橫向併購

橫向併購是指兩個或兩個以上生產和銷售相同或相似產品公司之間的併購行為。如兩家航空公司的併購，兩家石油公司的結合等。

基本介紹

• 中文名：橫向併購
• 優點：優勢資產、削減成本等
• 缺點：容易破壞自由競爭，形成壟斷局面
• 結構影響：減少競爭者的數量

名詞釋義

橫向併購對企業發展的價值在於彌補了企業資產配置的不足，由於規模效應而使生產成本降低，提高了市場份額，從而大大增強了企業的競爭力和贏利能力。

優點

這種併購方式是企業獲取自己不具備的優勢資產、削減成本、擴大市場份額、進入新的市場領域的一種捷徑。可以發揮經營管理上的協同效應，便於在更大的範圍內進行專業分工，採用先進的技術，形成集約化經營，產生規模效益。

缺點

容易破壞自由競爭，形成高度壟斷的局面。近年來，由於全球性的行業重組浪潮，結合我國各行業實際發展需要，加上我國國家政策及法律對橫向重組的一定支持，行業橫向併購的發展十分迅速。

價值創造過程

企業價值創造來源於生產要素進行有效整合後的生產、銷售等過程的實現。企業的組織要素可以大致分為：管理能力、技術水平和投入資金資本。而資金資本並沒有專屬性，作為一般等價物，可以進入任何行業，這使得不相關混合兼併也成為可能。但在橫向兼併中，管理能力與技術水平則在相當大的程度上具有一定的行業專屬性，兼併公司除了資金外，還向目標公司投入其他生產要素。

管理能力和技術水平的行業專屬性來源於企業發展過程中的日積月累，與企業發展形成的各項資產包括無形資產形成了緊密的聯繫，也是企業特殊的團隊組合和企業精神共同作用的結果。這種專屬性的能力與水平在企業發展過程中起到了巨大的作用。但如果脫離了其由於歷史原因造就的特定的企業環境，其價值就難以凸現出來。這種專屬性的局限限制了擁有這些能力與技術的人才向外的發展空間，因為他們只有在原有的或類似的工作氛圍下其自身的價值能得以最大的體現。而當一個企業成為行業的龍頭企業時，長期的積累使得管理能力與技術水平的過剩。這就決定了這些企業有向外擴張的動因與可向外轉移的生產要素的基礎條件，而專屬能力與技術的轉移的局限性要求企業首先考慮的是橫向兼併（其他兼併所倚重的不是專屬的管理能力和技術力量）。事實上，一般來說，兼併公司總是在積累了一定的核心優勢後才可能進行橫向兼併的。

目標公司事實上也會在一定程度上擁有一定的生產要素，但可能由於資源的配置不合理或者還缺乏某些“核心”的東西（如企業文化等）而效益欠佳，也許他們也期望通過被兼併整改後得到一些原來不具備的管理能力和技術、資金等等。不管公司的管理層如何來考慮，公司所有者更關注的應該是投資回報率的高低。一旦兼併公司發出兼併的信息，目標公司也確實會予以充分的考慮。如果可以有效地將兼併公司的專屬能力與技術轉移到目標公司，達到企業整體效益的提高，這與投資者追求高收益的偏好是一致的，這時，目標公司也會做出積極回響。橫向兼併保證了這些專屬能力與技術的轉移是在相關的領域中進行的，通過生產要素合理配置，專屬能力和技術的價值得以更好地實現的可能性就高得多。

根據麥肯錫公司對進行併購的一些公司的新增價值的來源分析發現，在新增價值中，有60%是因為運營的改善，另外的收益增加主要有：財務槓桿5%，市場外產業收益占11% ，來自市場的正常收益為24%。由此可見，通過生產要素的重新組台產生的收益增加構成了新增收益的主要來源。

