本指導性技術檔案適用於追求卓越績效的各類組織，旨在指導組織提高其整體績效和能力，並為組織進行自我評價和質量獎評價提供實施指南。
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範圍
本指導性技術檔案對GB/T19580《卓越績效評價準則》的指南。
引用檔案
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GB/T 19000-2000 質量管理體系 基礎和術語 ( idt ISO 9000:2000）
GB/T 19004-2000 質量管理體系 業績改進指南 ( idt ISO 9000:2000）
GB/T 19580-2004 卓越績效評價準則
術語定義
GB/T 19000-2000和GB/T 19580-2004確立的術語和定義適用於本指導性技術檔案.
指南內容
4.1 領 導
高層領導應當確定組織的價值觀、發展方向和績效目標，關注顧客及其他相關方的需求和期望，營造授權、主動參與、創新、快速反應和學習等方面的經營環境，完善組織的治理，評審組織的績效，履行社會責任。
組織的領導
組織高層領導應當確定組織的價值觀、發展方向和績效目標，完善組織的治理以及評審組織的績效。
4.1.1.1 高層領導的作用
組織高層領導的作用應當包括：
a) 確定和貫徹組織的價值觀。價值觀是企業文化的核心，在確定和貫徹價值觀時，應當結合組織的歷史沿革、行業特點、內外部環境等實際情況考慮如以下方面：
—— 以顧客為導向追求卓越；
—— 科學發展觀；
—— 組織的和個人的學習；
—— 尊重員工和合作夥伴
—— 關注未來；
—— 管理創新；
—— 基於事實的決策；
—— 社會責任；
b) 確定組織的長、短期發展方向及績效目標。
在確定組織的長短期發展方向時應當考慮諸如以下方面：
—— 國家產業政策；
—— 社會經濟發展水平；
—— 產品在市場中的壽命周期；
—— 市場需求；
—— 組織的資源；
—— 組織的績效。
在確定組織的績效目標時應當考慮諸如以下方面：
—— 均衡全面地考慮顧客及其他相關方的利益；
—— 先進性；
—— 可行性；
—— 可測量性
—— 與組織的長短期發展方向相一致。
d) 高層領導應當營造如下的經營環境：
—— 授權：授權是指自上而下地賦予員工做決策和採取行動的許可權和責任，組織應當建立清晰的授權機制，如人力資源、財務方面的分級授權機制；
—— 主動參與：自下而上地主動參與是強化員工歸屬感和實現自我的重要因素，組織應當激勵員工主動積極地參與管理、參與改進；
—— 創新：創新意味著為組織的產品、服務和過程帶富有意義的變革，並為組織的受益者創造新的價值。創新包括技術創新和管理創新。組織應當建立引導、激勵和管理創新的機制；
—— 快速反應：激烈的市場競爭要求組織具有適應快速變化的能力和靈活性，如：縮短設計、製造和服務的周期，對顧客意見迅速反饋和處理等。
—— 學習：組織應當創建學習型組織，營造全員學習的氛圍；
—— 遵守法律法規和倡導誠信經營：組織應當遵守經營、環境、安全、質量等方面相關的法律法規，恪守以誠信經營為核心的商業道德規範，切實履行這些基本的社會責任，並影響組織的相關方。
4.1.1.2 組織的治理
治理是指在組織工作中實行的管理和控制系統。包括批准戰略方向、監視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。
組織的治理應當致力於以下關鍵因素：
a) 組織行為的管理責任，如高層領導的經營責任、道德責任、法律責任等；
b) 財務方面的責任，如遵守會計準則、財務通則，確保資產的保值增值等；
c) 內、外部審計的獨立性；
d) 股東及其他相關方利益的保護，如股權收益、員工權益、供方權益等。
4.1.1.3 組織績效的評審
組織應當從以下方面評審其績效：
a) 高層領導應當評審組織的績效和能力，包括評價組織的成就，與競爭對手和標桿績效的比較，長、短期目標的進展以及組織的預警和應變能力。
b) 高層領導應當定期評審組織的關鍵績效指標，如業務收入、市場占有率、顧客滿意度等，以及說明近期績效評審的結果。
c) 高層領導應當根據績效評審結果，確定改進關鍵業務的優先次序，組織有關部門和人員落實改進措施，並識別創新機會。適當時，將這些優先次序和創新機會在供方和合作夥伴中實施，並保持協調一致。
d) 董事會、員工、顧客等相關方應當評價高層領導的績效；高層領導應當運用組織績效評審結果，進行自我評價，接受反饋信息，改進領導體系的效率和有效性。
4.1.2 社會責任
組織應當履行公共責任、公民義務及恪守道德規範。
4.1.2.1 公共責任
組織應當從以下方面履行其公共責任：
a) 組織應當評估並確定其產品、服務和運營給社會帶來的環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等方面的影響，並針對相關風險，確立滿足和超越法律法規要求的關鍵過程、測量方法和指標，制定相應的對策和改進措施。
b) 組織應當預見公眾對其產品、服務和運營中當前和未來對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等方面的隱憂，主動並預先做出應對準備。
c) 針對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等方面影響的應對和方法可包括：GB/T24001、GB/T28001、環境標誌自我聲明、產品安全認證等。
4.1.2.2 道德行為
組織應當確保其行為符合誠信準則等道德規範，並確立用於監測組織內部、與主要合作夥伴之間以及組織的治理中行為道德的主要過程及測量方法和指標，如制定和履行組織的誠信承諾、道德規範，測量指標可包括違約率、逾期應付款金額、獨立董事比例等。
4.1.2.3 公益支持
組織應當積極地支持公益事業，公益領域可包括：文化、教育、衛生、慈善、社區、行業發展和環境保護等。
