運營轉型是公司為實現極具挑戰性的運營業績目標，主動開展的徹底、持久的運營變革。它通過對支撐業績的員工能力、觀念、制度和流程的持續改善來實現運營系統、管理架構、理念和行為三個方面的根本性轉變。
運營轉型是一項長期持續的革命，理念是先導、制度是基礎、落實是手段、固化是關鍵、持續改進是精髓。
運營轉型的實質是“精益”轉型，精益生產的核心理念是“消除浪費、創造價值、持續改進”，而管理的本質，也是不斷地發現問題、分析問題和解決問題，運營轉型在很多程度上提供發現了一套發現問題、分析問題和解決問題的有效結構性思維和管理工具。
基本介紹
- 中文名：運營轉型
- 伴隨於：網路轉型
- 三大運營商：戰略轉型向深層次的運營轉型過渡
- 思考方向：網路、業務、用戶
運營轉型之路,運營轉型概念,
運營轉型之路
任何的網路轉型都須伴隨相應的運營轉型。隨著電信市場的快速發展,運營商的核心業務越來越受到“運營瓶頸”的束縛。面對這種必然，世界範圍內的各大運營商相繼展開對運營轉型的探索。
他們面臨的主要任務是，不但要分析出一個清晰的遠景和實現這一遠景的方法，更重要的是運營商必須認識到自己為何要轉型，向何處轉型，以及如何轉型。 陣痛之中的轉型之路
中國的三大運營商的轉型正在從戰略轉型向深層次的運營轉型過渡。運營商需要從網路、業務、用戶和市場四個維度進行全方位思考，以保持收入的增長和成本的降低。而如何最佳化網路運營、提高資產效率又是其中最為複雜、難度最大的兩個問題。
在網路層面，運營商面臨著的日趨複雜的技術和行業環境，這使得網路的運營變得更為複雜和更具挑戰性。一方面，數據業務的高速發展，以及由網際網路業、視頻業務等帶來的數據流量的爆炸式增長，消費了運營商大量的網路資源，也對運營商的收入模式帶來了挑戰。
如何抓住數據業務增長帶來的新收入，如何合理地配置資源、降低成本、增加競爭力，如何創新業務吸引用戶，是運營商必須要考慮的關鍵問題。另一方面，在網際網路環境中成長的新一代用戶，對端到端的用戶體驗和服務、互動性消費、創新體驗等都有著較高的需求，這就要求運營商對客戶的理解和服務更上一層樓。運營轉型正是運營商實現其新時代定位和價值的必經途徑。
在運營轉型過程中，每個運營商的目標不盡相同，也決定了他們轉型重點的不同。其中，絕大多數運營商首先思考的是從網路層面開始轉型，以便增加網路的承載能力，應對新一代高速數據業務的要求。英國電信（BT）2004年開始主要著力於網路的轉型，特別是IP化進程。
2008年以來，BT逐漸將重點轉向提供新業務，主要是基於下一代高速網路的業務。2009年上半年，其寬頻業務用戶已經超過1000萬家庭。美國Verizon公司的戰略也是開始注重網路技術的轉型，其重點在核心網和接入網的光纖化，打造了一個跨各種接入網的公共業務傳遞環境，並計畫到2010年達到1800萬FTTPHP。
另一些運營商則著眼於從業務保障的角度進行轉型。澳大利亞電訊Telstra的轉型面向收入進行運營轉型，逐步建立基於價值的運營體系，不斷提升收入保障水平。在各類新業務和資費套餐的提供中，由於沒有完全實現從用戶繳費、業務發生、內部成本核算，再到與合作夥伴分成的全面管理，風險控制不到位，往往造成該收的錢沒收回來，不該花的錢卻花出去了。面向收入的運營轉型就是通過組織機構、流程機制和IT系統建設，找出業務流程、系統功能、組織架構等方面可能導致收入流失的風險點，並採取相應的改進控制措施，以此提高收入管理水平、降低運營成本，並最終提升企業市場競爭力。
具體到實施層面，由於每個運營商的情況都不相同，運營轉型的目標也不同，其所採取的轉型路徑和方法就可能有相當的差異。運營商需要根據自身的戰略，設定轉型過程中的不同實施階段，確定相應的階段性目標和優先權，可能是以上述三種轉型路徑中的一種作為全面轉型的開始，也可以是三種轉型路徑綜合考慮，平行推進。不管是那種選擇，運營轉型因為涉及到網路、用戶以及整個公司所有職能部門和業務部門，注定是一個長期的過程。
