率和員工技能素質。
在知識管理實施之前，有必要知道組織機構當前的知識管理狀態和水平，即對組織實施知識管理的成熟度進行評價，從而定義知識管理實施基準。
通過持續的、可重複的診斷流程，出具知識管理分析報告和知識管理實施建議書，進一步指導知識管理實施活動。
開展知識管理的實施工作，要有可靠的組織保障，應根據組織的實際情況建立相應的負責知識管理實施的知識管理辦公室或知識管理負責部門。同時，應設立知識主管,有條件的可設首席知識官(CKO)，負責知識管理實施、運營和維護。
當知識管理實施基準確定後，應遵照組織知識管理方向實施知識管理。為了保證實施的正確性，應確定知識管理的實施階段。
3 實施階段
實施階段包括以下4個階段：
3.1 認知
認知是實施知識管理的第一步，主要任務是明確知識管理對組織發展的意義，統一組織對知識管理的認識。
主要工作：
---對組織的員工（特別是中、高層）進行知識管理認知培訓，全面完整地認識知識管理；
---預估知識管理為組織帶來的長、短期效果。
---企業文化和管理模式對知識管理採用何種實施方法有著決定性的作用，因此應特別注意不要忽略企業文化和管理現狀。
通過對知識管理現狀、知識的詳細分析，並結合業務流程等多角度，進行知識管理規劃。
主要工作：
---組織管理現狀與知識管理髮展的成熟度分析；
---從戰略、業務流程及崗位等多層級進行知識梳理及知識規劃：a)戰略層級：組織戰略解讀和業務分析、組織知識體系建立、組織關鍵知識領域識別、關鍵知識領域PDC分析（掌握度（Proficiency）、擴散度（Diffusion）、編碼度（Codification）分析）及提升行動設計；b)流程層級：組織流程體系建立、關鍵流程梳理、關鍵流程知識梳理，基於流程的知識提升設計及輔助實施；c)崗位層級：崗位角色模型建立、崗位知識模型建立、崗位知識梳理、基於崗位的能力提升設計及提升行動輔助實施；
---明確知識管理的使命、願景和戰略目標，進行知識管理的藍圖規劃，包括組織結構和制度、企業文化、技術等三個方面；
---制定組織知識管理實施具體計畫。
本階段是第二階段的延續和實踐，按照規劃選取適當的部門和流程進行知識管理實踐，並從試點效果來評估知識管理規劃，同時結合試點中出現的問題進行修正。
主要工作：
---根據不同業務體系的任務特性和知識套用特點進行知識管理模式分析，擬訂合適的知識管理方法。
---進行知識戰略規劃（KSP），識別關鍵知識，並判斷關鍵知識的現狀，進而在知識管理模式的指導下採取有針對性的提升行動。
---按照知識管理技術藍圖規劃及實施計畫，完成知識庫或知識管理系統的建設。
---結合組織業務模式進行知識體系梳理，然後引入知識管理系統對知識梳理結果進行有效管理，將整理的知識內容按照知識體系填充到平台上，並進行試點套用；
---對知識管理平台套用情況進行全程跟蹤、統計、分析和評價；
---總結試點經驗以確定知識管理具體模式和下一步推廣計畫。
在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上，知識管理將在組織內推廣，以全面實現其價值。
推廣內容可包括：
---在組織中其他部門推廣知識管理試點部門的實踐經驗；
---知識管理全面地融入組織業務流程和價值鏈；
---組織全面套用知識庫或知識管理系統；
---推廣實踐社區、學習型組織等知識管理實踐活動。
4 評估和改進
評估、維護和改進是實現知識管理進入良性循環的保證。
評估的工作重點是與設計的方案進行比較，分析組織知識管理的效果，找出偏差原因，然後對系統進行調整或者改進。評估涉及的內容可包括：套用廣度、套用深度、套用效果。
改進是在知識管理體系投入套用之後，按照用戶需求和環境變化，對系統運行情況及業務流程進行的日常性補充、改進和最佳化。
5 制度化
制度化應始終貫穿於知識管理實施全過程。制度化既是知識管理項目實施的結束，又是組織知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一工作，組織應修訂戰略，並進行組織構架及業務流程的重組，準確評估知識管理在組織中實現的價值。在此基礎上，知識管理將有力促進每一位員工的發展，有力促進組織核心競爭力的提升。
實施知識管理宜遵循以下原則：
1.1 領導作用
領導者的支持和參與，是系統實施知識管理的前提和保障。對領導者、管理者的培訓和教育是取得知識管理成功的關鍵。
