執行型領導是那種能把握全部流程，了解自己企業員工，善於從細節中把握全局的人。
基本介紹
- 中文名：執行型領導
- 執行型領導：執行型領導可以幫助人們
- 七件事：領導人必須時時以企業為念
- 基礎：實事求是是執行文化的核
執行型領導,要做的七件事,七個陷阱,缺乏危機意識,
執行型領導
執行型領導可以幫助人們認識到為達到預定的結果該做些什麼，也可以增強他們的信心和動機，並在維持組織的日常運行中發揮著至關重要的作用。
要做的七件事
負責執行的領導人究竟該作些什麼？如何才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節了如指掌？以下所列的七大重要行為，構成了奠定執行能力不可或缺的第一塊基石。
了解你的企業和員工
領導人必須時時以企業為念。在執行成效不彰的企業中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節。雖然有人呈送大量的信息，卻都經過篩選--由直屬部下提供的數據，當然難脫各人的理解、能力以及業務重點的局限，至於幕僚也是各憑自身觀點匯集資料。這些領導人並未實際參與行動，對業務不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產生隔閡。
領導者必須學會全心全力地體驗自己的企業。必須親自參與企業運營當中，絕不能採取一種若即若離的態度；必須深入了解公司的真實情況和員工心理，並通過這種方式有效建立作為一個領導者應有的權威性；可以經常問一些尖銳的問題--高素質的下屬喜歡回答這樣的問題，也會使他更清楚地認識到企業所面臨的問題。通過深入實際，領導可以和員工建立更為密切的聯繫，和員工建立起真正誠實的對話關係，這會培養員工們的使命感和忠誠度。
堅持以事實為基礎
實事求是是執行文化的核心，因為員工和管理者大都儘量避免或掩蓋事實。領導者自己必須堅持實事求是，同時確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準。堅持實事求是意味著你必須用一種客觀的態度來看待自己的公司，尤其是與其他公司比較的時候。 “我們目前的狀況怎樣？其他公司是否取得了更大的進步？”這是真正實事求是的態度。
確立明確的目標和實現目標的先後順序
領導者更為關注“一些”每個人都能把握清晰的目標：把精力集中在三四個目標上是最有效的資源利用方式；組織中的人也需要一些明確的目標，這是組織正常運行的關鍵。
領導者必須為自己的組織設定一些順序清晰而又比較現實的目標，這將對公司的整體績效產生非常重要的影響。為了明確目標順序，需要徹底改變自己以往的視角。
跟進
執行力良好的領導人都會嚴謹地進行後續跟進，以確保負責計畫的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標，並找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。如果遇到外在環境發生變化，完善的後續跟進也可使計畫執行者迅速靈活地應變。舉例而言，GE的高階上管在每－次年度領導與組織檢討會的90天后--也就是在策略與營運檢討會之前--都會通過為時45分鐘的視訊會議，讓所有參興計畫的人檢討長程方案的情況。
對執行者進行獎勵
如果你希望員工能夠完成具體的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。不具備執行型文化的公司根本沒有任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。領導者要做到獎罰分明並把這一精神傳達到整個公司當中，否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻。
自檢：假如您是一位中層管理者，當團隊內部需要提拔一位見習管理者時，您通常會依據哪些條件來做最後的決定呢？試舉一個具體事例說明。
提高員工的能力和素質
領導者工作的一個重要組成部分是把知識和經驗傳遞給下一代領導者，也正是通過這種方式不斷提高組織中個人和集體的能力。對其進行指導是提高其能力的有效手段，領導者要把每一次和下屬的會面看成是一次對其指導的好機會。仔細觀察一個人的行為，然後向他提供具體而有用的反饋，這是最有效的指導方式。掌握提問的藝術，通過提出一針見血的問題，迫使人們對問題更為深入地思考和探索。問題的關鍵並不在於是否完成了自己的任務，而在於他們的行為。
了解你自己
領導者需要挖掘他們自己的個性品質，了解他們自身和他們的信仰，這種觀念似乎正在工業領域廣泛流傳。其倡導者之一卡文·柯什曼先生乃是 “Leadersource”的創始人兼執行總裁，同時他還是《領導能力來自自身內部》的作者。柯什曼先生認為，領導能力源自於一個人的個性品質，而不是通過外部的學識就能獲得的。能夠正視自身優點和缺點的人擁有被柯什曼稱作“真誠”的品質，“而這正是一個好領導者的關鍵所在！”他說到。里克·梅伯瑞先生也對此達成了共識，他認為敢於自我剖析，從而完善自我是領導者的重要品質。領導只有認識到自身在某些領域存在的不足，才會“不恥下問”。“只有那些不拘泥於自己套路的人才能管理好一個公司。”他說。前任GE公司總裁傑克·韋爾奇先生就是這樣的一個領導。“如果看看他在八十年代和九十年代的所作所為，你會發現他犯過上千個錯誤。”梅伯瑞先生說，“但他從不會犯兩個同樣的錯誤。這就是他的財富！每當他談到自己時，他會說自己並不是天才。可他能在與人們的不斷接觸、與下屬聊天、與加油站的工人閒談中知道一切。”
情感強度包括四個核心特質，它們分別是：
真誠。率真坦白，言行一致，表里如一。
自我意識。只有認識自己，才能客觀評價和對待自己的優缺點。
自我超越。這意味著你能夠克服自己的缺點，真正對自己的行為負責。
謙虛。謙虛的心態使你直面自己的錯誤和不足，能夠採取一種現實的態度解決問題。
七個陷阱
