徐立華，湖北隨州人，出生於1963年1月，畢業於西南交通大學，現任寧波波導股份有限公司總經理。
基本介紹
- 中文名：徐立華
- 外文名：Xu LiHua
- 出生地：湖北隨州
- 出生日期：1963年1月
- 職業：董事長
- 畢業院校：西南交通大學
- 主要成就：優秀髮明企業家
履歷,主要事跡,平民意識,比較優勢論,波導起飛“間接大股東變更影響幾乎為零”,1%的股權護盾,尋找重新起飛的跑道,里程碑,榮譽,轉型期生存,曾經的優勢不再,尋找另一座金山,可見的生路：戰略合作，規模效應,
履歷
1981-1985西南交通大學計算機系學習，獲得學士學位
1985-1987西南交通大學計算機系教學科研
1988-1991西南交通大學攻讀工商管理碩士
1991-1992深圳、珠海外企工作
1992-至今創建波導並任奉化波導總經理，董事長。現任寧波波導股份有限公司總經理。
波導“四人組”
徐立華，1963年1月24日出生，1986年就讀於西南交大（未畢業）。現任波導股份、波導集團董事長，持有波導股份36%股權，持有北京易訊24.40%股權。
蒲傑，1964年7月4日出生，1990年畢業於西南交大。波導股份原副總經理(2006年4月底離職)，現任北京易訊董事長，持有波導股份18%股權，持有北京易訊22.4%股權。
徐錫廣，1964年9月1日出生，1990年畢業於西南交大。波導股份原副總經理(2006年4月底離職)，持有波導股份18%股權，持有北京易訊12.6%股權。
隋波，1964年1月16日出生，1988年畢業於浙江大學。波導股份董事、副總經理，持有波導股份18%股權，持有北京易訊12.6%股權。
主要事跡
1998年，徐立華和他的夥伴們選擇了在企業正如日中天的時候“出嫁”，嫁給國有資本，保持了民營企業的活力。所謂成功的捷徑大都從借力中來。1999年，當波導想做手機的時候，缺錢、沒技術、拿不到生產許可證，它幾乎不具備任何生產條件。徐立華讓波導與寧波電子信息集團這家國企的合併，波導方便地進入私企投資的禁區，在1999年以第3名的位次拿到了寶貴的9家手機生產許可證之一。隨後，國資背景再次為波導的上市融資鋪平道路，這都是徐創業的“經典”之作。波導連續5年國產品牌手機銷量第一，2004年出口突破300萬台，占所有國產品牌出口量一半以上；躋身全球八強，成為率先躋身全球十強的中國本土手機廠商。
徐立華平民意識
如果當別人都在急流勇退的時候誰還能揮槳前進，將這人稱為英雄想必不會遭到太多反對。在國產手機齊聲唱衰的2004年，波導董事長徐立華正是這個揮槳前進者。雖然在接受記者的採訪時他更願意強調自己的艱辛和危機。對於他來說，榮譽可以姑且不談，如何熬過眼前的困難是比戴頂高帽更要緊的事。他將自己看成一個機會主義者，他承認自己活得很累，很羨慕像王石那樣的登山企業家，可以從容地面對難關，而自己的企業尚停留在需要急中生智才能克敵致勝的階段。但也許正是這種從潛意識裡的低調才使得波導在國產手機的整體危難前得以倖免。
比較優勢論
2004年6月20日晚，就在韋爾奇與中國工商界人士交流的前一天，波導與西門子的戰略聯盟正式宣告啟動。根據協定，數萬部西門子手機將進駐波導的8000餘家零售店。同時，西門子公司與波導股份將進行技術共享，並利用各自在國內、國際的銷售網路分銷雙方的手機。