組織應當對公益支持進行策劃，確定重點支持的公益領域，主動積極地開展公益活動，使之與組織的戰略規劃及發展方向相一致。
高層領導應當身體力行，員工應當積極參與，進行戰略部署，並對其進展情況進行跟蹤。
4.2 戰略
組織應當制定戰略目標和戰略規劃，進行戰略部署，並對其進展情況進行跟蹤。
4.2.1 戰略制定
組織應當確定戰略制定過程，確定戰略目標，以提高組織的競爭地位、整體績效，使組織在未來獲得更大的成功。
a) 組織應當確定戰略制定過程、主要步驟、主要參與者及長、短期計畫時間區間，並使戰略制定過程與長、短期計畫時間區間相一致。
組織在制定戰略時，應當充分考慮諸如以下方面：
—— 組織的戰略制定過程應當由高層領導主持，相關部門及員工參與，必要時，可委託專業公司協助制定，可指定戰略管理的歸口協調部門、建立負責戰略策劃的跨職能小組或委員會等。
—— 長、短期計畫時間區間應當根據行業及產品特點規定；
—— 組織考慮可能發生的變化，要考慮到潛在的市場、競爭對手、企業的核心競爭力等的變化，在戰略中準備相應的預案；
—— 組織的戰略應當與組織的長、短期發展方向相一致。
b) 組織在戰略策劃時，應當考慮下列關鍵因素，並收集、分析下列有關數據和信息：
—— 環境及競爭能力；
—— 影響產品、服務及運營方式的重要創新或變化；
—— 人力資源和其他資源方面的優勢和劣勢；
—— 資源重新配置顧客和市場的需求、期望以及機會；
—— 競爭到優先考慮的產品、服務或領域的機會；
—— 經濟、社會、道德、法律法規以及其他方面的潛在風險；
—— 國內外經濟形勢的變化，包括國家相關的產業政策及國際貿易規則和準則等；
—— 組織特有的影響經營的因素，包括品牌、合作夥伴和供應鏈方面的需要、組織的優勢和劣勢等；
—— 可持續發展的要求和相關因素。
組織在進行戰略策劃時，對有關數據和信息的收集、分析應當考慮諸如以下方面：
—— 有關數據和信息的收集和分析方法參見4.6“測量、分析與改進”；
—— 應當採用科學的方法進行數據和信息的分析，例如SWOT（優勢、弱勢、機會和挑戰）分析、KSF（關鍵成功因素）分析、CBI（主要障礙性因素）分析等；
—— 在考慮國家相關的產業政策時，不僅要考慮組織產品的國家產業政策，還應當考慮到與組織產品相關的產業政策。
d) 組織應當適時分析、評估計畫與實踐的偏離，並考慮產品、服務、顧客和市場以及運營等方面的變化，必要時，進行戰略調整。
4.2.2 戰略部署
組織應當制定和部署其戰略規劃，並進行績效預測。
4.2.2.1 戰略規劃的制定與部署
組織應當制定和部署其戰略規劃,確定將戰略目標轉化為戰略規劃的方式，確定戰略規劃及相應的關鍵績效測量方法和指標，可以考慮諸如以下方面：
a) 組織應當制定和部署戰略規劃並細化、展開，以實現關鍵戰略目標；其主要的長、短期計畫包括關鍵的人力資源計畫、技術發展計畫等，應當反映在產品和服務、顧客和市場以及運營方面的關鍵變化，並有可測量的指標；
b) 組織的戰略規劃應當分解落實到所有相關部門，必要時分解落實到責任人；
c) 組織應當配置人力、物力和財力資源，以確保戰略規劃的實施，保持戰略規劃所取得的關鍵結果；
d) 組織應當監測戰略規划進展情況，並動態調整。應當制定用於監測戰略規劃進展情況的關鍵績效測量方法和指標，並通過強化測量系統，確保組織的協調一致性。應當確保該測量指標系統涵蓋了所有關鍵的戰略部署領域和相關方，如準時交付率指標應當涵蓋與其相關的產品、部門及供方。
監測戰略規划進展情況的關鍵績效測量指標應與4.6“測量、分析與改進”中的績效測量指標相一致。
在制定人力資源規劃時，可考慮如以下方面：
a) 促進授權、創新的組織結構和職位的再設計；
b) 促進員工與管理層溝通；
c) 促進知識共享和組織學習；
d) 改進報酬和激勵機制；
e) 改進教育、培訓和員工發展；
4.2.2.2 績效預測
組織應當根據所確定的關鍵績效測量指標,基於所收集的相關數據和信息,運用各種科學的方法和工具對績效進行預測，並確定組織的長、短期計畫期內的預測績效。
應當通過各種渠道，收集與競爭對手和標桿的預測績效有關的數據和信息，將組織的預測績效與競爭對手的預測績效、主要的標桿、組織的目標及以往績效相比較。預測績效的測量和指標還可以包括以下各方面帶來的變化：如新的商機、新的市場、產品和服務技術上的創新等。
4.3 顧客與市場
組織應當確定顧客和市場的需求、期望和偏好，建立良好的顧客關係；確定影響贏得、保持顧客，並使顧客滿意、忠誠的關鍵因素。
4.3.1 顧客和市場的了解
組織應當確定顧客和市場的需求、期望和偏好，以確保產品和服務不斷符合需要，並開發新的產品，拓展新的市場。
c) 組織應當定期評價了解顧客需求和期望的方法，並對這些方法的適用性、有效性進行分析和改進，使之適合組織的戰略規劃與發展方向。
4.3.2 顧客關係與顧客滿意
組織應當建立和完善顧客關係,以贏得和保持顧客,增加顧客忠誠,吸引潛在顧客,開拓新的商機,並測定顧客滿意,提高顧客滿意度。
4.3.2.1 顧客關係的建立
組織應當從以下方面建立與顧客的關係:
a) 組織應當建立顧客關係，如：與關鍵顧客建立戰略夥伴關係，滿足並超越其期望，以贏得顧客，提高其滿意度和忠誠度，增加重複購買的頻次和獲得的積極的推薦。
b) 明確顧客查詢信息、交易和投訴的主要接觸方式，例如，直接拜訪、定貨會、電子商務、電話、傳真等。組織應當確定關鍵顧客對接觸方式的要求，並將這些要求傳達到組織內有關的每一位員工和過程。
c) 明確組織的投訴管理過程以及相關職責，確保投訴能夠得到及時有效的解決，例如向顧客承諾處理的時限和內容，並履行承諾。組織應當收集、整合和分析投訴信息，將其用組織的改進（參見4.6“測量、分析與改進”），必要時，用於組織合作夥伴的改進。組織應當關注處理投訴和進行改進的過程接口，如負責投訴處理和利用投訴進行改進的部門和過程間的溝通、協調等。
d) 組織應當定期評價建立顧客關係的方法，並對這些方法的適用性、有效性進行分析和改進，使之適合組織的戰略規劃與發展方向。