一個執行力強的企業，必然在戰略制定、文化及領導方式等方面表現非同一般。但事實上，由於領導者們常常掉進諸如忽視戰略、忽視領導風格、喜歡聽命行事的庸才此類陷阱裡面，而使企業的執行力大打折扣。可見，如何才能有效的提升企業的執行力，又如何避免執行力陷阱，無疑都是企業提升執行力需要關注的問題。
拒絕承擔個人責任
管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術。“現代管理之父”彼得·德魯克（Peter Drucker）對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業的“責任”談得很多。他在《我認為我最重要的貢獻是什麼？》一文認為自己最重要的貢獻之一在於，創建了管理這門學科：圍繞著人與權力、價值觀、結構和方式來研究這一學科；尤其是圍繞著責任。
1973年，彼得·德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的巨著以其簡潔的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。該書索引中有多達36處談到“責任”。據此，承擔責任是管理的重要詮釋之一。
彼得·德魯克反覆強調，認真負責的員工確實會對管理者提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來。
敢於承擔責任，關鍵時刻上得去，是管理者在管理到位中的作用體現。當自己分管的部門出現問題時，管理者不是推卸、溜肩膀、指責和埋怨，而是主動承擔責任，從自身的管理中去尋找原因，這自然會給員工一種積極的力量。關鍵時刻上得去，是指在工作需要的時候，管理者能走在員工的前邊，有主見，妥善地解決問題，這即說明管理者的能力。這兩方面都是管理者管理到位很重要的因素。
假設你想要更成功的話，請你從現在開始，百分之百地對自己負責。
（1）承擔責任是獲得尊敬的惟一辦法
史蒂文·布朗認為：“管理者如果想發揮管理效能，各個就得勇於承擔責任。”杜魯門任美國總統後，便在自己的辦公室掛了一條醒目的條幅：“扯皮到此為止。”每一位管理者都應該效法杜魯門總統的格言。假若你對所在單位的工作成績和效益不滿意，請不要怪罪通貨膨脹，請嚴格謹慎地檢討你採用的管理方式。美國企業管理協會分析了1812名成功的企業家，將其基本素質歸納為以身作則、能聽取各種意見、能進行正確的自我批評等19個方面。兵書也說“最好的防禦是進攻”。工作中出了差錯，不論是自己直接參加的還是下屬做的，應該勇於承擔責任，這是取得信任和尊敬的惟一辦法。
責任是一個嚴厲的主人，如果只對別人提出要求而並不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。因此，要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標；此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任；還必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。
一般人失敗的原因便是不願意對自己負責，總是找藉口，總是認為是因為別人的原因使自己無法成功。你可以仔細觀察，這些失敗者似乎天天都在抱怨。例如，公司培訓得不夠多；廣告效果不好；產品的種類不夠豐富；顏色不夠多樣。但事實上，抱怨對自己並沒有任何的好處。還有些人擔任某項職務，日久便養成了官僚作風，變得遇事變得謹小慎微，這樣也會失去下屬的尊敬。
拒絕承擔個人責任的表現
許多管理者拒絕承擔個人責任，具體表現為以下幾個方面：
①指責、批評下屬，讓下屬難堪
公開地把自己與下屬相比進而指責下屬能力太差是不明智的。對此，文雅的說法是：你比他能力強是不需要說明和論證的；通俗的說法是：他要是比你強他就坐在你的位置上了。
當著一個下屬的面批評另一個下屬是最嚴重的失誤。拿兩個人做比較的結果是：評價差的員工會因此失去自信心，甚至以後做不好工作也對自己的無能沒有負擔感，因為你已經無數次地確認了他的無能。評價好的員工也會因用同事的犧牲換取了自己的好評而內心不安，甚至會招致下屬的集體排斥，因此，他會有意無意地放鬆自己，以爭取與同事重新站回一排。
忠告：當你已經連續三次讓下屬難堪而你內心感到快意時，你就要注意反省了：這很可能是你自己內心不安定的表現，就像小孩子為引起全家注意而故意淘氣一樣。
②以“忙碌”為藉口
如果你經常向下屬抱怨自己有多忙，那就錯了。下屬會認為，你要是真忙的話，那么對下屬抱怨的時間都不該有。下屬的想法是：你現在乾的所有工作都是你的精力所能承擔得了的。正確的作法是：把工作都合理地分配出去。
③事必躬親，對下屬不信任
如果你對下屬的能力經常懷疑，那你就想辦法換掉他。否則你事事參與、過問，甚至監督下屬工作的話，下屬會因此放棄自己的創造性，完全按照你的“正確指示”去工作，而保留自己的常識、經驗甚至靈感，進而形成下屬不是放開手腳去做，而是一邊猜測你的意圖一邊做。你用挑剔的眼光去觀察，下屬的缺點很容易暴露出來，你就會加重不信任，加重監督。下屬也在摸索中成長，只要他還沒有放棄，你就該給他寬鬆的環境。
④不能正確面對失敗
每個人都有失敗的經歷。如果你遇到失敗，要第一個從陰影中擺脫出來。如果你遲遲不能自拔，因此對下屬發泄，那就會完全失掉下屬的向心力，要知道，他們失敗後的痛苦是和你一樣沉重的。
點評：決定成功與否的關鍵因素是一個人如何對待失敗。任何希望成功的人必須有永不言敗的決心，並找到戰勝失敗、繼續前進的法寶。
⑤“努力地表現”與“不停地辯解”
總是有兩種人，一種人習慣於“努力地表現”，而另一種人習慣於“不停地辯解”。“不停地辯解”可以說是一種惡習，但是擁有這種習慣的卻大有人在。是否你也有一點點這樣的毛病？找一個人當替罪羊，拉一個人當擋箭牌。如果你經常這樣做的話，試想一下會給人留下什麼樣的印象？
疑，不在上級面前過多地談自己的下屬，不拿客觀事實當擋箭牌，儘可能的“努力表現”是一個成功的管理者必備的職業操守。