不同組織由於其行業環境、組織特點、戰略選擇和知識特徵的不同，會導致該組織在知識管理戰略選擇上方向和路徑不同。因此，組織需要基於對自身經營戰略、知識管理現狀及其需求的分析，將知識管理戰略融入到組織的業務戰略之中，以支撐組織戰略目標。
組織需要在不同的規劃期內，以核心業務為導向，針對業務熱點或主題來推進知識管理，實現組織結構、業務流程和知識流程的有效銜接和互動。
知識管理涉及到人員、文化、制度、行為模式等多方面的問題。實施時，應拋棄單純從技術出發的觀念，宜將知識管理思想、理念和方法與組織現有的文化和行為模式相融合。
組織應採用適宜的技術設施來保障知識管理的實施，從而在業務或文化角度推進知識管理時，使知識管理的成果固化和持久。
組織應制定製度鼓勵員工創新，將知識管理與創新的績效掛鈎，激發員工的創新自主性。鼓勵員工勇於試錯，並願意承擔員工創新的風險；在員工創新的過程中，階段性的創新成果應通過知識管理來固定、分享和保護。
在組織創造、積累、分享和使用知識的同時，應注重組織內部知識的安全保密，維護好組織知識，保護智慧財產權，避免因人員的流動、合作夥伴、供應商等因素導致的知識流失與損失。
知識管理作為組織內一項日常管理工作，應定期檢查評審，持續改進。
2 實施準備
實施準備包括如下事項：
2.1 識別變化因素
知識管理實施過程中涉及諸多部門與實施環節及諸多業務人員和技術人員，都可能存在著不可預知的變化因素，易造成知識資產的流失、貶值和被竊取，從而導致知識管理實施的失敗。因此，預先識別實施過程中的變化因素，並制定相應的處理計畫，可以有效降低知識管理實施風險。
知識管理實施的目標就是基於組織的發展戰略和知識管理需求，提高組織整體協作水平，使知識管理的主體能夠快速而方便地訪問到所需要的知識，通過將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人，也就是說，通過系統性地利用知識、處理流程和專家技能，不斷提高組織的創新能力、快速反應能力，提高組織效率和員工技能素質。
在知識管理實施之前，有必要知道組織機構當前的知識管理狀態和水平，即對組織實施知識管理的成熟度進行評價，從而定義知識管理實施基準。
通過持續的、可重複的診斷流程，出具知識管理分析報告和知識管理實施建議書，進一步指導知識管理實施活動。
開展知識管理的實施工作，要有可靠的組織保障，應根據組織的實際情況建立相應的負責知識管理實施的知識管理辦公室或知識管理負責部門。同時，應設立知識主管,有條件的可設首席知識官(CKO)，負責知識管理實施、運營和維護。
當知識管理實施基準確定後，應遵照組織知識管理方向實施知識管理。為了保證實施的正確性，應確定知識管理的實施階段。
3 實施階段
實施階段包括以下4個階段：
3.1 認知
認知是實施知識管理的第一步，主要任務是明確知識管理對組織發展的意義，統一組織對知識管理的認識。
主要工作：
---對組織的員工（特別是中、高層）進行知識管理認知培訓，全面完整地認識知識管理；
---預估知識管理為組織帶來的長、短期效果。
---企業文化和管理模式對知識管理採用何種實施方法有著決定性的作用，因此應特別注意不要忽略企業文化和管理現狀。
通過對知識管理現狀、知識的詳細分析，並結合業務流程等多角度，進行知識管理規劃。
主要工作：
---組織管理現狀與知識管理髮展的成熟度分析；
---從戰略、業務流程及崗位等多層級進行知識梳理及知識規劃：a)戰略層級：組織戰略解讀和業務分析、組織知識體系建立、組織關鍵知識領域識別、關鍵知識領域PDC分析（掌握度（Proficiency）、擴散度（Diffusion）、編碼度（Codification）分析）及提升行動設計；b)流程層級：組織流程體系建立、關鍵流程梳理、關鍵流程知識梳理，基於流程的知識提升設計及輔助實施；c)崗位層級：崗位角色模型建立、崗位知識模型建立、崗位知識梳理、基於崗位的能力提升設計及提升行動輔助實施；
---明確知識管理的使命、願景和戰略目標，進行知識管理的藍圖規劃，包括組織結構和制度、企業文化、技術等三個方面；
---制定組織知識管理實施具體計畫。
本階段是第二階段的延續和實踐，按照規劃選取適當的部門和流程進行知識管理實踐，並從試點效果來評估知識管理規劃，同時結合試點中出現的問題進行修正。
主要工作：
---根據不同業務體系的任務特性和知識套用特點進行知識管理模式分析，擬訂合適的知識管理方法。
---進行知識戰略規劃（KSP），識別關鍵知識，並判斷關鍵知識的現狀，進而在知識管理模式的指導下採取有針對性的提升行動。