4.3.2.2 顧客滿意的測量
組織應當從以下方面測量顧客滿意：
a) 組織應當測量顧客滿意，其測量方法應當因顧客群（如直接顧客和間接顧客）不同而異，確保測量能夠獲得可用的信息，可用信息可包括競爭對手和（或）標桿的顧客滿意信息，並將顧客滿意的信息用於改進活動。
b) 組織應當對顧客進行產品、服務質量跟蹤，以及時獲得可用的反饋信息。例如產品開箱合格率和故障率、顧客投訴量的異常變化等。
c) 組織應當獲取和使用與競爭對手和（或）行業標桿相比較的顧客滿意信息，以了解組織在行業中的競爭地位，獲得競爭優勢。
d) 組織應當定期評價測量顧客滿意的方法，並對這些方法的適用性、有效性進行分析和改進，使之適合組織的戰略規劃與發展方向。
4.4 資源
組織高層領導應當為確保戰略規劃和目標的實現、為價值創造過程和支持過程以及持續改進和創新提供所必需的資源，包括人力資源及財務、基礎設施、相關方關係、技術、信息等其他資源。
4.4.1 人力資源
組織應當根據戰略規劃和目標，建立以人為本的人力資源開發和管理的工作系統、激勵機制、員工培訓與教育體系，以發揮和調動員工的潛能，並營造充分發揮員工能力的良好環境。
4.4.1.1 工作系統
a) 工作的組織和管理
組織應當對工作和職位進行設計和管理，如採用扁平化的組織結構，以減少溝通層次，提高運作效率；採用矩陣制的組織結構，如建立六西格瑪小組、評分項管理組及並行工程小姐等跨職能小組，以促進橫向溝通，減少部門壁壘，從而促進組織內部的合作，調動員工的主動性、積極性，促進組織的授權、創新，完善和發展組織的文化。
組織的工作系統的設計和管理應當有利於聽取和採納員工、顧客的各種意見和建議，有利於在不同的部門、職位和地區之間實現有效的溝通和技能共享。
b) 員工績效管理系統
組織應當建立員工績效管理系統，促進組織和員工獲得更高績效，更加關注顧客。績效管理系統應當包括：
—— 對員工績效進行評價，並將評價結果反饋給員工；
—— 制定員工績效激勵政策，如薪酬、獎勵、認可、晉升等物質和非物質的激勵政策。
4.4.1.2 員工的學習和發展
組織的教育、培訓和職業發展應當促進組織整體目標的實現，有利於提高組織績效，並培養員工的知識、技能和能力。
a) 員工的教育、培訓
組織在分析各種需求和員工現有能力的基礎上，制定教育和培訓計畫。需求可包括：
—— 人力資源規劃的要求；
—— 組織的績效測量、績效改進和技術變化的主要需求；
—— 平衡組織的長短期目標的需求；
—— 員工培訓和職業發展的需求。
教育培訓計畫的內容應當包括：各類人員教育和培訓評分項、經費和設施保證。
為增強追求卓越的意識、提高技能、實現顧客滿意，組織應當鼓勵和支持員工以多種方式實現與工作和職業發展、技能提高相關的學習目標，應當針對不同的崗位和職位實施教育培訓，如：按工種、崗位分類；按領導層、骨幹層、一線員工分層。學習的方式可包括委託培養、自學、短期培訓、學術研討會、遠程教育、輪崗、輪崗等。
組織應當結合員工和組織的績效，評價教育、培訓的有效性。
b) 員工的職業發展
組織應當充分發揮員工的潛能和主動性，幫助員工實現與其職務相關的學習和發展目標。可通過員工績效評價，識別員工改進和發展機會，安排所需的培訓、教育或換崗等，促進員工的職業發展。
組織應當對包括高層領導在內的所有員工的職業發展進行有效的管理。
4.4.1.3 員工的權益與滿意程度
組織應當保持良好的工作環境和員工參與的氛圍，維護全體員工的權益，使全體員工滿意，調動全體員的積極性。
a) 工作環境
—— 組織應當不斷改善工作環境中的職業健康與安全等條件。規定每個關鍵場所工作環境的測量評分項和指標，如工作場所的粉塵、噪聲、有害氣體等。
—— 組織應當確保對工作場所可能發生的緊急狀態和危險情況做好應急準備，如火災、洪水、颱風、斷電等。為保障員工和顧客的利益，組織應當採取應急措施，確保經營的連續性，如配備備用發電機和消防設備、選擇備用供方等。
—— 組織應當為員工營造主動參與環境，鼓勵員工積極參與多種形式的民眾性質量管理活動，如QC小組活動、合理化建議、5S管理、TPM（全面生產性維護）小組等。
—— 對民眾性質量管理活動實施科學管理，提供必要的資源，並對活動成果進行評定、認可，以提高員工參與的程度和積極性。
b) 對員工的支持和員工的滿意程度
組織應當確定影響員工權益、滿意程度和積極性的關鍵因素，如薪酬福利、勞動保護、學習機會、職位提升機會等，以及這些因素對不同員工的影響。根據不同員的需要，為員工提供有針對性、個性化的支持。
組織應當定期調查員工滿意程度、了解員工的意見和建議，並分析原因，制定改進措施，提高員工滿意程度。需要時，可增加針對性調查。
組織還應當通過其他指標，如員工流失、缺勤、抱怨、安全及生產效率，評價和改善員工的權益、員工的滿意程度和工作積極性。
4.4.1.4 員工的能力
組織應當確保其戰略規劃和發展方向所需人員的能力，通過對組織當前和未來的能力需求與員工現有能力的比較分析，以了解組織為實現戰略規劃與發展方向所需員工，並識別所需員工的特點和技能，提高員工的技能，聘用和留住新員工。
4.4.2 財務資源
4.4.3 基礎設施
組織應當根據組織自身和相關方的需求和期望，確定、提供所必需的基礎設備，包括：
a) 根據組織過程管理的要求提供基礎設施；
b) 制定並實施基礎設施的維修和預防性維護保養制度；
c) 制定和實施更新改造計畫，不斷提高基礎設施的技術水平；
d) 預測和處置因基礎設施而引起的環境和職業健康安全問題。
4.4 .4信息
組織應當識別和開發信息源，如市場、顧客、員工、供方和合作夥伴等方面信息源。
組織應當配備獲取、傳遞、分析和發布數據和信息的設施，建立和運行信息管理系統，包括軟、硬體系統，如辦公自動化系統（OA）、企業資源規劃系統（EPR）、顧客關係管理系統（CRM）、產品數據管理系統（PDM）等。
4.4.5 技術