忠告：“我以為”也是一個辯解口頭語，很多人犯錯誤以後經常會用這三個字為自己辯解。少講“我以為”，努力地表現。當錯誤出現時，及時承認錯誤，少相互推卸責任，少追究是誰的錯，努力解決問題，會大大提高企業的工作效率。
（3）如何接受他人的批評：培養勇於承擔責任的精神
案例
小孩兒不小心撞到桌子上，大哭。中國媽媽和日本媽媽對這件事情的態度是不同的。
中國媽媽往往第一個動作是打桌子，當然這是我們哄小孩兒的一種方法，可是無形之中告訴孩子，責任在別人。日本媽媽把孩子帶到旁邊說： “來，再走一次。一個人跑步會撞到桌子有三個原因，第一個是他跑步的速度太快，剎車不及，第二個是他的眼睛一直看著地沒有注意前方，第三個是心裏面不知道在想什麼，你是哪一種呢？”
點評：從上面的小故事可以看出，日本的教育非常注意對孩子責任心的培養，桌子是沒有生命的，不能把撞到桌子的責任歸咎到桌子上面，推卸責任是不可取的。
《孫子·地形篇》中說：“進不求名，退不避罪，唯人是保，而利合於主，國之寶也。”這表明，將帥價值觀的核心是對事業的獻身精神和責任感。進退不以名利為衡量標準；承擔責任無論功罪；視保全民眾和士卒為己任；自身的利益服從國家的利益。只有一心為公，不為謀私，視事業如生命的將帥才能擔當大任，成就大業。作為合格的管理者，必須能調整自己，必須能夠面向問題，提供解決方案，對最後結果承擔責任，因此，應在工作中不斷培養為事情結果負責的精神。
金無足赤，人無完人。任何人都有犯錯誤的時候。作為管理者有時也要接受別人的批評，甚至是下屬的批評。面對批評，管理者以一種怎樣的態度去對待，這體現著管理者的管理風格和管理素質。
①不要猜測對方批評的目的
管理者在接受批評時，不應該枉加猜測對方批評的目的。如果對方有理有據，對方的批評就應該是正確的。管理者應該將注意力放在對方批評的內容上，而不要去懷疑對方批評的目的。如果管理者讓對方體察到了這些事情，對方可能不再會對管理者進行批評。久而久之，管理者的身邊只有那些唯唯諾諾的下屬，當管理者出現問題時，也不會有人站出來提醒你。這種結果往往是很悲慘的。
②不要急於表達自己的反對意見
有些管理者性情比較暴躁，或者不太喜歡聽別人的意見。這時如果有人向他們提出批評，他們的第一個反應就是去反駁。當即反駁並不能使問題得到解決，相反的，可能還會使矛盾激化。當對方提出批評意見時，管理者應該認真地傾聽，即便有些觀點自己並不贊同，也應該讓批評者講完自己的道理。另外，管理者應該很坦誠地面對批評者，表現出很願意接受批評者的態度。
③讓對方說明批評的理由
有些人在進行批評時，喜歡將自己的意見概括起來，雖然說了一大堆，但很難讓人明白他具體在批評什麼。如果碰見這樣的批評者，管理者應該客氣的讓他講明批評的理由，最好能講出具體的事件。這樣做可以使管理者更加清楚地明白自己在哪些方面還存在問題和不足。另外，還可以讓無中生有的批評者知難而退。
④承認批評的可能性，但不下結論
有時管理者對批評者所批評的事情可能還不是很了解，在這種情況下，不論承認錯誤，還是不承認錯誤都會使自己被動。最穩妥的辦法是現承認批評者的批評有一定的可能性和合理性，並且表示對批評者的觀點能夠理解。但不應該就批評本身下結論。在此之後，管理者應該認真了解事情的當時情況，並進行認真地分析。最終對批評者的批評做出客觀的評價。
自檢：
“拒絕承擔個人責任”有哪些表現，在今後的工作中你將如何避免此類的錯誤？
（4）高層主管的領導責任
①建立願景與共識
心理學大師馬斯洛曾說：“傑出團隊的顯著特徵，便是擁有共同的願景與目的”，學習型組織中的第三項修煉便是建立共同願景，唯有高層主管擁有組織的整體掌控權，因此組織中的舵手必須尋找未來的航向，並促進大家的共識。
②制定戰略與組織
毛主席說過“戰略決定一切”，孫子兵法說“上兵伐謀”，二者都是表達戰略的重要性，如何在競爭中，將組織有限的資源調整成為具有獲勝的形態，並且布置合理的組織去實現這種想法，便是高層領導者極為重要的任務。
③資源匯集與分配
組織必需擁有相關的資源方能發揮效能，高層主管必須站在整體企業的高度，從巨觀的角度去匯集資源，並依照戰略分配資源，使其發揮綜合的最大效果。
④創建文化與維持
文化是組織的靈魂，也是看不見摸不著，但卻時時刻刻影響組織運作的力量，文化是價值觀、行為、習慣、風俗、典禮、儀式的綜合體，也是所有人員的內在規範，合理強勁的企業文化可以帶來企業的生命力與內聚力，可以使組織遵循較佳的路逕行走，也是企業的無形地圖。
以上這些任務有幾個共同點，一是較為抽象，不易簡單的處理；二是不具緊急性，平時不會造成壓迫力，因此可能拖延再三；三是短時間難以評論成敗，因此檢測較為困難。所以要分辨一位高層主管是否稱職，也是較為困難的，但是其成敗對組織的影響確是巨大的、長遠的，所以組織的高層領導者必須要有兢兢業業，如臨深淵，如履薄凍的精神，並抱持高度的警覺性與危機意識，絕對不能大意，更不能驕傲。
（5）中層主管的領導責任
①建立程式與標準
無規矩不能成方圓，組織要能有效運作，中層主管必須建立必要的標準與程式，並將這些規範移植到組織中，成為組織的智慧型與習慣，使下屬樂於遵從，並能產生更高的效能。
②設定目標與計畫
依據公司的戰略目標，分解成為部門具體的工作目標，並依此制定執行的方案，並將任務分配給適當的人，在合理的預算與時間內，達成組織的目標。
③激勵士氣
人是情感的動物，心理上認同與喜歡的事情，做起來自然愉快順暢，士氣的提高與下屬的價值觀、喜好、情緒、人格特質有關，如何提高下屬的意願，調動積極性，是每個主管極為重要的任務。
④培育下屬
當下屬的能力不足，便會造成交代給他的任務，無法有效的完成，所以除了提高意願外，還要培育下屬，使其能力能滿足任務的需求，而當前的環境變化快速，技能也需要跟著改變，所以培育下屬便成為持續性的活動，學習型組織與終身學習的觀念，是現代化組織必然的趨勢。