作為這個戰略聯盟的導演，徐立華一直都比較低調：“波導並不是主導的一方，我們並沒有什麼優勢可言，我只認同比較優勢”。徐坦然承認波導與西門子在技術上的差距：西門子是個世界品牌，而波導只是一個新興的國有品牌。西門子產品和波導產品各有特色，因此雙方的合作銷售不會對對方的銷售狀況造成打擊。在未來5～10年內，波導對西門子將不構成威脅。目前波導占據了國內手機市場15%的份額，徐立華估計兩家聯盟後能使波導向國內25%的市場份額衝刺。 據iSuppli統計，波導2004年首度擠進全球手機前10大之列，排名第八位，全年銷售量約可達1300萬部，在國產廠商中毫無爭議地名列第一。波導的銷售數據足可以讓徐立華感到驕傲，但作為波導董事長的徐立華對波導所處的形勢依然清醒：“跟國內企業相比，波導技術領先一些、規模更大一些、銷售售後服務網路更強一些、比國外企業成本更低一些，這樣就是具有比較優勢，要說什麼都比人家強，目前還不太現實，而波導與西門子戰略聯盟的好處在於能更好地發掘雙方的比較優勢，達到合作共贏。”
徐立華
徐立華在徐立華看來，通過合作，西門子將可以顯著降低開發和製造成本，這是雙方合作談判的基本籌碼。另外，可以在渠道與智慧財產權等方面形成互補。西門子是世界品牌，有領先的研發能力，但在中國缺乏強有力的銷售渠道支持，波導在中國強大的銷售網路恰好與西門子形成絕佳的互補優勢。反觀之，波導欲進入國際市場，尤其是已開發國家市場，面臨的兩大障礙就是專利權和完善的國際行銷網路，毫無疑問，位居世界第四的西門子完全具備這種優勢。徐立華坦言：“在與西門子的合作中，波導在國內銷售網路上依然掌握主動。所以我先把國內市場做好，這就相當於一個談判的籌碼。” 外界大都認為此次兩家的合作對波導有利，認為波導的技術水平將因此得以大幅提升。但徐立華依然冷靜：“技術的共享不可能說完全把人家的東西拿過來，中國技術又跟歐美廠家相差很遠，所以波導在跟西門子合作以後，只是比國內其他廠家在技術上更領先一些，但最多能達到中國台灣、韓國的技術水平，合作只是讓波導在全球產業中的技術優勢相對有了提升。”他一再強調：“與西門子的合作最重要的意義是先走出去，第二才是技術提升和促進銷售的問題。”
波導起飛“間接大股東變更影響幾乎為零”
“交易之前我不知道，在天津掛牌後才知道，雙方的談判過程，我也不清楚。”儘管徐立華回憶這次交易時面似平靜，但也能隱約感受到少許不滿。這也是他首次對外界公開談論這次收購。
該公告中提到：2006年6月23日，中國普天通過天津產權拍賣有限公司將其持有的寧波電子信息集團有限公司(下稱“寧波電子”)56.7%的股份進行了公開拍賣，新紀元通過競拍，成為寧波電子的新任控股股東。由於此前寧波電子手中持有波導股份21.71%的股權，因此新紀元也順勢成為波導股份的實際控制人。
徐立華回憶說，在股權更迭正式成交的前兩天，新紀元的相關負責人曾到位於寧波奉化的波導總部，與徐立華有過簡短的談話，一是正面告知購買寧波電子股權，二是就股權變更和徐立華交換看法。“新股東對我們的幫助也不會很大，因為他們並不熟悉通信領域。”徐立華說。此前，中國普天因子公司眾多，主業不突出，整合收編下屬子公司首信、東信等，波導在手機領域的優勢地位，而被外界視為中國普天整合的重要對象。而此次股權轉讓恰巧發生在波導的巨額虧損之後，外界把中國普天的股份出讓與波導虧損直接聯想到了一起。 徐立華對記者否認了這一說法。“中國普天的股權出售不是因為波導盈利狀況問題，而是因為中國普天自身整合問題。”