---按照知識管理技術藍圖規劃及實施計畫，完成知識庫或知識管理系統的建設。
---結合組織業務模式進行知識體系梳理，然後引入知識管理系統對知識梳理結果進行有效管理，將整理的知識內容按照知識體系填充到平台上，並進行試點套用；
---對知識管理平台套用情況進行全程跟蹤、統計、分析和評價；
---總結試點經驗以確定知識管理具體模式和下一步推廣計畫。
在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上，知識管理將在組織內推廣，以全面實現其價值。
推廣內容可包括：
---在組織中其他部門推廣知識管理試點部門的實踐經驗；
---知識管理全面地融入組織業務流程和價值鏈；
---組織全面套用知識庫或知識管理系統；
---推廣實踐社區、學習型組織等知識管理實踐活動。
4 評估和改進
評估、維護和改進是實現知識管理進入良性循環的保證。
評估的工作重點是與設計的方案進行比較，分析組織知識管理的效果，找出偏差原因，然後對系統進行調整或者改進。評估涉及的內容可包括：套用廣度、套用深度、套用效果。
改進是在知識管理體系投入套用之後，按照用戶需求和環境變化，對系統運行情況及業務流程進行的日常性補充、改進和最佳化。
5 制度化
制度化應始終貫穿於知識管理實施全過程。制度化既是知識管理項目實施的結束，又是組織知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一工作，組織應修訂戰略，並進行組織構架及業務流程的重組，準確評估知識管理在組織中實現的價值。在此基礎上，知識管理將有力促進每一位員工的發展，有力促進組織核心競爭力的提升。
評價
1 評價原則和框架
1.1 評價原則
由於知識自身的複雜性、抽象性，對知識的評價也與組織的經濟類型、規模、業務領域、文化背景等多種因素都有密切的關係，因而較難構建一個普適性的參考模型，用於各種組織的知識或知識管理的評價。一般來說，遵循下列原則有助於對知識和知識管理作出評價：
知識的價值是相對的。某些知識在對於特定的機構在特定套用中發揮了重要的作用，但在其他套用環境中作用可能較小，也可能毫無用處。
不同的組織、部門、人員對知識的需求不同，知識管理方式也不都相同，在評價知識或知識管理時，應針對特定套用領域進行評價。
2）促進創新
創新是一個組織持續發展的主要源泉之一，也是知識管理的重要目標。知識管理促進創新，對管理創新、組織創新、產品創新、行銷創新等都有促進作用，創新的效果可作為知識或知識管理評價的重要依據。
3）注重實效
知識或知識管理的作用一般很難精確計量，主要通過其他活動來實現其價值。價值不是知識的內在特性，知識的價值體現在知識或知識管理的套用效果中。
1.2 評價框架
對於評價，首先應明確評價的對象——知識還是知識管理；對於這兩種評價對象，可以通過最終結果（結果態）或評價在達到最終結果的過程中某一狀態（中間態）兩種評價方法。
對知識結果態的評價，主要是評價知識資產；對知識在實施過程中中間狀態的評價，可以是評價知識狀態或知識質量的評價。
對知識管理結果態的評價，可以通過評價組織的核心競爭力，或財務、文化、創新等相關方面的指標進行。對於知識管理中間態的評價，可以評價知識管理的實施過程，或者通過組織實施知識管理的成熟度來進行。
2 結果態評價
2.1 知識資產
知識資產是能夠轉化為市場價值、為組織能夠帶來利潤的知識。知識資產包括員工及員工知識，以及有關流程、專家、產品、客戶和競爭對手的信息和知識。知識資產可直接促進創新、新產品開發和組織資產增長。組織的知識可以在特定的業務領域直接轉化為有形的固定資產。
知識資產通常可以分為：
a）人力資產：由全體員工的技能、經驗、能力、才幹、專長、適應力等組成；由單獨的員工個體組成的資產集合就是組織的整體能力。
b）結構資產：組織的組織制度、結構、業務流程和企業文化，以及專利、著作權、軟體使用權等智慧財產權資產。
c）關係資產：對組織與外界溝通聯絡的所有關係網路，包括供貨商、合作夥伴、客戶（品牌、銷售渠道等）。
知識在組織內通過開展鑑別、獲取、存儲、套用等活動，使組織知識得以更大範圍的共享、不斷的創新，是提升組織核心競爭力的關鍵資產。
2.2 知識管理績效評價
對組織知識管理績效的評價，可以通過知識管理對其他業務套用領域的促進效果予以評測。實施知識管理可以為組織帶來價值，體現下列方面：