組織應當對其擁有的產品和技術進行評價,與同行先進水平進行比較分析，為制定戰略提供充分依據，為增強顧客滿意提供技術保障；組織應當以國際先進技術為目標，積極開發、引進和採用適用的先進技術和先進標準，提高組織的技術改進和創新的能力；還應當制定技術開發與改造的目標和計畫，進行技術經濟論證和可行性分析，落實為增強技術先進性、實用性所採取的措施。
4.4.6 相關方關係
組織應當建立與戰略規劃和發展方向相適應的相關方關係，尤其注重與供方和合作夥伴建立良好的戰略夥伴合作關係，推動和促進雙向交流，共同提高過程的有效性和效率，達到雙贏的目的。
對於多數組織而言，為實現生產率、利潤和整體業務成功的目標，供應鏈管理日益重要。當組織重新評估其核心能力時，對供方和合作夥伴的戰略關注日益增加。供應鏈管理旨在通過幫助供方和合作夥伴改進績效，進而改進組織的績效。供應鏈管理可包括供方選擇過程，以減少供方總數量，增加長期合作夥伴。
4.5 過程管理
過程管理涵蓋了所有部門的主要過程，其目的在於確保組織戰略目標和戰略規劃的落實。過程管理應具有適應內外環境和因素變化的敏捷性，即當組織戰略和市場變化時能夠快速反應，如：當一種產品轉向另一種產品時，過程管理應當確保快速地適應這種變化。
組織應當基於PDCA對過程實施管理，從識別過程開始，確定對過程的要求，依據過程要求進行過程設計，有效和高效地實施過程，對過程進行持續改進和創新並共享成果。
組織的過程分為價值創造過程和支持過程。
4.5.1 價值創造過程
價值創造過程是指為組織的顧客和組織的經營創造收益的過程是組織運營最重要的過程，多數員工介入這些過程，通過這些過程產生組織的產品、服務，並給組織的股東和其他主要相關方帶來實際的經營結果。
組織應當確定和管理為顧客創造價值，並取得經營成功、業務增長和實現組織增值的主要過程。
4.5.1.1 價值創造過程的識別
組織應當識別並確定主要產品、服務及經營全過程的價值創造過程，分析這些過程對贏利能力和組織取得成功的貢獻。
主要價值創造過程包括為組織的產品和服務、為組織的經營帶來最大增值的過程，對組織的經營成功和取得可持續的競爭優勢非常重要。對不同的組織，主要的價值創造過程有所不同。首先要定量或定性地分析過程的增值能力和對組織成功的貢獻，然後將那些創造最大價值的過程識別出來，列為主要價值創造過程。
4.5.1.2 價值創造過程要求的確定
組織應當確定價值創造過程的要求，確保這些要求清晰並可測量，必要時在全部要求中確定關鍵和特殊要求。
價值創造過程的要求來自於顧客和其他利益相關方，包括內部顧客。應當識別這些要求，當要求較多時從中確定出主要要求。
價值創造過程的要求包括質量、生產率、成本、周期時間、準時率、應變能力等。這些要求應當是清晰、具體，並儘可能是可測量的。
應當關注不同顧客群或其他相關方群體對過程的不同要求。
4.5.1.3 價值創造過程的設計
組織價值創造過程的設計應當滿足其主要要求。過程設計應當考慮所識別出的過程要求，特別是關鍵和特殊的過程要求。有效的過程設計必須考慮價值鏈中的所有相關方的要求，包括變化的要求。
在價值創造過程的設計中應當有效利用新技術和組織獲得的有關信息，如：用於與顧客、供方和合作夥伴分享和溝通信息的信息技術。應當融合周期時間、生產率、成本控制和其他有效性和效率的因素。可能還需要考慮的因素有：安全、長期績效、環境影響、“綠色”製造、測量能力、過程能力、製造能力、維護能力、應對顧客期望的應變能力、供應能力等。
當過程度運行達不到要求和（或）過程要求發生變化時，應當進行過程評價和改進，需要時進行過程的重新設計。
4.5.1.4 價值創造過程
組織應當有效和高效地實施價值創造過程，以確保滿足設計要求。
組織應當確定價值創造過程的主要績效測量方法和指標，在管理這些過程中，套用過程測量指標和使用相關方的信息，使價值創造過程整體成本最小化，確保這些過程的日常運行滿足價值創造過程的要求。
為有效和高效地實施價值創造過程，滿足過程設計的要求，組織應當：
a) 依據主要過程要求，建立關鍵績效測量方法和指標，用於監視、控制和改進主要的價值創造過程。這些指標應當是可測量的，可以在過程中測量，也可以通過顧客和其他利益相關方的反饋來測量。
b) 對過程因素（人、機、料、法、環、測）和結果進行測量，可運用適當的統計技術，控制和管理價值創造過程，如統計過程控制、測量系統分析等。
c) 適當使用來自顧客、供方和合作夥伴的數據和信息，及時對過程進行調整。例如：根據顧客投訴或退貨數據和信息，進行過程分析和調整；
d) 收集、分析過程質量損失，致力於最佳化和控制過程整體成本。
4.5.1.5 價值創造過程的改進
組織應當評價價值創造過程實施的有效性和效率,不斷改進價值創造過程，減少過程波動，使過程與戰略規劃和發展方向保持一致，並在各部門和各過程分享這些改進的成果。
為了達到更好的過程績效和減少波動性，組織可以套用GB/T19000以及過程改進的方法，過程改進的方法可參見4.6.3.2“改進方法的套用”。
過程改進的結果應當列入組織的知識資產，在各部門和過程中分享，適當時，可與顧客、供方和合作夥伴，以及在行業內或跨行業分享，促進社會發展。
過程績效改進結果分為兩部門：有關顧客的產品和服務績效改進結果的描述見4.7.1.2“產品和服務結果”，有關組織的過程有效性績效改進結果的描述見4.7.4“過程有效性結果”。
4.5.2 支持過程
支持過程是指支持組織日常運作、生產、服務交付的過程，可以包括財務與統計、設備管理、法律服務、人力資源服務、公共關係和其他行政服務。 這些過程雖然不能直接為顧客增加價值或創造價值，但為價值創造過程的實施起到保證、支持作用。組織需識別全部支持過程，必要時確定關鍵支持過程。
組織應當確定和管理為價值創造過程提供支持的過程。
4.5.2.1 支持過程的識別與要求
組織應當識別並確定支持價值創造過程的主要過程,確定關鍵支持過程的要求，並充分考慮相關方的需求。