在整個的轉型過程中，運營商需要一個不僅具備紮實技術能力、更擁有豐富運營經驗的戰略合作夥伴，來進行支撐和輔助，尤其是針對整個運營轉型的路徑、需要匹配的組織機構和採用的流程及系統等方面。因為這些是決定轉型是否成功的關鍵因素：
·組織結構：對現有組織結構、人員能力結構進行分析。建立高效的組織結構，職責明確，接口分工明確。制定可考核和可跟蹤追溯的人員管理體系；
·流程：實施基於國際標準的業務流程框架（如電信管理論壇TMF）的e-Tom或IT服務管理論壇（itSMF）的ITIL模型的高效業務流程；
·系統：將業內領先的產品組合集成到一個科學的管理系統中，為每個產品組合定義明確的角色和職責。
運營商必須消除各類“煙囪式”解決方案，並演進至一個統一的業務體系架構方法。轉變的每一步必須從組織結構、流程和系統的角度出發和實施。
轉型戰略：最佳化網路運營，提高資產效率
憑藉在電信領域的多年積累尤其是在運營託管領域的經驗，愛立信參與了多個領先運營商的運營轉型項目，可以為運營商提供綜合的一站式服務，包括從轉型計畫的制定、流程及方法的選取到轉型過程中各個階段的實施等不同層面。總結多年來為客戶解決運營轉型中遇到的種種問題，我們可以從“最佳化網路運營”和“提高資產效率”兩個方面幫助運營商進行運營轉型，解決其所面臨的核心問題。
1.最佳化網路運營
在最佳化網路運營方面，運營商需要獲得戰略合作夥伴的支持，以期在保持競爭優勢的同時對現有的運營狀況進行改善，其中包括對網路運營效率的提升和對業務運營效率的提升。所對應的轉型路徑，就是上面所提到的面向用戶的運營轉型和面向業務的運營轉型。
針對網路運營效率的提升，可以利用愛立信所提供的“網路容量管理服務”，針對網路的具體情況進行策劃，規劃和諮詢，有針對性地進行網路的最佳化和規劃，從而提升網路承載；針對業務運營效率的提升，通過“端對端的業務保障服務”進行針對終端用戶業務的運維管理，從而保障數據業務的質量，提高用戶感知度。在人員和能力方面，通過“學習與發展服務”提高人員的綜合素質，從而提高工作效率，並通過“商業諮詢服務”提升對市場的了解和定位，提升對自身運營能力的理解和認知，從而能夠更加清晰地定位發展方向。
2．提高資產效率
提高資產效率是每個運營商必須重視的課題。愛立信作為全球最大的設備和服務提供商，我們有信心、有能力幫助客戶提高資產利用率，大幅增加營業利潤。所對應的轉型路徑，就是上面所提到的面向收入的運營轉型。
愛立信專家可採取的方法包括：“最佳化資本開支和運營開支”、“挖掘設備潛在能力最大程度利用設備”、“共享站點或網路”、“最佳化容量利用防止收入流失”、“提高業務可用性”、“減少能耗和總二氧化碳（TCO2）排放”等。就具體的解決方案而言，“收入保障服務”可以幫助運營商全方位地進行收入體系的最佳化，提高收入兌現率，提升數據業務收入，提高資產效率。
而“運維就緒服務和商業諮詢服務”能在現有的服務和流程基礎上做深入的分析評估和改進，引入高效的管理系統和流程，保證運營商吸引和保留客戶，提升運營就緒效率，縮短新產品和新技術的上市時間。此外，運營商應該用一種循序漸進的方式演進和最佳化他們的流程和管理系統，並選擇一家精通完整通信解決方案的夥伴進行合作，最大程度提高成功機率。
始於2005年，Telstra著手建立了一個用於各種業務的計費和客戶管理平台，新建的系統每天可處理2億多個網路事件記錄和2000萬個呼叫記錄，能同時處理所有的客戶業務，為客戶提供了真正的單一賬單服務，從而使得運營商具有能夠更加有效和快速向客戶銷售或交叉銷售各種服務和產品的能力。
還有一部分運營商開始從收入保障的角度轉型。如，西班牙電信集團從2007年下半年開始在其拉丁美洲區域內的18家運營商中推出了大規模的收入保障項目，作為有史以來收入保障領域中最大、最複雜的項目，它被公認為業界收入保障項目的最佳實踐。