徐立華
徐立華徐立華認為，這次間接大股東的變更對於波導的影響幾乎為零。最關鍵的區別在於，中國普天賣掉的是寧波電子的股權，而不能直接出售寧波波導。“波導的直接股東是寧波電子，而且它只占有21.7%的股份，雖然是第一大股東，但還有77.3%的股份在其他股東手中，不是他一個股東能左右的，何況他是間接股東？”
1%的股權護盾
徐立華等四名波導初期的創業者，屬於白手起家的典型。1992年，徐立華在西南交通大學研究生畢業之後，憑藉一份中文尋呼機可行性報告，奔赴中山、深圳、成都等地尋找創業機會。徐立華的同學蒲傑和徐錫廣與他有著共同志向。由徐錫廣牽線，最終奉化政府達成了願意投資波導的意向。 在雙方談判初期，當地政府出資510萬元。但之後卻發現這個數字遠遠不夠，謹慎行事的奉化政府決定找專家來進行研究論證後再作下一步打算。巧合的是，這個專家正是徐立華的舊友隋波，早在徐立華在寧波大學寫畢業論文時便已結識，隋波被徐立華的計畫說動，也參與進來。
談判進展很順利。1992年10月，奉化波導有限公司正式成立，註冊資金1000萬元，徐立華等四人技術入股49%，奉化政府占51%。之後幾年，波導亦經歷幾次股權更迭，但所幸控股權又一次回到四人手中。
到了1998年，徐立華開始考慮公司的大規模擴張問題。此時徐立華設立的目標有兩個：一是切入手機生產項目，二是上市融資，但現有的資金無法解決長線發展，波導仍是一家一無資金、二無技術、三無手機生產許可證的企業。
這時候，由於寧波電子儀表工業局轉制形成的寧波電子正在四處尋找新的機會，而波導正好符合他們的要求：有一定生產基礎、市場經驗和發展潛力。隨即，寧波電子與波導進行資產重組，寧波電子以持股45%成為第一大股東，徐立華的波導創業團隊以1%的距離、持股44%成為第二大股東。
不難發現，雖然股權幾經變更，但徐立華一直堅持股東之間必須留有特設的股權差距，用來貫徹必要時互為制約的原則。
尋找重新起飛的跑道
2005年前，波導連續幾年奪得國產品牌手機銷量第一，並於2003年首次超過所有洋品牌奪得國內手機市場銷量第一。但到了2005年，波導因庫存積壓等多方面原因，全年累計虧損4.7億元。因為，自2004年開始，諾基亞、摩托羅拉等國際手機廠商在中國開始渠道策略調整，2005年已經初顯成效，國產手機損失慘重。2006年，這些國際巨頭進一步加強在中國三、四線城市的銷售布局，一些國產手機，如波導曾經正是藉助這一方式在眾多競爭者中脫穎而出，風光無限。除了外資一線品牌的步步緊逼之外，黑手機市場(走私水貨、雜牌假冒和非法拼裝等手機)的猖獗也給價格制勝的國產手機巨大衝擊。“黑手機廠商一般會用正規廠商一半的時間推出一款新手機，且不提供任何售後服務，在成本和售價上具有相當優勢”。據徐立華估計，目前國內提供黑手機的廠商超過1000家。緊迫的競爭局勢加之手機產業進入微利時代，使得徐立華和他的團隊開始思考，如何將當初的起家法寶———渠道重新發揮到極致。
徐立華
徐立華“2006年，波導確定的三大銷售渠道分別定位於運營商定製、大賣場直銷和自有渠道銷售，這樣將和國外手機品牌直面競爭同時又避開了黑手機的衝擊。”徐立華除了痛下決心變革渠道外，還強調要加強產品規劃。 如何避免重蹈波導去年的戰略失誤？徐立華認為虧損的原因是MP3搶占市場的時候，他們沒有趕上。“過去大家都忽略了提前規劃產品的重要性，今後包括波導在內的各個國內廠商，應該提前規劃產品，加快開發、豐富產品線，比如3D遊戲手機、電視手機波導已經先行一步，只是等待市場的時機。提前把握未來流行趨勢，那時再和黑手機比拼成本，將具備優勢。”