關鍵支持過程是指那些對價值創造過程、員工和日常運作起最重要支持作用的過程，雖然不能直接創造價值，但對價值創造過程的實施起到重要的保證、支持作用。可包括：人力資源服務、財務和會計管理、基礎設施管理、環境管理、職業健康和安全管理、法律法規服務、公共關係和行政服務過程等。
支持過程的要求通常取決於價值創造過程的要求。支持過程和價值創造過程必須是協調和整合的，以確保獲得有效性和高效率。
關鍵支持過程的要求包括質量、成本、周期時間、準時率、應變能力等等。這些要求應當是清晰、具體，並是可測量的。
4.5.2.2 支持過程的設計
組織應當使支持過程的設計滿足已識別的要求，設計支持過程時應當考慮新技術和組織獲得的信息，如來自顧客、供方和合作夥伴的信息。
當過程試運行達不到要求和（或）過程要求發生變化時，應當進行過程評價和改進，需要時進行過程的重新設計。
4.5.2.3 支持過程的實施與改進
組織應當實施支持過程，以確保滿足設計的要求。組織應當確定支持過程的主要績效測量方法和指標，評價支持過程在運行中對價值創造過程支持的有效性和效率，評價時可運用過程測量指標以及適當使用相關方的信息。組織應當根據評價的結果，不斷最佳化支持過程，減少波動並使支持過程與價值創造過程的運行要求和發展方向保持一致，使支持過程的成本最最佳化。
為有效和高效實施關鍵支持過程，滿足過程設計的要求，組織適當：
a) 依據主要過程要求，建立關鍵績效測量方法和指標，用於監視、控制和改進關鍵支持過程。 這些指標應當是可測量的，可以在過程中測量，也可以通過顧客和其他利益相關方的反饋來測量；
b) 對過程因素（人、機、料、法、環、測）和結果進行測量，可運用適當的統計技術，控制和管理關鍵支持過程，如統計過程控制、測量系統分析等；
c) 適當使用來自顧客、供方和合作夥伴的數據和信息，及時對過程進行調整。例如：根據顧客投訴或退貨的數據和信息，進行過程分析和調整；
d) 收集、分析過程質量損失，致力於最佳化和控制過程整體成本。
過程改進的結果應列入組織的知識資產，在各部門和過程中分享，適當時，可與顧客、供方和合作夥伴，以及在行業內或跨行業分享，促進社會發展。
關鍵支持過程績效改進結果的描述見4.7.4“過程有效性結果”
4.6 測量、分析與改進
組織應當確定選擇、收集、分析和管理數據、信息和知識的方法，充分和靈活使用數據、信息和知識，改進組織績效。
4.6.1 測量與分析
組織應當使用科學、有效的方法，測量、分析、整理各部門及所有層次、過程的績效數據和信息。
4.6.1.1 績效測量
組織應當從以下方面測量其績效：
a) 組織應當合理選擇和收集，及時、準確、科學地整理數據和信息，監測日常運作及組織的績效。
組織的績效可包括：
—— 用於評價組織成就、競爭績效以及長、短期目標進展的績效；
—— 用於監測戰略規划進展情況的關鍵績效；
—— 主要價值創造過程和關鍵支持過程的關鍵績效。
b) 組織應當正確選擇和有效套用主要的對比數據和信息分析結果，支持組織的經營、戰略決策與創新。其中對比數據和信息包括競爭對手和標桿的數據和信息。
c) 組織應當評價績效測量系統，使之適應戰略規劃及發展方向，並確保對組織內外部的變化保持敏感性。
4.6.1.2 績效分析
組織應當從以下方面分析其績效：
a) 組織應當分析、評價組織績效，如通過定期的經營分析、管理評審、方針目標完成情況分析等方式進行，確保績效分析的有效性和效率。分析和評價的內容可包括：戰略目標、經營結果、行業對比、發展趨勢、市場預測等。分析和評價的方法應當科學、適用，如採用預測和決策方法、統計技術等。
b) 組織應當在戰略制定過程中科學地進行績效分析，套用分析結果，為確立戰略目標，制定戰略規劃提供有效的支持，避免戰略制定過程的盲目性和隨意性。
c) 組織應當將分析結果偉遞到各部門、各層次，為其決策提供有效的支持。
d) 組織各部門應當針對相關過程的關鍵績效進行分析，為過程設計、實施和改進提供有效的支持。
4.6.2 信息和知識的管理
組織應當確保員工、供方和合作夥伴以及顧客所需數據和信息的質量和可用性，確保這些數據和信息易於獲取，並確定和使用知識積累和知識共享的方法。
4.6.2.1 數據和信息獲取
組織應當從以下方面獲取數據和信息:
a) 組織應當正確識別信息源，通過適當、有效的途徑，如統計報表、計算機網路、學術刊物及交流會等，確保獲得所需的數據和信息。
b) 組織應當通過適當、有效的途徑，使員工、供方和合作夥伴及顧客在適當時易於獲取所需的數據和信息，如計算機網路、內部刊物和報紙、供應商會議、產品訂貨會、信息發布會等。
c) 組織應當確保其軟體和硬體的可靠性、安全性、易用性。
d) 組織應當積極、系統地推進行息化建設，配備獲取數據和信息的設施，包括軟體和硬體系統，並使之適應戰略規劃及發展方向。
4.6.2.2 組織的知識管理
組織應當從以下方面對其知識進行管理:
a) 組織應當有效地管理其知識，明確知識管理的歸口部門和過程，確定組織收集、積累、整合和共享知識的載體和平台，以便：
—— 收集與傳遞組織的知識，如圖紙、檔案、專利、技術訣竅、攻關成果、技術革新成果、現場改進成果、合理化建議、專業論文等；
—— 收集和傳遞來自顧客、供方和合作夥伴的相關信息，如顧客的圖紙和檔案、供方和合作夥伴的供應能力和技術水平等；
—— 收集和傳遞來自市場的信息，特別是來自競爭對手和標桿的信息，如競爭對手和標桿的技術水平、市場占有率等；
—— 確認和分享最佳實踐，通過對比數據和信息，確認和推廣組織內外部的最佳實踐，實現共享。
b) 組織應當確保其數據、信息和知識的完整性、及時性、可靠性、安全性、準確性和保密性。
4.6.3 改進
組織應當採用適當的方法,充分和靈活地使用測量和分析的結果，改進組織及各部門、各層次的績效，並促進相關方績效的提高。
4.6.3.1 改進的管理
組織應當從以下方面對其改進進行管理:
a) 組織應當結合戰略規劃和發展方向,根據內外部顧客和其他相關方的需求，制定組織及所有部門和層次的改進計畫和目標，改進的目標應當與關鍵績效指標相關聯；
b) 組織應當全面實施和測量改進活動，對改進的管理應做到職責落實、制度完善、方式多樣，並採用適當的方式進行跟蹤管理；