——員工：有效的知識管理有利於個人學習知識，提高個人技能和套用知識，有利於個人發展；
——文化：可以營造出和諧融洽的企業文化，使員工積極進取，樂於學習、交流與討論，提高工作積極性。
——創新：通過有效的鑑別、獲取、創造、儲存、共享和套用知識，使組織更容易提供新理論、新模式、新方法、新產品、新服務、新流程；
——流程：知識套用到各業務流程中，如產品開發、市場行銷等，使業務流程更有實效，並且高效率；
——財務：降低組織的生產運營成本，增加利潤率；
——客戶：有助於創建客戶知識庫，更好的理解顧客的需求，提供更好的產品和服務，提高顧客滿意度；另外，與客戶分享知識有助於提高客戶的忠誠度。
3 中間態評價
對知識和知識管理的過程評價，宜將專家評價與依靠組織廣大員工進行評價結合起來，將評價活動與其他知識活動結合起來進行。
對知識管理的過程評價，在知識管理成熟度評價標準中進行詳細規定。
1.1 評價原則
由於知識自身的複雜性、抽象性，對知識的評價也與組織的經濟類型、規模、業務領域、文化背景等多種因素都有密切的關係，因而較難構建一個普適性的參考模型，用於各種組織的知識或知識管理的評價。一般來說，遵循下列原則有助於對知識和知識管理作出評價：
知識的價值是相對的。某些知識在對於特定的機構在特定套用中發揮了重要的作用，但在其他套用環境中作用可能較小，也可能毫無用處。
不同的組織、部門、人員對知識的需求不同，知識管理方式也不都相同，在評價知識或知識管理時，應針對特定套用領域進行評價。
2）促進創新
創新是一個組織持續發展的主要源泉之一，也是知識管理的重要目標。知識管理促進創新，對管理創新、組織創新、產品創新、行銷創新等都有促進作用，創新的效果可作為知識或知識管理評價的重要依據。
3）注重實效
知識或知識管理的作用一般很難精確計量，主要通過其他活動來實現其價值。價值不是知識的內在特性，知識的價值體現在知識或知識管理的套用效果中。
1.2 評價框架
對於評價，首先應明確評價的對象——知識還是知識管理；對於這兩種評價對象，可以通過最終結果（結果態）或評價在達到最終結果的過程中某一狀態（中間態）兩種評價方法。
對知識結果態的評價，主要是評價知識資產；對知識在實施過程中中間狀態的評價，可以是評價知識狀態或知識質量的評價。
對知識管理結果態的評價，可以通過評價組織的核心競爭力，或財務、文化、創新等相關方面的指標進行。對於知識管理中間態的評價，可以評價知識管理的實施過程，或者通過組織實施知識管理的成熟度來進行。
2 結果態評價
2.1 知識資產
知識資產是能夠轉化為市場價值、為組織能夠帶來利潤的知識。知識資產包括員工及員工知識，以及有關流程、專家、產品、客戶和競爭對手的信息和知識。知識資產可直接促進創新、新產品開發和組織資產增長。組織的知識可以在特定的業務領域直接轉化為有形的固定資產。
知識資產通常可以分為：
a）人力資產：由全體員工的技能、經驗、能力、才幹、專長、適應力等組成；由單獨的員工個體組成的資產集合就是組織的整體能力。
b）結構資產：組織的組織制度、結構、業務流程和企業文化，以及專利、著作權、軟體使用權等智慧財產權資產。
c）關係資產：對組織與外界溝通聯絡的所有關係網路，包括供貨商、合作夥伴、客戶（品牌、銷售渠道等）。
知識在組織內通過開展鑑別、獲取、存儲、套用等活動，使組織知識得以更大範圍的共享、不斷的創新，是提升組織核心競爭力的關鍵資產。
2.2 知識管理績效評價
對組織知識管理績效的評價，可以通過知識管理對其他業務套用領域的促進效果予以評測。實施知識管理可以為組織帶來價值，體現下列方面：
——員工：有效的知識管理有利於個人學習知識，提高個人技能和套用知識，有利於個人發展；
——文化：可以營造出和諧融洽的企業文化，使員工積極進取，樂於學習、交流與討論，提高工作積極性。
——創新：通過有效的鑑別、獲取、創造、儲存、共享和套用知識，使組織更容易提供新理論、新模式、新方法、新產品、新服務、新流程；
——流程：知識套用到各業務流程中，如產品開發、市場行銷等，使業務流程更有實效，並且高效率；
——財務：降低組織的生產運營成本，增加利潤率；
——客戶：有助於創建客戶知識庫，更好的理解顧客的需求，提供更好的產品和服務，提高顧客滿意度；另外，與客戶分享知識有助於提高客戶的忠誠度。
3 中間態評價
對知識和知識管理的過程評價，宜將專家評價與依靠組織廣大員工進行評價結合起來，將評價活動與其他知識活動結合起來進行。
對知識管理的過程評價，在知識管理成熟度評價標準中進行詳細規定。