該項目調動了運營商內部員工與聘請的電信行業專家共同組成了實施團隊，全面梳理相關工作環節、檢視關鍵運營流程，共開展了80多類技術稽核、變革了約10個主要管理模組、識別了2百多個流失回收機會。截至2008年底，這個“一把手”工程的項目收益達到上億歐元，超過了運營商年收入的1%。
突破“運營瓶頸”，從三方面入手
不難看出，運營轉型已經成為世界各大運營商共同面對的課題。如何定位現階段運營中存在的問題？如何解決這些問題？應該先從哪裡入手？結合全球多家運營商的轉型經驗和愛立信對運營轉型的研究和多年的實踐經驗，運營轉型可以歸納出有三種主要的路徑： 面向用戶進行運營轉型、面向業務進行運營轉型和面向收入進行運營轉型。
面向用戶進行運營轉型，採用充分反映用戶感知的運維管理，提升網路承載能力和用戶感知度。網路和業務的轉變對網路運維產生了深刻的影響，相較於話音業務只需要關注網路覆蓋率、接通率及掉話率等幾個主要指標，3G時代保障用戶端到端的“流量感知”和“管理感知”尤為重要。愛立信提出了“智慧型管道”的概念，就是對網路和支撐系統進行適配以滿足不同級別用戶業務感知和體驗的需求。
面向業務進行運營轉型，採用端到端的業務視角，不斷提升端到端的業務保障能力。數據業務給運營商帶來了巨大的服務壓力，例如Vodafone發布HSPA以及iPhone的時候，數據業務的發展曾引起網路瓶頸，大大增加了管理的複雜度。怎樣把用戶對業務的感知轉化為後端從信令到板卡狀態的各種技術指標，如何判斷哪些技術指標和此類業務密切相關，是令人頭疼的問題。
傳統的網路視角中，運營商會監視網路、業務節點，提供影響業務的事件和業務性能管理；而在以業務為核心的視角中，運營商會為終端用戶體驗和業務建模，提供業務可用性、業務回響時間和業務內容有效性的管理。運營商迫切需要讓業務能夠可見、可評價、可管理，這就需要一整套從用戶感知到業務，再到後端技術保障的端到端業務保障系統。
結束語
運營商面對的是迅速變化的電信格局。最新的電信技術可以讓運營商提高網路的可靠性和安全性，並向客戶提供質量更高的服務。毫無疑問，技術的演進必然帶來運維的變革。幸運的是，大多數運營商已經意識到運營轉型的必要性和重要性。運營轉型並不僅僅是依託網路的，而是應伴隨可以改進系統、流程和組織結構的電信管理方式的轉變，這才是運營商應當關注並付諸實施的“運營轉型”。
運營轉型概念
運營轉型也叫精益轉型，就是加強企業基礎管理工作，實現企業全員工作方式、理念、思維和行為等所有工作轉變到精益求精、追求完美上來，使之成為一種工作習慣。它是企業全員、全面、全方位、可持續改進的管理變革。它是企業核心競爭力的一種企業精益管理文化。
一種觀念、一種工作思路、一種方法的變革絕不是一蹴而就的事，必須具體運用科學的方法逐步開展，運營轉型是一項長期持續改善的工作，需要2-3年甚至更長的時間進行持續改善。
主要內容：它包括運營體系、管理架構，員工的行為和理念三個方面進行持續改進。
核心：追求完美、創造價值、減少浪費、持續改進。
根本方法：通過運用科學的方法實現極具挑戰性的運營業績目標，對我們過去粗放的管理方式、工作習慣和思維進行有計畫地、徹底地、持久地轉變和變革，實現精益求精，達到追求完美的工作方式，全方位提升基礎管理水平以顯著持久地改善企業的技術經濟指標，實現降本增效，並形成持續改善的理念和管理機制。
二、為什麼要進行運營轉型？
長期以來各企業基礎管理仍很薄弱，管理粗放、制度執行力不強、設備保障程度不高、流程中浪費現象嚴重、現場作業還不規範、工作中精益求精動力不足等問題還普遍存在，要解決上述問題迫切需要一套科學的方法和工具，進行現場的持續改善，實現生產和管理方式向更加精益化方向轉變，徹底改變過去靠經驗、慣性思維的模式，實現對管理思路和方法的變革。