中層主管的任務特色，便是將抽象的目標轉為具體的行動，將高層主管所期望的目的，轉變為可管理的活動，並促使團隊的成員，既有意願也有能力去實現。因此中層主管要有效領導，需要清晰的思維，嚴謹的計畫，豐富的創意，與貫徹執行的毅力，以及圓融的人際關係。
不能做教練式的引導
在我們的觀念中常常把啟發工作人員看成是人力資源部門的事，其實作為企業的管理者，應該負起啟發下屬員工主動學習的職責。也許公司的培訓部門可以利用一些工具為員工進行培訓，或者為他們提供一些學習機會，但是大多數的知識需要員工在平時工作中不間斷的學習獲取，所以啟發和引導員工也是一名管理者的重要職責。
21世紀的管理者必須是一個溝通大師。管理者創造一個共同理想，並通過有效的溝通使組織成員達成共識，形成組織的願景。21世紀的管理者還必須是一個團隊建設者。明日的管理者既是團隊的成員，又是團隊的領導者。明日的管理者必須負責選拔合格而且有發展潛力的團隊成員，並進行有效的系統培訓，調動各種激勵措施來激發團隊成員的創新性，提高其對團隊工作的投入度。
（1）對員工應進行教練式的引導
管理者終日忙於計畫、組織、指揮和控制的日子已一去不復返了。當代管理者面臨著一個新時代的來臨。他們必須運用適當的人際關係技巧來激勵員工，必須建立起一種關係使整體整合的威力大於個體簡單相加之和。如今的管理者必須培養積極的工作關係以加強員工的自尊。他們必須對員工加以培訓，讓員工人盡其才。他們必須促使員工提高工作業績。與此同時，管理者還必須創造合適的工作環境，為自己員工的個人發展提供機會。管理者必須重視對有貢獻的員工給予獎勵。學會擔當足球教練的角色，學會教練式的引導。
什麼叫做企業教練呢？
就像一個足球學校的幾個部分，由幾個教練分別負責，有的教練專門訓練守門員、有的教練專門訓練前鋒、有的教練專門訓練後衛。當球隊要比賽的時候，由主教練選拔各個小組中合適的人來參加比賽，這個時候教練是沒有辦法代替球員出賽的。如果這個時候球員不合格，教練要受到指責。如果在比賽的過程在中，球員的表現失誤，主要責任在主教練和球員。歸納一下就是球員的成敗，在訓練和選拔的時候，主要責任在訓練的教練；在比賽的時候，則主要責任在主教練。員工就是隊員。制定戰略戰術，觀察他們在場上的表現，及時糾正，才可能在比賽中勝出，這是最重要的。
（2）如何進行業績輔導
業績輔導要求你通過建立良好關係和令人鼓舞的面對面交流來密切和員工的關係。它要求你不停地轉換角色，迫使你積極參與員工的工作，而不做消極的旁觀者。業績輔導更多地依靠良好的提問、傾聽和協調技巧，而不在分派任務、控制結果。
在同員工交流的過程中，管理者將扮演以下4種角色之一：培訓、職業輔導、直面問題、做導師。每種角色結果不同。
①培訓
這種角色要求你扮演一對一的教師。你有責任就最終會影響員工成長的問題與他們共享信息。
所有業績都是通過人取得的，所以你必須對員工的發展負責。不要把公司的培訓交給外來人，因為他們不對員工的業績負責。
②職業輔導
作為職業教練，你需要得到幫助以引導員工相當深入地就其現在和將來的職業發展道路探索其興趣和能力所在。你得幫助員工考慮替代方案、決策有關職業發展問題。你還需要讓所在企業組織了解員工的職業發展觀，以便使企業做出相應的計畫安排。
③直面問題
要提高業績，必需要直面問題。首先，你得要求員工改進業績。換句話說，你需要員工在成功的基礎上做得更好。其次，你需要令員工由差勁的業績提升到滿意的業績。直接指出員工業績欠佳無異於訓斥他們。因此，你必須學會不帶批評地告訴員工需要改進業績。
④做導師
做導師的主要目的是促進員工職業生涯取得進一步成功。作為導師，你得指導員工解開企業組織中的種種難解之"謎"。你要引導員工度過企業組織中的種種危機，幫助他們培養處世能力。做導師與做職業輔導有所不同。導師需要源源不斷地就企業組織的目標與經營觀為員工提供信息和見識。他們教導員工如何在企業組織內發揮作用。此外，在員工遇到個人危機時，他們還要充當他們的知己。
⑤培養員工的自尊心
業績輔導流程建立在你和員工間的同事關係之上。這種關係最終將增強他們的自尊心。培養自尊是業績輔導的結果。它來自於員工需要提高自己業績水平和解難技巧的自我意識之上。培養自尊對你和員工同樣有益，因為它有助於產生一種協同關係。
⑥獎勵樹立責任感和取得成果
作為業績教練，你必須取得企業所需要的成果。但單靠你一個人完成不了，必須通過他人來完成任務。你必須通過激勵戰略設法提高員工的責任感，直言你對員工的期望。這包括告訴他們你想得到的結果、質量水平及完成時間。
⑥獎勵優秀業績員工
這有助於讓員工認識到準時出成果和達到質量要求的重要性。他們也必須認識到自己的努力對最後成果有何影響。接著，告訴員工他們究竟幹得如何。他們需要及時、不斷的信息反饋才能沿著正確的方向前進。最後，你必須獎賞業績優秀的員工。你必須明確地表示，創造良好的工作成果與對他們工作的表彰是相輔相成的。改進業績是個複雜而艱難的過程。建立策略，給員工最恰當的獎賞是你不可推卸的責任。請記住，重獎之下必有勇夫。這一簡明的哲理對提高員工業績、取得你所期待的成果具有神奇的效果。
總之，作為企業的管理者要注意運用情景管理的辦法，針對不同的員工、不同的事情，採取不同的管理辦法。有的時候這樣的員工是最好對付的，俗話說：倔毛驢，順毛捋。基本的出發點是：要充分地尊重自己的員工，把他們都當做各個方面的專家。只有員工受到尊重了，才會在自主和自願下面自發地工作，才會發揚主人翁精神。管理者要做到：有所為，有所不為。有的時候管得太多，知道得太多反而出亂子，“無為而治”的效果可能更好。
自檢：針對上面提到的“教練式”管理，您有何見解？請結合實際案例說明。
在公司的內部形成對立
在公司內部容易形成對立，或者形成派系。有時在我們沒有在意之間，潛意識裡這種意識已經形成了，這也是管理者常見的一種錯誤。
（1） 團隊精神的重要性
對企業來說，團結有助於提升企業的工作效率，形成良好的企業文化，企業內部的團結也就是我們常說的凝聚力與團隊精神，這是一種能夠推動企業發展的巨大力量。民族團結有助於國家的安定，人民生活的幸福，這也是民族自尊心和自豪感的來源。