c) 組織應當對改進成果進行科學、全面的評價，建立符合組織自身特點的激勵決策，便改進活動步入良性循環。
4.6.3.2 改進方法的套用
組織應當從以下方面套用改進的方法:
a) 組織應當利用多種形式,組織各層次員工開展各種改進項目或活動，如：合理化建議、QC小組、六西格瑪管理、現場改進小組等。
b) 組織應當正確和靈活套用統計技術和其他方法，充分利用數據、信息和知識，為組織各部門以及所有層次績效的改進提供支持。如：QC新老七種工具、統計過程控制、方差分析、回歸分析、試驗設計、標桿分析、精益生產、業務流程再造（BPR）等。
4.7 經營結果
組織應當對主要經營方面的績效進行評價和改進,包括顧客滿意程度、產品和服務的績效、市場績效、財務績效、人力資源績效、運行績效，以及組織的治理和社會責任績效。
組織應當描述至少近三年的主要績效指標數據，以反映績效的當前水平和趨勢，並與競爭對手和標桿的數據進行對比，以反映組織在相關績效方面的行業地位、競爭優勢和存在的差距。
4. 7.1 顧客與市場的結果
組織應當描述其顧客、產品和服務以及市場的結果，包括顧客滿意程度和忠誠程度、產品和服務的績效結果以及市場占有率等結果。適當時，應當將結果按顧客群、產品和服務類別以及市場區域進行劃分。
4.7.1.1 以顧客為中心的結果
組織應當從以下方面描述以顧客為中心的結果,適當時將結果按顧客群、產品和服務類別以及市場區域進行劃分，包括適當的對比數據：
a) 顧客滿意程度的主要測量結果的當前水平和趨勢；
b) 顧客滿意程度在本行業中的水平以及與競爭對手和同行業標桿對比的結果；
c) 顧客感知價值的主要測量結果的當前水平和趨勢，適當時包括顧客忠誠程度、留住顧客、獲得積極推薦和與顧客建立關係的其他方面。
以顧客為中心的結果應當與4.3.2中的測量指標相對應，其數據（包括對比數據）可來源於組織、顧客和獨立機構。
4.7.1.2 產品和服務結果
組織應當從以下方面描述其主要產品和服務的績效結果,適當時將結果按顧客群、產品和服務類別以及市場區域進行劃分，包括適當的對比數據：
a) 主要產品和服務績效的主要測量指標及其當前水平和趨勢；
b) 主要產品和服務績效與競爭對手和同行業標桿績效對比的結果，在國內同行業中的水平，以及與國際同類產品和服務水平的比較結果；
c) 主要產品和服務所具有的特色及創新成果，如名牌產品、馳名商標、創新產品比率等。
產品和服務結果應當於主要產品和服務特點相關，與4.3.1和4.3.2中收集、確定的顧客需求、期望和偏好相一致。
4.7.1.3 市場結果
組織應當從以下方面描述其市場績效結果,適當時將結果按顧客群、產品和服務類別以及市場區域進行劃分，包括適當的對比數據：
a) 組織的市場績效測量指標及其當前水平的趨勢；
b) 市場績效與競爭對手和同行業標桿績效對比的結果，在國內外同行業中的水平。
市場結果包括市場占有率、市場地位、業務增長和新增市場等。
4.7.2 財務結果
組織應當描述其財務績效的主要測量指標及其當前水平和趨勢,並與競爭對手和標桿對比,以反映組織在同行業中的水平.
財務結果的測量指標可包括:主營業務收入、投資利益、營業外收入、利潤總額、總資產貢獻率、資本保值增值率、資產負債率、流動資產周轉率等綜合指標，但也不限於這些指標。根據國家《會計準則》、《財務通則》和行業特點，組織應當選擇最具代表性的指標來反映組織的財務績效。
4.7.3 資源結果
4.7.3.1 人力資源結果
組織應當從以下方面描述其人力資源結果,包括：工作系統、員工學習、員工發展、員工權益和滿意程度的績效，必要時將結果按員工的類別和等級進行劃分：
a) 工作系統績效的主要測量指標及其當前水平和趨勢，如簡化管理層級和崗位的數量，組建跨職能小組的數量，崗位輪換率，全員勞動生產率和人均利稅率，員工流失率和晉升率以及管理人員比例的變化結果，員工薪酬和福利的增長率，對員工的各類表彰、獎勵數量等；
b) 員工學習與發展的主要測量指標及其當前水平和趨勢，如培訓時間、經費和設施的投入，員工對培訓滿意情況，培訓前後員工個人的績效對比，交叉培訓以及職業發展等方面的結果；
c) 員工權益、滿意程度的主要測量指標及其當前水平和趨勢，如噪聲、粉塵等工作環境的改進效果，技術創新、合理化建議和QC小組的數量，員工保險費用，員工體檢次數、休假天數，員工抱怨率及其處理率，員工滿意程度等。
人力資源的結果應是4.4.1中各項活動相應的結果，應能滿足4.5中主要價值創造過程和關鍵支持過程的要求，並滿足4.2中組織的戰略制定與部署和相關的人力資源規劃的要求。
4.7.3.2 其他資源結果
組織應當從以下方面描述其他資源結果,包括：基礎設施、信息、技術、相關方關係等資源方面的績效，必要時將結果按產品類別進行劃分，包括適當的對比數據：
a) 基礎設施資源的主要測量指標及其當前水平和趨勢，如廠房面積、關鍵設備數量、基本建設投資、技術改造投資等；
b) 信息資源的主要測量指標及其當前水平和趨勢，如計算機軟硬體系統的投資、軟體系統的開發和套用結果、台式計算機和攜帶型計算機的數量等；
c) 技術資源的主要測量指標及其當前水平和趨勢，如研究與發展經費支出及其占銷售收入的比例、新產品產值率、專利數量、科技進步獎數等；
d) 相關方關係資源的主要測量指標及其當前水平和趨勢，如供應商總數量、長期合作供應商的數量或比例、聘請專業諮詢機構的數量或投入等。
其他資源的結果應是4.4.2～4.4.6中各項資源相應的結果，應能滿足4.2中組織的戰略制定與部署的要求，並滿足4.5中主要價值創造過程和關鍵支持過程的要求。資源利用的績效結果見4.7.4。
4.7.4 過程有效性結果
組織應當從以下方面描述對過程有效性起重要作用的主要績效結果,適當時將結果按產品種類和市場區域進行劃分,包括適當的對比數據;
a) 主要價值創造過程有效性的主要測量指標及其當前水平和趨勢，如質量、成本、全員勞動生產率、產品開發周期、生產周期、快速回響時間、供方的交付準時率、供方和合作夥伴的經營績效以及其他有效性的測量結果；