是實現中鋁公司戰略轉型的基礎支撐。運營轉型是中鋁公司戰略轉型的重要組成部分，也是把中鋁公司建設成為最具成長性的世界一流礦業公司的內在要求和必要條件。我們要清醒地看到，戰略轉型必須要靠運營轉型來提供強有力的支撐，沒有運營的根本轉型，公司戰略轉型也是難以實現的。
是強化基礎管理的重要載體。投資替代不了基礎管理，改革也替代不了基礎管理，通過運營轉型這一載體，將基礎管理與公司戰略目標結合起來，將經營管理與降本增效結合起來，將基礎管理與提高效益結合起來，不僅能使幹部員工的管理理念、管理實踐發生根本性的轉變，也能使加強基礎管理找到抓手，通過消除浪費而降低能耗和物料成本，是企業提高企業效率有效途徑和方法。
三、 如何實現運營轉型？
運營轉型是一項長期持續對現有管理系統的一場革命，沒有捷徑，需要遵循科學的方法，麥肯錫諮詢公司在運營轉型推進的過程中提供了一套技術、方法和支持平台，這種方法就是以事實為依據，以假設為導向的結構化思維方式，就是以價值流為分析工具，以問題樹展開為基礎，通過現場的訪談，數據的收集和驗證，以通過頭腦風暴方式來探索問題的主要原因和潛力，搭建能耗橋和物耗橋，進行優先排序，確定改進空間，嚴格遵循診斷、設計、計畫、實施、固化五步法原則，以現場目視化看板為抓手的各層級會議制度，建立了現場問題解決的機制，實現工藝流程的最佳化和現場作業標準化，大大改善工作的效果和執行力，通過加強員工的工作能力和思維習慣、方式轉變，培養精益求精的能力，達到共同管理企業，和企業共同成長的目的。
一是在運營體系方面，要實現生產操作流程的標準化，杜絕浪費、不標準、不穩定的作業現象，降低消耗，提高生產效率，實現最佳運營成本；
二是在管理架構方面，要完善企業的運營組織架構，最佳化並實施高效的業績管理體系，使管理體系給各級員工特別是一線員工更有力的支持和激勵；
三是在理念和能力方面，使員工的士氣和理念得到徹底轉變，樹立奮發向上、精益求精的工作作風，培養一批既懂技術又懂管理的運營管理隊伍。
四、 運營轉型開展員工需要做的工作
項目實施真正的核心是人，企業的員工都是變革的主力軍，運營轉型區別於一般的一陣風運動式的提升。
1進行宣傳和溝通：新的事物的接受是一個過程，我們需要和大家一起進行，對於變革中遇到的各種困難和疑惑，需要相互溝通和探討，同時進行宣傳。
2提供改善意見：事實上，真正了解生產的人員是一線的員工，每個人經過多年的摸索，有著很多的改善建議，這些意見我們期盼能夠被挖掘和實施。
3參與過程的分析、診斷和實施：對於工作中的分析、現場的觀察診斷、改善意見的形成、研討等，生產一線的員工是主角，不是簡單的參加活動。
4配合數據的收集，確保數據的可靠性：幫助一起建立有效的數據收集系統，能夠真實有效的反映生產的實際情況，體現改善的真實效果。
5操作的規範化，按標準操作：為了能夠真實有效的反映現狀和改善的實際效果，我們期盼生產操作和管理人員能夠根據達成的一致意見進行嚴格的實施，並標準化。
6注重能力的培養：通過課堂和實踐相結合，達到對於開展工作的方式、方法上統一，同時在技術和管理上培養領導幹部，員工建議是變革的主要源泉，從細節入手，自下而上的進行變革，從中鋁總部和外部提供的較強的力量一起進行變革。因此，項目的展開和推進需要全員的積極努力，進行有系統的開展。
7通過各種方式聽取採納員工建議和觀點，並且進行實施：對於員工提出的意見和建議，將以透明化的方式進行溝通，對於實施的進展，將進行目視化。
8通過生產運作的現場學習體會，依據事實提出相應的改善方向：更多的交流訪談，現場共同工作，不照搬理論概念和提議，以生產的實際體會和事實為依據，提出針對性的改善方向。
9進行目視化管理的推進工作，增強透明度，員工參與管理：對於生產的進度，改善的要點和進展（如5S等）通過不同的簡單明了的看板進行溝通，強化看板管理機制。