除此之外，在波導剛剛確定的戰略方向調整中，運營商關係也被提到了更加重要的地位。徐立華除了制訂整體戰略，也投入到了移動運營商關係的維護與開拓中。他告訴記者，希望中國移動和聯通兩家運營商對波導的手機定製占到波導手機銷量的30%。畢竟，作為產業鏈核心的運營商，在手機銷售中的作用越來越重要。而現在波導離這個數字還有不小的距離。
顯然，雖然已經扭虧，看上去“輕裝上陣”的波導再造仍是一項艱巨工程，它不僅是徐立華本人的一項挑戰，也是擺在整體波導人面前的一項挑戰，波導戰鬥機能否再次起飛，已經過去大半的2006年或許將是關鍵一年。
里程碑
徐立華●1992年，創建波導並任奉化波導總經理、董事長
●2004年,根據信息產業部統計數據，2003年波導全年實現手機銷售近1175萬部，連續四年奪得國產品牌手機銷量第一,並首次超過所有洋品牌奪得國內手機市場銷量第一
●2005年，波導首次遭受較嚴重的市場挫折，因庫存積壓等多方面原因，全年累計虧損4.7億元。波導重新調整了其產品研發和渠道策略，開始加強在運營商、大賣場等渠道的銷售。
●2006年第一季度，波導扭虧為盈
榮譽
曾獲94年寧波市"優秀民營科技實業家"、94年寧波市"十大青年科技標兵"、94年全國第四屆"實業家創業優秀獎"、96年寧波市"優秀鄉鎮企業家"、97年浙江省"優秀髮明企業家"等等榮譽稱號。
轉型期生存
徐立華，曾經是公認的中國國產手機廠商中最有權威的發言人和中國最成功的企業家之一，在2005年之前的幾年間，走到哪裡都是鎂光燈的焦點所在，各種榮譽數不勝數。
然而進入2005年以後，他開始面臨大多數中國企業家都經歷過的——當行業進入成熟期，以往的成功因素都不再起作用時，企業也隨之進入一個調整期——有相當一部分企業在這個過程中消失無蹤，而少數成功的企業家和企業，則在這個過程中適時調整戰略，不但活了下來，還變得比以往更加強健。
2005年，一場突如其來的寒流席捲了中國國產手機業，中國國產手機廠商無一倖免，就連排名第一的波導也不例外。儘管朋友和身邊的人用了各種“證據”來寬徐立華的心，比如波導仍然是“國產手機的NO.1”，波導“出口比其他國產品牌出口總和還多”等，但這些都絲毫不能讓他原諒自己， “這些都好說，關鍵一問到利潤，我就沒話說了，一黑遮百俊，不賺錢，說得天花亂墜也沒有用。”
一向善於抓住機會的徐立華，這次能夠率領他的企業走過低谷，像那些最終活下來的優秀企業一樣，比以往變得更加強健嗎？
徐立華
徐立華曾經的優勢不再
像很多創業型的企業家一樣，徐立華出身於普通家庭，沒什麼背景，但對機會非常敏銳。
他的發家並成為主流企業家，主要得益於抓住了通信業的兩次機會：一次是上個世紀90年代初尋呼機的出現，那時主要是摩托羅拉一家獨大，他憑藉自己的專業背景，很快便與其他三個夥伴一起創辦了波導公司，並通過與人合作成長為中國尋呼機市場的第二品牌；一次是第二代手機的崛起。1999年，意識到尋呼機的市場正在被手機替代的徐立華，很快便做出了與當時世界第六大手機生產商——法國薩基姆（SAGEM）合作開發的決定，並在短短几個月內完成了生產線的建設與調試，等到信息產業部頒發手機牌照時，波導已經“偷偷”生產出2萬多台手機，迅速撲向當時國際巨頭們還無暇顧及的中小城市市場，從而在第二年就奠定了國產手機第一的位置，並在幾年後躋身全球手機十強。