b) 關鍵支持過程有效性的主要測量指標及其當前水平和趨勢，如：質量、成本、財務預處算準確率、設備利用率、設備維修周期、供方和合作夥伴績效以及其他有效性的測量結果；
c) 戰略目標和戰略規劃完成情況的主要測量結果，如戰略目標實現率、戰略規劃完成率等。
過程有效性的結果應是4.5中各項活動相應的結果，應能滿足4.5中過程管理的要求，並滿足4.2中組織的戰略制定與部署的要求。
4.7.5 組織的治理和社會責任結果
4.7.5.1 組織的治理結果
組織應當從以下方面描述其治理的結果,可採用適當的對比數據。包括：
a) 組織行為的管理責任結果，如高層領導的經營責任、道德責任、法律責任等方面的結果；
b) 組織財務方面的責任結果，如資產保值增值、投資收益率、納稅等；
c) 組織內、外部審計的結果，如審計的獨立性、審計報告等；
d) 組織的股東及其他相關方利益的保護結果，如獨立董事的比例、股權收益、員工權益、供方權益等。
4.7.5.2 組織的社會責任結果
組織應當從以下方面描述組織的社會責任結果,包括公共責任、恪守道德規範、履行公民義務等的結果，可採用適當的對比數據；
a) 公共責任
產品、服務和運營對環境、公共安全和衛生等社會影響的測量結果和趨勢，包括滿足和超越法律法規要求，促進可持續發展等方面的主要測量結果，如：環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生、清潔生產、社會治安、消防等，包括應急準備和回響的績效結果。
b) 道德行為
組織的誠信等級、相關方信任程度等道德行為的主要測量結果，如顧客、供方以及質監、環保、工商、稅務、海關、審計、司法、銀行等反映組織誠信程度的證據。
c) 公益支持
組織履行公民義務，支持公益事業的主要測量結果，可包括對文化、教育、衛生、慈善、社區、行業發展和環境保護等公益事業的支持結果，如捐助金額、提供就業崗位人數、參加義務獻血的人次等。
組織的治理和社會責任的結果應是4.1.1.2和4.1.2中各項活動相應的結果。
附錄
（資料性附錄）
卓越績效評價——從組織概述開始
組織概述是組織的一幅快照，顯示組織動作的關鍵影響因素和所面臨的挑戰。將組織概述作為卓越績效評價的開始的重要性體現在：
a) 有助於組織進行自我評價和編寫質量獎申報材料時選擇最合適的切入點，可作為組織初始的自我評價，當從中識別出問題或不足時，就可以直接制定改進計畫；
b) 有助於組織關注其關鍵過程和結果，識別出關鍵的潛在差距；
c) 有助於評審員在材料評審、現場評審中用於了解組織所考慮的重點。
B.1 組織描述
B.1.1 組織的環境
a) 主要的產品和服務及其交付方式、途徑，如直接交付、通過經銷商銷售等；
b) 企業文化，組織目的、願景、使命和價值觀；
c) 員工的基本情況，包括教育水平、職位和年齡構成等，以及特別要求的職業健康和安全要求；
d) 主要的技術和設備設施；
e) 組織運營的法規和政策環境，包括環境、職業健康和安全、財務及產品的法規要求，以及認證及註冊登記等方面的要求。
B.1.2 組織的關係
a) 組織機構和治理系統，董事會、高層領導和母公司之間的報告關係（適合時）；
b) 組織的主要顧客群和市場區隔，它們對產品和服務的主要要求、期望及其差異點；
c) 價值創造過程中供應商和經銷商的角色，最重要的供應商和經銷商類別，最重要的供應鏈要求；
d) 與主要供應商和顧客的夥伴關係和溝通機制。
B.2 組織面臨的挑戰
B.2.1 競爭環境
a) 在所在行業內或市場中的競爭地位，規模和發展情況，競爭對手的數量和類型；
b) 組織超越競爭對手、取得成功的關鍵因素，正在影響組織競爭地位的主要變化；
c) 行業內比較性和競爭性數據的獲取資源，行業外類似過程比較性數據的獲取資源，對獲取數據方面的要求。
B.2.2 戰略挑戰
組織在關鍵業務、運營和人力資源方面所面臨的戰略挑戰。
B.2.3 績效改進系統
a) 聚集績效改進、指導系統評價和改進關鍵過程的總體方法，如精益生產、六西格瑪等；
b) 組織內學習和共享知識資產的總體方法。
附錄C
（資料性附錄）
卓越績效評價準則評分系統和評分指南
C.1 評分系統
根據GB/T19580-2004《卓越績效評價準則》的規定和被評價組織的信息，按過程、結果兩種評分項進行評分，具體要點如下所述。
C.1.1 過 程
本附錄所表述的“過程”是指組織為實現標準4.1～4.6中各評分項要求所採用的方法、展開和改進的成熟程度。用方法 —— 展開 —— 學習—— 整合（Approach——Deployment——Learning——Integration，簡稱A——D——L——I）的四個要素評價組織的過程處於何種階段，其中：
“方法”評價要點：
a) 組織完成過程所採用的方式方法；
b) 方法對標準評分項要求的適宜性；
c) 方法的有效性；
d) 方法的可重複性，是否以可靠的數據和信息為基礎。
“展開”評價要點：
a) 為實現標準評分項要求所採用方法的展開程度；
b) 方法是否持續套用；
c) 方法是否使用於所有適用的部門。
“學習”評價要點：
a) 通過循環評價和改進，對方法進行不斷完善；
b) 鼓勵通過創新對方法進行突破性的改變；
c) 在組織的各相關部門、過程中分享方法的改進和創新。
“整合”評價要點：
a) 方法與標準其他評分項中識別出的組織需要協調一致；
b) 組織各過程、部門的測量、分析和改進系統相互融合、補充；
c) 組織各過程、部門的計畫、過程、結果、分析、學習和行動協調一致，支持組織的目標。
C.1.2 結果
結果是組織在實現標準4.7的要求中得到的輸出和效果。評價結果的要點為：
a) 組織績效的當前水平；
b) 組織績效改進的速度和廣度；
c) 與適宜的競爭對手和標桿的對比績效；
d) 組織結果的測量與在“組織概述”和“過程”評分項中識別的重要顧客、產品和服務、市場、過程和戰略規劃的績效要求相連結。