對企業來說，要對員工進行“以人為本”理念的團隊管理。團隊管理有如下優勢：有利於發揮員工工作的主動性和創造性；有利於提高企業人力資源的使用效率；有利於提升企業管理者的綜合管理素質；有利於提高企業團隊運作的效率；有利於全面提高員工的凝聚力；管理技巧靈活多變，有利於企業的活力。
英國《經濟學家》雜誌對全球180位領袖人物所作的調查顯示，65%的人認為2000年後，企業將以團隊式的領導為主流。當不久以前，幾乎所有公司都還是由 “老闆”或“頭兒”來管理的，而現在，大多數大中型企業和幾乎所有的社會公共機構都是由小型管理團隊管理的。大公司是團隊的產物，由高層管理人員組成的團隊。
企業家的團隊精神主要表現在：一是在企業內部培養團隊精神，明確團隊的目標和團隊的共同遠景，強化團隊的凝聚力，塑造團隊精神，培養合作觀念，要帶頭合作而不是熱中於競爭。二是改變工作方式，團隊領導往往擔任的是教練或後盾的角色，對團隊提供指導或支持，為團隊成員提供創造業績的機會。
（2）激活團隊的情緒和氣氛
經理人不能靠命令或者哥們義氣讓人做事。相反，依賴影響、理解和一套微妙的技巧是
學會與人工作的最佳方法之一。
"E" 元素是所有那些激發精力（energy）、興奮（excitement）、熱情（enthusiasm）、努力（effort）、活力（effervescence），甚至是開支（expenditure）的東西。如果不叫懶散的話，我們把人們未能把"E"元素注進工作與生活的情況看成是缺乏紀律。當這種情形發生的時候，我們自然的傾向是呼喚他們品質中好的一面。
不必著意尋找，我們都能知道生活中有時時間匆匆飛逝如電，有時連吃飯甚至睡覺的時間都沒有，有時精力充沛，血脈中充滿腎上腺素。我們也知道，生活中也有這樣的時候--連抬眼皮的力氣都沒有，更不用說起床了。那么是什麼帶來"E"元素的呢？或者說如果你是一個經理人，你如何讓這些"E"的力量影響別人呢？
或許是錢？實際上並非如此。錢作為"E"元素的激發物是有欺騙性的。真正重要的是錢的使用目的，而並非錢本身。當錢用於基本的生活需要時，他就會激發人一定程度的努力。但不會更多，除了絕對必須的東西，理性的人是不會做更多的努力去保證那筆錢的。
在過去的多年裡，很多不同的調查都詢問過人們他們最想從工作中獲得的東西是什麼，換句話說，就是什麼東西最能激發他們身上的"E"元素。不論被問的人處於什麼地位和什麼年齡，答案都是相當一致的。典型的答案如：
* 個人自由；
* 同事的尊重；
* 學習新的東西；
* 挑戰；
* 完成某個項目；
* 幫助別人。
接受調查的人把錢放在第24位。這似乎表明，工作的目的除了錢以外還有別的東西。了解了這一點，我們就會知道如何激發周圍人身上的"E"元素了。
學者們會愚蠢到為從不付費的雜誌撰寫文章，而自己卻一無所獲嗎？博士們會瘋到滿世界趕場為各類會議演講，自己卻一無所求嗎？絕對不會。他們這樣做是為了提高自己的聲名，提升他們在同事中的地位，甚至可能是為了滿足自我主義。付錢並不是必須的，因為錢並不能買到他們想要的東西--成就感，並讓我們與眾不同。
IBM公司創始人Tom Watson總是及時認可每個成績。例如，給完成一筆很棒的業務或者貢獻出新思想的員工當場獎勵500美元。有一天，這樣的故事就發生了，一個年輕人走進他的辦公室，告訴他一個了不起的成績，高興之餘，沃特森遍尋衣袋和辦公桌的抽屜，希望能找到什麼能馬上作為獎品的東西，結果他只能找到一隻香蕉。他就把這隻香蕉給了小伙子。年輕人恭敬地接受了獎品。從那時起，香蕉在IBM公司就成了成績的象徵。
我們每個人心底都有一份清單，上面羅列著我們希望從生活中獲得的東西。我們當然需要生活必需品、食物、住所和舒適感，但我們也需要出人頭地和星光耀眼的機會。我們還需要友誼和他人的尊重，做有用並值得去做的事情的機會，而且最重要的是，我們需要做真實的自己的機會，去發現我們所有的潛力。如果任務與清單所列一致的話，這份清單上的項目越多，我們渾身就會散發出越多的"E"元素。
人們對做事的內在動機的需要，遠甚於對就業保障的需要。最好的員工就象最好的教師、最好的護士等一樣，喜歡他們的努力被人注意。他們希望作為一個個體被認可，希望他們的思想被人傾聽，希望被賦予責任，希望成功時獲得獎勵。他們當然也需要生活基本所需得到保障，沒有人在為回家的巴士費擔心時，才能集中精力於工作上。這種基本保障當然有助於你對所做的事情保持信心，因為那樣你就不僅只是一個薪水的奴隸，但僅有這種保障是遠遠不夠的。
自檢：結合自己的實際工作，談談如何營造良好的團隊氛圍。
忘了利潤——企業的命脈
企業是依據市場的意圖而存在的，它的目的是創造顧客、最終創造利潤。
（1）利潤是企業的命脈
我們國家的經濟正從計畫經濟慢慢地向開放的市場經濟過渡，在這樣一個過渡和調節期內，需要我們在思想上儘早地建立起市場經濟的概念，使企業真正適應市場的需要。檢驗企業是否符合市場經濟的發展要求，最重要的標誌就是企業的利潤。
現在國內有些企業喜歡把“做大”當成目標，喜歡當第一，如市場占有率第一、產銷量第一等。也有些企業稍微在同行業中占有一定位置時，又實行多元化（指不相關聯行業的多元化），要把攤子鋪大，要做成大集團公司，其實“大”只是一個結果，並不一定在規模上能取得優勢。如在 1979年對中國投資的泰國正大集團經過幾十年的發展，在中國投資的農牧業獲得長足發展後，從90年代初又先後投資房地產、機車、啤酒等行業，但效益卻不盡人意，逐年下滑，有的行業已告虧損。直到1998年初，正大集團才表明放棄多元化，又回歸其最初投資的農牧主業。同是在90年代初，萬科企業股份有限公司卻在“瘦身”，將與主要產業無關的企業全部出售。萬科由多種經營選擇了房地產，又由房地產選擇了住宅，住宅又選擇了中檔以上的住宅，中檔以上的住宅又選擇了城郊結合的住宅。通過“減法”，萬科做強了。
點評：
檢驗企業是否符合市場經濟的發展要求，最重要的標誌就是企業的利潤。
（2）如何提高企業利潤
