《新領導上任100天》是2009年12月1日中國社會科學出版社出版的圖書，作者是(美國)托馬斯·內夫 (美國)詹姆斯·西特林 。
基本介紹
- 書名：新領導上任100天
- 作者：(美國)托馬斯·內夫 、(美國)詹姆斯·西特林
- 譯者：陳志斌
- ISBN：9787500482789, 7500482787
- 頁數：287頁
- 出版社：中國社會科學出版社
- 出版時間：2009年12月1日
- 裝幀：平裝
- 開本：16
內容簡介,媒體評論,目錄,
內容簡介
《新領導上任100天》旨在為你和與你協同工作的人提供制訂議程和計畫的所有幫助，藉助大量的實例，我們將為你展示在“第一個100天”的衝刺中如何調適自己的心理、情感和體能狀態；我們將闡述塑造“速乾水泥”形態的基本步驟；我們將探索如何開始評估和構建你的管理團隊；我們將為你展示如何制定自己的戰略議程。此外，《新領導上任100天》還詳述了如何評價組織的企業文化，並提出了如何啟動重建企業文化行動的方略；同時，我們也論述了如何與你的老闆或者董事會以及組織外的機構建立富有成效的工作關係；我們在《新領導上任100天》中討論了為什麼說在領導者上任的早期以及其後的時間裡，溝通成效的好壞是領導者最核心的議題之一。最後，我們還詳盡描述了新領導者最容易陷入其中的圈套是什麼，以及如何避免讓自己囿於其中。
媒體評論
《新領導上任100天》提出的切實問題來自那些有過親身經歷過的人，而且從他們身上為我們捕捉到了精到的答案。更難能可貴的是，托馬斯·內夫和詹姆斯·西特林講述領導角色轉換過程中那些極富戲劇性同時很有說服力的故事，讓本書充滿生氣。
——迪屯·帕森斯 時代華納公司董事會主席和執行長
如果你想馬到成功、旗開得勝，那么，《新領導上任100天》就是你的“《聖經》”。通過對執行官們的敏銳觀察，通過講述他們令人感佩的“平步青雲”的故事，托馬斯·內夫和詹姆斯·西特林為我們展現了通往成功極頂的路徑j任何一個即將擔綱領導者角色的人，無論其領導層次如何，《新領導上任100天》都是一本必讀書。
——彼得·徹寧 新聞集團總栽和營運長
托馬斯·內夫和詹姆斯·西特林擯棄了其他著述對領導力闡述的陳詞濫調，他們為上任伊始的領導者就如何闊步前行、如何避免出現致命性失足提供了極富操作性的方略，本書是對很多卓越領導者奉為圭臬的管理秘笈的首次披露。他們為新老闆們提供了可以立即付諸實施的優秀管理方略，從而確保人們在新疆域自如馳騁。
——傑弗里·索南菲爾德 耶魯大學管理學院副院長
目錄
導言/1
不只是第一個100天/6
“第一個100天”出自何處？/8
艱難的新環境/10
我們這項研究的依據/11
適用於執行長和所有層次的新領導者/12
本書的目標/15
第一章 倒計時準備期——到起點之前你就要做好準備/17
帶著“戰略過程”走上新職位/17
提前準備的好處/18
正確支配時間/19
做好學習的準備/20
學徒/22
與聰敏的觀察家會面/23
起草“百日議程”/25
當你成為候選人的時候/27
關於願景/27
估測你需要了解的東西/29
建立一個由資深人士構成的顧問委員會/31
為自己的個人生活求得支持/33
儘可能達成平衡/34
為競賽做體能上的充分準備/36
登上極頂/38
內部人士的優勢與劣勢/39
內部人士如何像外來者那樣思考/42
完善倒計時準備期的工作/43
小結/44
第二章 第一步——統一預期/47
擁抱新世界/48
引導他人對你的期望/49
請允許我做個自我介紹/50
傑夫·伊梅爾特在通用電氣公司的自我介紹/52
吉姆·基爾茨在吉列公司的自我介紹/54
你的自我介紹/55
辨析新現實/61
領導者就像總理一樣/61
做一個“收割機”，而不是“播種者”/62
走進哈佛校園/64
積極傾聽的日程——六個關鍵問題/66
向安進公司的凱文·夏爾學習/68
學習——即使是在危急關頭/69
擁抱“潘多拉的盒子”/71
至關重要的對話/72
為變革創造條件/75
小結/76
第三章 沒人可以單打獨鬥——構建你的管理團隊/79
團隊的構建過程從你開始/80
評估你的未來團隊/81
管理團隊夠格嗎？/85
害群之馬？/86
傳送強烈的信號/88
你需要一個“你信賴的革命者”/92
在危急狀態下組建管理團隊/95
前任的影響力/96