在回憶自己的創業經歷時，徐立華坦陳了這一點。“對於國內的企業，我總結出一條經驗，就是一個企業能夠得以迅速成長的原因，就是抓住了中國改革開放以來一波一波的消費熱潮。像最早彩電市場在國內迅速膨脹，於是出現了長虹、康佳，後來冰櫃、洗衣機又有海爾、澳柯瑪出現，電腦則以聯想為代表。到了手機，波導是典型。”
但讓他沒有料到的是，在經過2001年到2004年的快速增長後，中國國產手機企業便突然發現自己被籠罩在寒流之中。到2005年底，國產手機的市場份額已經從最高時的接近60%下滑到30%多一點，作為老大的波導公司也未能倖免，其前9個月就虧損了2.8億元。
對於這場突如其來的打擊，徐立華是這樣分析的：“波導進入發展的困難時期，國內、國際環境是一個方面，黑手機是一個方面，對於我們自己，也有一些需要總結的教訓。比如說MP3，本來我們在技術上是達得到的，但是我們沒有預計到MP3會以那樣的方式突然出現在我們面前，這在某種程度上暴露出我們在產品規劃方面準備不足的問題。”而具體到整個手機行業，他認為“首先就是技術上我們還沒有做好，還沒趕上，更不要說領先。其次就是前幾年大家都是急於求成，為了搶占市場，所以引進了很多產品，缺乏對質量的意識和控制能力。引進產品的時候是盲目的，看到韓國的機子好看，就馬上引進來，台灣的機子有新功能，也把它引進來，然而韓國的產品和台灣的產品的整個供應商體系都是不一樣的，沒法統一。”據說，整個2005年上半年波導像其他國產廠商一樣，都在處理庫存，而其中主要的就是迅速被MP3等新功能產品替代的彩屏手機。
其實，類似的情況——在經歷了短短數年的高速增長後，迅速進入規模和利潤的迅速下滑甚至虧損期——在其他行業也發生過，比如彩電、冰櫃、洗衣機、電腦等。每個行業都有它的高潮與低谷，這些靠消費熱潮的機會成長起來的企業的命運，也自然地受到行業生長周期的影響。具體來說，國產手機廠商們最初的成功模式就是在行業的成長期，依靠款式、成本、銷售與服務網路等方面的先發制人來取得對跨國公司的競爭優勢，然而到了現在，手機行業已經進入成熟期，跨國公司在大中城市站穩腳跟後，很快便開始向中小城市延伸，並且依靠技術上的雄厚積累和對中國市場的深刻了解開始了產品功能與款式上的全面開花。現在，在徐看來，早期的成功因素已經不再發揮大的作用。“一是款式，NOKIA的款式以前是一直不變的，主要是直板機，我認為，NOKIA不是靠款式取勝的，靠款式取勝的主要是SAMSUNG，所以在款式方面，波導不如SAMSUNG，但是和NOKIA相比，也不落後。二是成本，就是價格，原來我們也是有優勢的，現在優勢還有，但是目前我們的優勢不是很明顯了，比如通路的成本。另外，原來波導具備的銷售網路和售後服務網路方面的優勢已經在弱化。”
徐立華
徐立華“與國外現在生存下來的這四五家手機企業相比，品牌、技術、渠道，我們國內廠家全部是短腿，沒有一個是長腿。”徐立華感嘆。
尋找另一座金山
在2002年波導成立10周年的慶典上，徐立華給自己提出了一個長期目標：在2012年使營業額達到1000億元人民幣。2003年波導的收入為120億，在此基礎上，如果要達到營業額1000億元的目標，則波導手機業的營業額平均每年要增長7.3倍。