在市場經濟條件下，追求利潤最大化是企業的主要經營目標；如何以最小的投入獲得最大的產出，是企業管理的永恆主題。一些企業提出大行銷的觀念，就是要通過加強企業內部管理，降低成本，降低費用，支援市場建設，增強企業競爭能力。財務管理作為企業內部管理的核心，滲透到企業生產經營的方方面面、各個環節，起到 “綱”的作用，綱舉目張，可以帶動企業管理的全面提升。企業管理以財務管理為核心，財務管理以資金管理為中心，這一切又必須以提高產、質量，節約成本費用支出為手段。
在市場經濟條件下，一個企業要走向成功、不被無情的市場淘汰，必須一隻眼睛向外瞄準市場，深化市場的建設，另一隻眼睛要盯住企業的內部管理，使現代企業管理與傳統管理的方法完善地結合。簡單地說，就是內外建設並舉，以市場促現場，以現場保市場。現場就是內部管理，是企業綜合管理的集中體現、管理水平的最高標誌。因此，市場與現代企業建設是相輔相成、互為促進的關係。缺一不可，或者說一高一低也不可，這都難以保證企業的發展。市場是載體，企業是主體,只有以市場為導向，才能使企業之舟在市場經濟的海洋上安全地航行，才能夠乘風破浪，奮勇前進。沒有市場的企業就像失去了發展的根。如果沒有企業管理的硬功夫，企業就難以根深葉茂，成長為參天大樹。練好內功，建設好市場，才能保證企業的常勝不衰。
不當老闆只做哥兒們
中國是一個特彆強調人情味的國家，但是由於人情味產生的負面因素也不少，有時這種負面因素甚至掩蓋了它的優點。我們常常說先做人後做事，可是有人卻將這句話解釋成人情面子，把人情當作獲取利益的工具。
（1） 好兄弟與管理者的成功混合體並不存在
作為一名主管應該有自己的原則，好朋友和好主管不能混為一談。
（2）管理者如何處理與員工的關係
是不是員工失去了鐵飯碗，就不願意忠心耿耿了呢？不一定。管理顧問斯溫說：“那些最開明的企業在這點上很坦誠。他們會告訴員工，礙於競爭壓力，他們無法保證給予他們工作保障，但會設法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們”。具體說，建立員工忠誠有以下一些途徑：
設立高期望值。鬥志激昂的員工愛迎接挑戰。如果企業能不斷提出高標準的目標，他們就會留下。
經常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓裡。沒有什麼比當天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞併或賣掉更能摧毀一個公司的士氣。
授權、授權、再授權。如果說在管理中授權是一個最響亮的口號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權賦能的公司。
提供經濟保障。很多人對金融市場賬戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。他們需要管理層幫助他們理財，提供經濟保障。
多表彰員工。康乃狄克州一家培訓公司的總裁丹尼斯說：“你能向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定。”
輔導員工發展個人事業。還記得你剛加入一家公司，認準發展之路便開始攀扶的時候嗎？然而，稀里糊塗的晉升和部門調動已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點迷津。
教育員工。在信息市場中，學習絕非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會裡生存下去，就非銳化其技能不可。
②如何激勵員工
口頭表揚不可忽視。對於利益高於一切的人來說，口頭表揚可能是“只聽樓梯響，沒見人上來”，但對於追求上進的員工來說，它卻意味著鼓勵。口頭表揚被認為是當今企業中最有效的激勵辦法。
保持肯定的態度。被激勵的員工是那些有問題、有想法的人，儘管他們的想法並不總切實可行，但作為管理者，你應該鼓勵百家爭鳴、百花齊放，讓他們說，唯其如此，企業才可生機勃勃。如果你對員工持肯定和引導的態度，員工們就會主動替公司分憂。
留心身體語言。皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會被看作是管理者的權力和控制欲，而不是員工們值得依賴的小心翼翼的領頭羊，其結果無疑會引起敵對情緒，合作便舉步維艱。
無需事必躬親。一位低薪員工說：“老闆有次對我說，‘這些都需在下午之前裝進盒子，打上標籤，裝進貨箱後運到車庫，等你做完了，還有些別的事需要你幫忙。' 然後就走開了。這讓我感覺自己是程式中重要的一環，老闆相信我能做好，我由此得到鼓勵，要證明自己能做好，不讓他失望。”
不要總一本正經。管理人員對員工們偶爾的小小違規行為若能持微笑但緘默的態度，也能締造公司內部健康、和諧的氣氛，使員工們感覺管理帶有人情味而安居樂業。
③與員工共同成長
保證公司員工長期有效地為企業的發展服務，在員工自我發展的同時企業也獲得發展，這是企業人力資源管理的目標，也是企業文化建設的價值所在。它需要企業參與員工職業生涯規劃的指導與管理，把員工的職業發展納入企業管理的範疇，與員工建立融洽的“心理契約”。心理契約是個人有所奉獻與組織有所獲取之間，以及組織針對個人期望而有所提供的一種配合。即企業清楚每個員工的發展期望並予以滿足，員工也為企業的發展做出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的希望。企業的成功來自於能夠提供富有競爭力的職業生涯發展給員工，讓員工成功的同時也就是企業的成功，企業與員工之間結成戰略夥伴式的雙贏關係。這也契合了“未來企業競爭將是人力資源競爭”的共識。
職業生涯規劃是員工謀求自我發展的個人設計，但企業可以通過企業文化、制度體系等輔助性措施從外部加以指導。恰當地參與員工職業生涯規劃，可以使企業及時掌握員工的個性化特徵和職業發展動向，了解員工的需要、能力及自我目標，加強個體管理；再輔以按照員工興趣、特長和公司需要相結合的培訓發展計畫，充分挖掘其潛力，使員工真正安心於企業工作並發揮最大潛能，創造出企業與員工持續發展的良好氛圍與條件。職業生涯規劃由此也成為聯繫企業與員工的工具。一般說來，企業參與員工職業生涯規劃可從以下方面著手：