C.1.3 評分說明
在確定分數的過程中應當遵循以下原則：
a) 應當評審評分項中的所有各方面，特別是對組織具有重要性的方面，即：必須考慮過程和結果對關鍵經營因素的重要度，其最重要的方面應當在“組織概述”和諸如4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.5.1、4.6.1等評分項中識別，關鍵顧客要求、競爭環境、關鍵戰略目標和戰略規劃尤其重要。
b) 給一個評分項評分時，首先判定哪個分數範圍（如50%～65%）總體上“最適合”組織在本評分項達到的水平。總體上“最適合”並不要求與評分範圍內的每一句話完全一致，允許在個別要素（過程的A——D——L——I要素或結果要素）上有所差距。
c) 組織達到的水平是依據對4個過程要素、4個結果要素整體綜合評價的結果，並不是專門針對某一要素進行評價或對每一要素評價後進行平均的結果。
d) 在適合的範圍內，實際分數根據組織的水平與評分要求相接近的程度來判定。
e) “過程”評分項分數為50%，表示方法符合該評分項的總體要求並持續展開，且展開到該評分項涉及的大多數部門；通過一些改進和學習的循環，滿足了關鍵的組織需要。更高的分數則反映更好的成就，證實了更廣泛的展開、顯著的組織學習以及日趨完善的整合性。
f) “結果”評分項分數為50%，表示該評分面在對組織重要的經營方面，有清晰的改進趨勢和（或）良好的績效水平，並有相適宜的對比數據。更高的分數則反映更好的改進速度和（或）績效水平、更好的對比績效和更廣泛的範圍，並與經營要求相融合。
C.2 評分指南
C.2.1 “過程”評分項評分指南
( 見下頁 )
表C.1
分 數 | 過 程 |
0%或5% | ■ 顯然沒有系統的方法；信息是零散、孤立的。(A) ■ 方法沒有展開或僅略有展開。(D) ■ 不能證實具有改進導向；已有的改進僅僅是“對問題做出反應”。(L) ■ 不能證實組織的一致性；各個方面或部門的運作都是相互獨立的。.(I) |
10%，15%， 20% 或25% | ■ 針對該評分項的基本要求，開始有系統的方法。(A) ■ 在大多數方面或部門，處於方法展開的初級階段，阻延了達成該評分項基本要求的進程。(D) ■ 處於從“對問題做出反應”到“一般性改進導向”方向轉變的初期階段。(L) ■ 主要通過聯合解決問題，使方法與其他方面或部門達成一致。（I） |
30%，35%， 40% 或45% | ■ 應對該評分項的基本要求，有系統、有效的方法。(A) ■ 儘管在某些方面或部門還處於展開的初期階段，但方法還是被展開了。(D) ■ 開始有系統的方法，評價和改進關鍵過程。(L) ■ 方法處於與在其他評分項中識別的組織基本需要協調一致的初級階段。(I) |
50%，55%， 60% 或65% | ■ 應對該評分項的總體要求，有系統、有效的方法。 (A) ■ 儘管在某些方面或部門的展開有所不同,但方法還是得到了很好的展開。(D) ■ 有了基於事實的、系統的評價和改進過程，以及一些組織的學習，以改進關鍵過程的效率和有效性。(L) ■ 方法與在評分項中識別的組織需要協調一致。 ( I ) |
70%，75%， 80% 或85% | ■ 應對該評分項的詳細要求,有系統、有效的方法。(A) ■ 方法得到了很好的展開，無顯著的差距。(D) ■ 基於事實的、系統的評價和改進，以及組織的學習，成為關鍵的管理工具；存在清楚的證據，證實通過組織級的分析和共享，得到了精確、創新的結果。(L) ■ 方法與在其他評分項中識別的組織需要達到整合。(I) |
90%，95% 或100% | ■ 應對該評分項的詳細要求，全部有系統、有效的方法。(A) ■ 方法得到了充分的展開，在任何方面或部門均無顯著的弱項或差距。(D) ■ 以事實為依據、系統的評價和改進，以及組織的學習是組織主要的管理工具；通過組織級的分析和共享，得到了精細的、創新的結果。(L) ■ 方法與在其他評分項中識別的組織需要達到很好的整合。(I) |
C.2.2 “結果”評分項評分指南
表C.2
分 數 | 結 果 |
0%或5% | ■ 沒有描述結果，或結果很差 ■ 沒有顯示趨勢的數據，或顯示了總體不良的趨勢。 ■ 沒有對比性的信息。 ■ 在對組織關鍵經營要求重要的任何方面，均沒有描述結果。 |
10%，15%， 20% 或25% | ■ 結果很少；在少數方面有一些改進和（或）處於初期的良好績效水平。 ■ 沒有或極少顯示趨勢的數據。 ■ 沒有或極少對比性信息。 ■ 在少數對組織關鍵經營要求重要的方面，描述了結果。 |
30%，35%， 40% 或45% | ■ 在該評分項要求的多數方面有改進和（或）良好績效水平。 ■ 處於取得良好趨勢的初期階段。 ■ 處於獲得對比性信息的初期階段。 ■ 在多數對組織關鍵經營要求重要的方面，描述了結果。 |
50%，55%， 60% 或65% | ■ 在該評分項要求的大多數方面有改進趨勢和（或）良好績效水平。 ■ 在對組織關鍵經營要求重要的方面，沒有不良趨勢和不良績效水平。 ■ 與有關競爭對手和（或）標桿進行對比評價，一些趨勢和（或）當前績效顯示了良好到優秀的水平。 ■ 經營結果達到了大多數關鍵顧客、市場、過程的要求。 |
70%，75%， 80% 或85% | ■ 在對該評分項要求重要的大多數方面，當前績效達到良好到卓越水平。 ■ 大多數的改進趨勢和（或）當前績效水平可持續。 ■ 與有關競爭對手和（或）標桿進行對比評價，多數到大多數的趨勢和（或）當前績效顯示了領先和優秀的水平。 ■ 經營結果達到了大多數關鍵顧客、市場、過程和戰略規劃的要求。 |
90%，95% 或100% | ■ 在對該評分項要求重要的大多數方面，當前績效達到了卓越水平。 ■ 在大多數方面，具有卓越的改進趨勢和（或）可持續的卓越績效水平。 ■ 在多數方面被證實處於行業領導地位和標桿水準。 ■ 經營結果充分地達到了關鍵顧客、市場、過程和戰略規劃的要求。 |
C.2.3 評價準則中的評分項“要求”圖例