按照一般的邏輯，如果在手機業的範圍內考慮問題，顯然3G是一個機會。但是，曾經在通信業抓住兩次淘金潮的徐立華卻沒有這么樂觀。在他看來，中國這么大，3G網路的建設沒有三年是完不成的，如果處理不好，就有可能會出現像聯通建設CDMA網路一樣的情況。即使2006年國家發放牌照，此後兩年把北京、上海、廣州等大城市的網路建設起來了，但是因為3G本身就是一個領先的技術，它的目標消費群應該是高端用戶，而這些用戶需要經常飛來飛去，但是如果網路不完善，發展高端用戶是不現實的。“所以，我認為3G出來後有可能，只能先在北京、上海代替小靈通在本地使用，反而高端用戶不能用，而且很多功能也發揮不了。我們的企業應該現實一點，對於波導，3G要關注，要投入開發，但是在企業的運作方面，目前肯定要把2G、2.5G、CDMA這塊做好。”
時下國產手機在做反思時最常採取的反應就是加大在研發上的投入，尤其是3G，但徐卻認為，作為波導這樣一個企業，目前還不具備超前多少年，或者說投入多大去做一個產品的能力，要量力而行，把節奏控制好，投入也要儘量減少，目前是不可能花5個億、10個億投入到3G上去的，風險太大，一年、二年出不來成果，企業就生存不下去了。手機行業之外如何？“當一個企業還在上升期的時候，啟動新的產業或者新的項目，這個時候整個企業的資源容易調動，各方面的支持力量容易支持，就有可能成功；當一個企業往下走的時候，啟動新的項目那就會死得更快，基本上沒有成功的可能性”。2002年、2003年的時候，波導曾經進行過一些新的嘗試，比如跟東南大學合作搞無線移動指揮車，和韓國永友在杭州合作做CDMA直放站，想進入系統，跟重慶的航天機電設計院在重慶合作搞無線數據套用，如無線POS機。但迄今，仍然處於“自生自滅”的狀態。2004年，波導曾經撥款100萬元進行數位電視的調研，但最後徐感到無論是品牌還是銷售網路都沒法跟現有廠商比。至於其他行業，他認為下一個高速增長只有在汽車領域，“我相信隨著中國汽車市場的高速增長，一定會誕生新的企業。而在電子這一領域，我看不到希望。”
徐立華
徐立華儘管徐一直沒有承認波導造車的事，但從2003年起，他就一直在通過以手機為主業的波導股份的第二大股東、由他和其他創業團隊擔任第一大股東的波導科技來嘗試進入汽車業。是年10月，波導科技與南汽合作，斥資1億多元人民幣，收購無錫汽車車身有限公司58%的股權，由此正式踏上造車之路。但雙方的分歧很快顯現出來：波導希望通過快速生產經濟型轎車，以搶占市場份額並獲得利潤，而實際控制生產線的南汽卻反對過快擴張，要求穩紮穩打，以避免質量問題砸了南汽的牌子。2004年8月雙方最終分道揚鑣。而業內人士認為，合作之所以以失敗告終，波導機會主義的一面應該負一定責任：汽車業本來是一個回報期較長的行業，但波導卻從一開始就存在迅速盈利，以緩解上市公司波導股份在手機業務上已經出現的頹勢。但作為一個典型的機會主義者，徐立華造車的衝動顯然是很難放棄的，最近傳出波導收購生產客車的寧波神馬汽車公司就是一個很好的例子。據說徐在私下場合曾表示，只要給他牌照，他就造車。