了解員工個人自我發展規劃，尋找其與企業理念、目標的最佳切入點，以此作為企業指導員工職業發展的起點。企業和員工是緊密聯繫的利益共同體，雙方的發展相互依存。每個員工都會有自己的生涯設計，追求的可能是權力、財富或是工作的安定感，哪種人適合企業需要，企業可以在多大程度上滿足其自我目標，合作的潛力有多大，企業必須按照發展需要選擇相適應的且真心在企業工作以實現自我的合適人選。
縱容能力不足的人
每個企業和組織里或多或少都有一些能力不足的人，接受能力不足的人，在每個組織里是必然的一種現象，但是決不能縱容這些能力不足的人。企業管理里中提到人力資源錯誤，就是把一個錯誤的人擺在一個錯誤的位置上，這就是所謂縱容能力不足的人。儘管環境造成人力不足，儘管組織要保護社會要以就業安定為原則，但不能為此將不合適的人擺在不合適的位置上。
（1） 處理員工八個不要
不要讓情緒主導。管理者通常在情緒激動時批評和責罵員工，這是沒有意義的，你想表達的正面信息根本就表達不出來。無可否認，你的憤怒是可以理解的，但是，調整一下情緒後，才開始對員工的訓斥，效果會更加理想。
不要拖延處理。這點好像與第一點有矛盾，但絕對不是。管理者得悉問題後，應先冷靜下來，然後直接告訴員工問題的所在。快速處理紀律問題是很重要的。你不告訴他問題所在，他會視為理所當然。很多管理者都不敢直接與員工傾談，這樣是不行的。
不要只說“有問題”。管理者處理紀律問題應直接指出癥結所在，讓員工知道他應該要改善的地方。只說“你有問題”對員工沒有實際的幫助。
不要用電話處理問題。請安排時間與你的員工面對面討論他的問題，讓他知道你是十分重視的，你會發現這些時間是值得投資的。
不要“一步登天”。沒有一個人可以在短時間內，除掉十個壞習慣。讓他專注一至兩個方面，從而做出改善，會收到比較良好的效果。
不要偏私。正如你要求你的上司賞罰分明，你的下屬同樣要求你不要偏私自任。切記不要在你的公司營造不穩定的氣氛，也不要讓你的員工對你投出不信任的票。
不要歧視。這是常識，不要拿員工的個人情況來針對他。
不要將自己塑造為不會犯錯的神。其實，任何人都會犯錯，任何人都有惡習。在你批評員工的時候，請儘量以幫助他解決問題的姿態，詳細與他討論。不要把自己塑造成不會犯錯的神，這樣，員工會更願意聽取你的意見。
（2）“懲罰”員工不是苦差
處理員工的技巧是每個管理者必須掌握的，更是出色的管理者必須駕馭的。美國心理學Bob Turknett說：“企業家視懲罰員工為苦差，他們寧願逃避，希望問題會自動解決。很多時候，這樣做只會使問題愈來愈嚴重。在企業內，富有經驗能圓滿解決紀律問題，使其對企業、對員工都有良好的影響。”
逃避的企業家普遍會幹脆解僱那些問題員工。不過，Turknett認為，這個做法對企業有一定程度的傷害：“除了損失一個有生產力的員工外，企業內的人才流失、創造力及員工歸屬感都會萎縮。當然，在你盛怒的時候，解僱他看來是最好的做法，可是，你怎能擔保，能聘回一個比他更好的人？”其實，即使可以，你和你的企業都不免要付出更多的時間和金錢。在21世紀知識經濟的年代，人才是企業重要的資產。
②認清懲罰真諦
“懲罰不是負面的事情，而是讓員工和企業一起成長。懲罰有時候也是一種很好的訓練方法。”Turknett說。
Argosy Education Group Inc．的行政總裁Markovitz則表示：“處理這類問題，先要有一個目標--通過懲罰或訓斥，你希望員工學習到什麼？確立了目的，再定出懲罰方式。這樣，懲罰對員工來說，會變得有意義得多。”的確，要員工罰抄一百次“我以後不會遲到”是沒有意義的。
②給予解釋機會
The Growth & Leadership Center Inc．的行政總裁Hollands指出改善員工行為的重點是：“他們不改變，因為他們不懂得如何改變。在討論時，管理者應先徵詢他們是否有好的改善方法。不過，管理者必須事先有一個幫助他的大致方案，此舉會使員工感到，你的確關心他的問題。因此，員工會欣賞你，並願意改變。”
但是，作為管理者的你，也要有一定的心理準備。人們面對批評時，其反應多是維護自己，無論實際上他的行為是對還是錯。“好的管理者應坦然接受解釋。”Hollands道：“給他五分鐘時間。仔細聆聽，然後告訴他問題所在以及解決的辦法。”
②“威迫利誘”跟進問題
要確保員工切實地改善紀律問題，管理者還需要清楚員工的“死穴”所在。所謂“死穴”，便是員工在工作上最關心的地方。在討論時告訴員工，如他不能在限期內改善他的紀律，他將面對什麼後果。例如員工最關心自己在公司中的晉升機會，便可告訴他“如不能改善的話，你兩年之後晉升可能會有很大障礙”。這樣做，目的是鼓勵員工努力做出改進。另外，在處理紀律問題時，管理者常犯的錯誤是沒有對問題做出跟進。“請在一星期內，安排下一次會面時間。” 管理顧問Hessler Kay強調，輕視跟進工作，只會顯得管理者不重視問題，員工也同樣會敷衍了事。不過請牢記，如果在下次會面時，員工確實有了明顯改進，切勿吝嗇你的稱讚。
“適當的稱讚，能夠加強員工繼續改進的決心。”Hollands堅持這個做法。雖然在清楚知道紀律問題的重要性，以及處理時要注意的細節後，你可以更有信心地面對員工的紀律問題。然而，這並不代表你一定能圓滿解決它。不過，管理者可以回味一下Hilgert所說的話：“放棄是失敗的表現。如果你不能令員工改進，變得更有生產力的話，你注定是一個失敗者。”
孔子說過不要獨善其身。我們不能自掃門前雪，不管他人瓦上霜，這都是沒有團體思想的表現，作為一名主管只是知道把自己管好是遠遠不夠的，除了表率和自己以身作之外，還需要推廣觀念，讓企業成為學習型組織，讓下屬都得到提高。作為領導要摒棄人際關係的束縛，對能力不足的人說不。
(3)妥善處理員工問題
與員工相關的問題——無論是其工作表現、行為或個性都不會自行消失。若被忽視或不加以解決，這些問題就會變得越發嚴重，導致問題員工。