影響

橫向兼併對行業結構的影響主要表現為以下三個方面：

1、減少競爭者的數量，改善行業結構。當行業競爭者數量較多而且處於勢均力敵情況下，行業內所有企業由於激烈的競爭，只能保持最低的利潤水平。通過兼併，使行業相對集中，行業由一家或幾家控制時，能有效地降低競爭激烈程度，使行業內所有企業保持較高利潤率。

2、解決了行業整體生產能力擴大速度和市場擴大速度不一致的矛盾。在規模經濟支配下，企業不得不大量增加生產能力才能提高生產率，這種生產能力的增加和市場需要及其增長的速度往往是不一致的，從而破壞供求平衡關係，使行業面臨生產能力過剩和價格戰的危險。通過兼併，將行業內生產能力相對集中，企業既能實現規模經濟的要求，又能避免生產能力的盲目增加。

3、兼併降低了行業的退出障礙。某些行業，如鋼鐵、冶金行業，由於它們的資產具有高度的專業性，並且固定資產占較大比例，使這些行業中的企業很難退出這一經營領域，只能頑強地維持下去，致使行業內過剩的生產能力無法減少，整個行業平均利潤保持在較低水平上。通過兼併和被兼併，行業可以調整其內部結構，將低效和老化的生產設備淘汰，解決了退出障礙過高的問題，達到穩定供求關係，穩定價格的目的。

橫向兼併通過改善行業結構，使兼併後的企業增強了對市場的控制力，並在很多情況下形成了壟斷，從而降低了整個社會經濟的運行效率。因此對橫向兼併的管制一直是各種反托拉斯法的重點。

實施措施

1、加強地方政府之間的合作。

操作方案切實可行。方案是合併重組的路線圖，所以在制度設計上要有前瞻性和創新性；在實施方法上要有可操作性，在工作分工上要有均衡性，地方政府、監管當局、城市商業銀行各在其位、各盡其責、各顯其能。同時，城市商業銀行合併重組要根據銀監會城市商業銀行監管與發展綱到的精神進行，確保重組政策與監管規定相一致、重組步驟與監管措施相銜接、重組手段與監管要求相協調。

2、以政府引導，成商行自願為原則。

以市場化運行、政府巨觀管理為主線。在城市商業銀行合併重組中的引導和推動作用是必不可少的。因此，在城市商業銀行合併重組中，地方政府要充分尊重參與各方意願，只做協調工作，不搞強迫命令，充分尊重股東大會、董事會對有關人員的選舉和聘任結果：充分尊重監管當局依法審查任職資格的職責。

3、明確併購後的市場定位。

以橫向併購較多的城市商業銀行為例：

要在競爭激烈的市場生存並發展，必須明確市場定位。對此，城市商業銀行的選擇應是：

(1)企業客戶群體定位在中小企業。一方面這是城市商業銀行避免與競爭對手正面交鋒的唯一選擇。長期以來，我國四大國有商業銀行的市場定位主要立足於國家重點發展行業和國有大型骨幹企業等優質客戶，信貸業務主要集中於大城市、大企業、大項目。再看外資銀行在我國的市場定位，外資銀行與中資銀行的競爭首先集中在對高端優質客戶的爭奪上。花旗、恒生、渣打等大銀行對小存戶開始收取多項服務費，從一個側面反映了其抓大放小的競爭策略。顯然，城市商業銀行在實力較弱的情況下與以四大行及外資銀行為首的大銀行爭奪大型優質客戶是不明智的。另一方面這是城市商業銀行發揮比較優勢的唯一選擇。

(2)個人客戶定位在大眾客戶和中產階層。與企業客戶群體定位類似，城市商業銀行在個人客戶定位上若想迴避與大銀行發生正面交鋒，又能發揮自己的比較優勢獲得發展，就要選擇適合自己的個人客戶群體，這一群體就是大眾客戶和中產階層。這一客戶群體對基本的金融服務需求較多，如信用卡業務、汽車、住房信貸業務等。這對金融資源有限和業務範圍受地域限制的城市商業銀行恰好適合。