葡萄園並不總是像人們吹捧的那么美妙/96
如果你的前任是“搖滾明星”/97
熔鑄管理團隊/99
在美泰公司，“我們需要了解你”/100
激勵3M公司管理團隊“舊部”/101
舊金山不是伯班克/103
接替“老大”/104
全新的團隊，全新的心態/105
沒人能夠單打獨鬥/106
小結/106
第四章 制定你的戰略議程/109
路易·郭士納在IBM邁出的第一步的永恆價值/110
奠定正確的基礎/112
麥可·埃斯丘和美國聯合包裹運送服務公司戰略議程的基礎/114
短期議程/115
了解自己的地位/116
你比自己想像的擁有更多的時間/118
集中關注幾個議題/119
看看雷富禮的簡明策略/121
順暢執行/123
平復泰科國際公司的危機/127
尋求快速贏得威信的機會/128
預想到遭遇“逆流”的情況/130
“打好第一槍”/131
經受時間的考驗/132
小結/134
第五章 企業文化本身就是戰場——改變企業文化/137
去非營利性組織享受悠閒生活？/138
“已經有前車之鑑了”/141
如何評估企業文化？/142
這裡是怎么運轉的？/144
解構真相/144
語言是關鍵的線索/146
隱藏在你內心的人類學家/147
美國外展訓練協會的期望/149
在組織內盡心竭力地培訓員工/151
變革傳承下來的文化的戰役/152
實施變革的領導者有時候需要“迂迴前進”/155
誘導變革/156
旗開得勝/160
再次激起3M的創新風尚/161
明確界定企業文化需要變革的環節/163
調侃、美國線上以及在紐約經歷汽車被拖走/164
時機就是一切/165
調整自己的步調/168
小結/168
第六章 應對更高權威——與老闆(或者董事會)建立富有成效的工作關係/171
了解你老闆(或者董事會)的動機/173
現在，有些事情已經完全不同了/175
誰參與工作？/177
公開的“攤牌”/179
做出成績/182
樹立自己的威信/184
對現實達成共識/186
迫使自己成為領導者/188
拉董事會“上船”/189
一個有效的途徑/189
劃清新舊時代的界限/191
何時接替企業的創建者？/193
要記住更高權威對你的希望/195
小結/195
第七章 溝通——貫徹實施戰略議程的關鍵/199
溝通的雙向性/201
“保羅在哪兒？”/202
嚴肅的事情/205
放大溝通的效能/208
員工們關心什麼？/209
工程師們可能說另一種語言/210
作為溝通者，你要先了解你自己/212
在危機情況下的溝通/213
與董事會的溝通/218
與媒體的交流/219
傳送信號/220
第一印象的數學模型/221
妥善解決首要問題會產生奇效/222
有問必答是錯誤的策略/222
在什麼場合以及如何表達你的期望？/223
花錢的權力/224
把組織結構的重建當成溝通的手段/225
獲取直接信息/226
小結/228
第八章 抵禦誘惑——新領導者容易陷入的十個圈套/231
1.設定不切實際的預期/234
2.要么草率決策，要么瞻前顧後、裹足不前/237
3.自以為無所不知/239
4.和過去的“光榮”藕斷絲連/240
5.炫耀“皇帝的新裝”/243
6.窒息異議、排除異己/24J4
7.死於“救世主綜合徵”/246
8.看錯了權力的真正源泉/247
9.打錯了仗/249
10.詬病你的前任/250
最後的陷阱：上任後第一個100天的大獲成功並不能確保以後的持續成功/253
總結 確保持續成功的下一個步驟——下一個100天/255
附錄 史賓沙管理顧問公司為新領導者上任後第一個100天提出的八點計畫/259
執行要點概述/261
第一點：在上任前的倒計時準備期做好準備/261
第二點：統一各方預期/262
經證實，有助於“積極傾聽”的提問/263
第三點：構建你的管理團隊/264
第四點：制定你的戰略議程/265
第五點：開始重建企業文化/266
第六點：善用董事會或者老闆/268
第七點：溝通/269
第八點：避免落入習見的圈套/270
決定性的理念/271
附錄 加里·庫辛為履職金考公司而制訂的上任後第一個100天計畫/273
總體目標/273
目標細節/275
時間安排，所需資源/280
附錄 “成為一個合作者”/281
致謝/284
關於作者/287