公司主管Carl Lloyd 遇到麻煩了。他的一個新雇員、一位具有20年經驗的技術撰稿人工作了三星期之後，居然不來上班了。起初，該雇員找出種種藉口，然後保持沉默。最後，他在拿走了好幾個星期的薪水之後，辭職不幹了。Lloyd回憶說，他真希望早些採取措施。“我以為他總會改變的，”Lloyd說，“我完全估計錯了，情況很快變糟。”
當你的一個員工給你添麻煩時，你總傾向於忽略它，希望麻煩會自動消失。雖然你可以克制立即採取措施的衝動，但是如果你及早控制局面，就能防止員工問題發展成為問題員工。
防止管理方面出問題最容易的方法是：儘可能雇用最好的員工。如果你的部門缺人手，你會傾向於雇用那些能滿足你最低要求的任何人來填補空缺。可別幹這種傻事！等待最合適的人選對你有好處。不少管理者遇到這樣的麻煩：一個“平庸”的雇員變成了老闆的噩夢。能怪誰呢？管理者們只能怪自己。“我們尋找那些有潛力的人才，因此在面試過程中我們將應聘人員置於一種真實的工作情景中，“微軟公司項目主管莎儂·彼得斯（Shannon Peters）如是說。藉助於模擬這些真實的工作情景，評估小組可以挑選出最佳的應聘人員。
從你雇員開始工作的那一天起，你就應與其商定工作責任、目標、重點和標準。將這些用文字寫下來，並制訂日程表定期總結進度、查找問題。要確保你的員工能毫無疑問地完成任務，並達到你預期的效果。
向員工提要求必須具體明確，不要說：“我要你儘快地完成訪問報告”，而是說：“請在29日之前將你寫好的訪問報告用電子郵件發給我。網路伺服器上有樣本報告。如有問題請Sarah幫助。若碰到任何其它問題或你無法在原定期限內完成報告，請告訴我。我需要在下月初將報告摘要上報副總裁，因此我需要你及時完成。”
通過預先簡要地提供一些詳細信息，你就能防止可能發生的許多麻煩。現在員工清楚知道你希望他們完成什麼任務、你想得到的報告的樣式以及應該向誰尋求幫助。並且你同時還講明了員工按時完成任務是何等重要。
尤其對於新來的員工，經常提供反饋意見是至關重要的。通過與員工邊喝咖啡邊聊天等簡單的手段進行檢查和總結，可以使你有機會用一種隨意、溫和的方式查找任何問題。
即使你的公司尚未制定正式的檢查政策，你也可以定期評估所有員工的工作表現。此類評估會議對於員工和管理者都是同樣珍貴的，不僅你自己可以發現工作中的強項和弱項，你的員工也可以更加清楚地認識他們的工作表現是否符合你的期望。
工作表現評估的一個重要部分就是要用文字形式將評估意見記錄下來。人的天性注重用文字記錄下的東西，而把聽到的當作耳邊風，人們比較重視用文字記錄下來的表揚、批評和反饋意見。
“這對於你以後不得不解僱某員工也很有幫助，”Peters說，“關於有誰參與、發生了什麼、何時發生等情況要記錄下來，到時候你就有案可查。”
最後一點是，字條有提示作用。不要依賴你的腦子去記住上個月Dan缺席了幾次員工會議。寫下來，就不會有疑問了。你的腦袋善於幫助你避免衝突。要不是白紙黑字的話，你會說服你自己相信Dan的確出席會議了，或他不過是遲到幾分鐘而已。
對於何種人是“問題員工”，管理者們各持己見。某一個老闆的超級明星在另一個老闆眼裡卻是蹩腳貨。提醒你自己注意：你評估人的方法可能不是惟一的方法，甚至不是正確的方法，儘管你的辦公室可能比較大一些。
允許員工擁有自己的工作方式。看一下結果：正在進行的這項工作是否符合驗收質量標準？如果是，問題可能就是工作方式不同。作為管理者，你就應該寬宏大量並拋開你的傲氣。“管理者需要有開闊的胸襟，具備一種能從不同角度觀察事物的能力，”麻省公共安全部門（Massachusettes Department of Public Safety）的經理丹尼·懷爾斯（Dianne Wallace）說。
由於各個公司的辦事方法不同，管理者就應同所屬公司的人力資源部合作，遵從合適的公司法律程式。這樣你不僅可以得益於他們處理類似情況的經驗，還可以保護自己免受損失。
的確，擺出一幅強硬的姿態，同一個雇員談他的工作表現問題的確是很難的，如果你把那個雇員看成是你的朋友，那更難開口了。
將你的公務角色與你的友情分開是很重要的，這並不是說你不可以同你的員工交朋友。但你必須把你的管理者職責放在第一位。“有時這是很難做到的，”Wallace說，“但如果雙方都開誠布公、誠實坦率，立下規矩將工作與娛樂區分開來，就能行得通。”
如果你不分清朋友和管理者間的界線，就只有兩種選擇：要么將你的社交生活排斥在辦公室門外，要么就別當管理者。正如你必須能夠管束你手下的員工，你也必須準備好若有必要就開除他們。讓某雇員離開公司是任何管理者都必須做的最困難的事情之一，但這是管理者職責的必要部分。如果有需要，你必須得心狠手辣。“如果你出爾反爾，不堅持原則，又何必當初呢？”微軟公司的Peters說道。
害怕解僱人，是管理者們不願處理員工問題的首要原因之一——他們不願充當惡人。但這是你的職責。倘若你拒絕處理管理問題，對於你的公司來說，你本人也就成了問題員工。
不管問題如何解決，你應花些時間回顧當時情形，並確定問題是如何發生的、是否可以避免以及是否可用其它方式處理。將來你該怎樣做以確保同類問題不再發生——那個雇員或其他人不再犯同樣的錯誤？
旁觀者清，若有可能，將你遇到的情況向一位與你職務相仿的朋友或熟人述說一下，請他們談談看法並告訴你該如何更有效地作出反應。
不要讓這件事使你灰心喪氣。處理不當不要緊，重要的是知道以後應該用另外的方式解決問題，使你成為更善於管理的管理者。
“人人都從心底里希望做好工作，”Peters說，“若有人做不好，你必須分析為什麼他做不好。一般都有原因的。”分析原因，你就能從根本上解決問題，使你成為更出色的管理者。
自檢：
縱容能力不足的人，你是否也有這樣的做法，看了以上的案例，今後將如何去做？
缺乏危機意識
企業風險是指由於外部環境的不確定性，生產經營活動（客體）的複雜性和企業（主體）的能力有限性，而導致企業生產經營失敗的可能性。風險是不可避免的，風險是災難的象徵，但在許多情況下，風險中也蘊藏著潛在機會和利潤。