但無論是造車，還是做其他的選擇，對現在的徐立華來說都不是一件容易的事，因為必須面對手機這個巨大的“包袱”。 “說實話，到現在已經搞了兩三年的時間了，我就發現，當作為主業的手機做到這么大規模，達到100多億的時候，搞那些小項目，從頭開始搞，就像風險投資一樣，成功的機率是很小的。因為主要的精力還要放在手機上面，主要的力量還要放在手機上面。這樣在其它地方投入的資本就不夠大，管理的力量也不會大，就會完全處於一種自生自滅、自我發展的狀態。”
可見的生路：戰略合作，規模效應
出路何在？從2004年開始，徐立華就開始為這個問題殫精竭慮。
普遍的看法認為，收購似乎是迅速做大規模的不錯選擇，明基和TCL都這樣做了。但徐立華對這場併購熱潮並沒有盲目跟進，“波導不能這樣做，去收購國外的品牌，根本就背不動這個包袱。近幾年，波導去收購國外的大企業可能性不大，今後只能看發展再說。國內企業，我認為不值得收購，因為大家的情況都差不多，甚至還不如我。”不過他也表示，如果在韓國、台灣等文化比較相同的地區有合適的對象，收購未嘗不是一種選擇。
當被問道：“會不會在水到渠成時選擇被薩基姆併購或併購薩基姆”時，他答道：“與薩基姆會不會有進一步的合作，還不好說，走一步，走塌實了，再看下一步。” 他還是喜歡合作，“我們提倡合作，和國內外的企業我們都願意合作，比如MOTO和TCL的合作，我就很感興趣。”
由於很早就嘗到在相對弱勢時進行戰略合作的好處，所以當公司遇到困境時，徐立華把希望再次放在了合作上。2004年5月，西門子與波導在德國柏林簽署了建立長期戰略合作夥伴關係的諒解備忘錄，雙方表示西門子將享有波導在中國的銷售渠道，而波導則在技術上享受西門子的服務，並可以利用西門子的渠道進而開拓國際市場。當時很多人都以為波導撿到了一個寶。但是，此時的西門子已經陷入嚴重的虧損中，之後不久就傳出正在尋找買主的訊息，合作的效果大打折扣。2005年6月，當明基成功收購西門子全球手機業務，成為全球第四大手機製造商時，留給波導的只有更多的庫存。儘管如此，合作戰略仍然是徐立華的首選。徐的眼光重新回到了一直的合作夥伴薩基姆，結果是2005年11月雙方共投資600萬美金，雙方各占50%，成立了寧波薩基姆波導研發有限公司，在研發層面進行深度合作。根據一系列協定，兩家公司將實現從研發、採購、生產、銷售網路資源的全球共享，而兩家公司的目標是共同爭取全球第五的位置。此次合作引人矚目的一點就是，波導股份的法國色彩越來越濃。目前公司的高級管理人員里，已經加入了6名來自薩基姆的高管，分別出任總經理特別助理、採購總監、市場總監、海外銷售總監等要職。
徐立華
徐立華與薩基姆的合作將對波導擴大出口產生更強的推動力。在國內市場萎縮的情況下，加大出口已經成為國產手機的另一條生路。2005年波導手機出口估計已經達到600萬部，而2006年與薩基姆的合作完全展開後，實現800萬部應該不是問題。如果與薩基姆合作，兩家公司就有可能聯手爭得全球第五的位置，那樣將為兩家公司爭得可觀的規模效應。
儘管危機重重，徐立華依然相信，手機將是未來增長最快的規模產業之一，為此，企業必須做好打持久戰的準備。他講了一個故事：老虎來了，一個人撒腿就跑，還有一個人先穿鞋，然後才跑，先跑的那個人很不理解，問穿鞋的人，“老虎來了，你穿鞋有什麼用啊？”穿鞋的人回答他，“我只要跑過你就行了。”所以說，波導只要比其它的廠商活得長就是勝利，這樣至少還有生存的機會，如果這口氣斷掉了，就沒法活了。波導現在要做的，就是把這口氣接上。（《21世紀商業評論》，2006年3月）
