KSP中文名稱知識戰略流程 (KSP) 是基於組織的業務戰略，通過系統梳理組織戰略級的知識領域，分析關鍵知識領域狀態，找出相應提升行動計畫，從而支撐業務發展的一整套“知識規劃”的方法、流程及工具。
基本介紹
- 中文名：知識戰略流程
- 外文名：Knowledge Strategy Process
- 縮寫：KSP
- 模型：知識狀態的三維描述
簡介,實施步驟,
簡介
知識戰略流程 (KSP) 是基於組織的業務戰略，通過系統梳理組織戰略級的知識領域，分析關鍵知識領域狀態，找出相應提升行動計畫，從而支撐業務發展的一整套“知識規劃”的方法、流程及工具。KSP方法,即知識戰略流程 (Knowledge Strategy Process)方法，簡稱KSP方法。
知識狀態的三維描述K-Model
KSP方法中，一個重要的模型是知識狀態的三維描述K-Model。雖然衡量知識狀態有許多的維度，但是最具有指導意義的三個維度：
1.掌握度（Proficiency）
是指組織對該知識的最高掌握水平。我們需要培養出能夠套用知識並付諸於行動的有能力的員工，因此提升專業精通程度是知識管理的目標之一。
2.擴散度（Diffusion）
是指組織需要套用該知識的人中大多數人對該知識的掌握水平。將知識傳播到需要它們人的手中是保障業務成功的關鍵因素。
3.編碼度（Codification）
是用來衡量知識顯性化的程度。知識的顯性化是指對平時的經驗、感受、領悟等進行總結和歸納，總結和歸納的結果通過文字、音像、等形式記載下來的過程。
實施步驟
使用KSP方法進行知識規劃時，具體包括如下六個步驟：
步驟1：確定業務環境與挑戰(Specify the business context and challenges)
第一步首先選定需要分析的業務範圍，明晰該業務背景、環境、戰略及挑戰等。KSP可以從組織不同的角度來切入，在實踐操作中，我們可以選擇公司、業務單元、部門、流程、產品，甚至實踐社區等不同層面來產生知識的策略。
該步驟中，需要與公司高層進行充分地溝通，設定好業務環境的邊界，同時為後面KPI的選擇打好基礎。需要說明的是，當一個組織整體戰略不清晰的時候，後面的步驟很難操作。如果一個企業自己的方向還不夠確定，其它的分析無疑是空中樓閣。這一步也可以與情景規劃(Scenario Planning)的方法結合，以更好地理解組織未來的趨勢及發展。
步驟2：識別知識領域(Identify Knowledge areas in context of case)
在解讀組織業務環境的基礎之上，充分了解組織的戰略和業務運作模型，並據此來識別知識領域。所謂的知識領域（Knowledge Area）系指某專業領域內所有經驗、理論、方法論的知識組群，它是能夠讓人們回答諸如"我知道生產線如何工作"、"我知道如何達到歐洲銷售的目標"等問題的經驗和Know-how。
在這一步驟，我們使用多種技術來識別知識領域，例如腦圖、卡片分類、頭腦風暴、分組技術等。
步驟3：確定關鍵績效指標(Identify important KPI in the context of the business case)
這一步驟中需要識別相關的KPI。KPI與所選的分析角度及層面有關，建議使用組織正在採用的KPI。一般來說， KPI不要僅僅局限於財務指標上，可以參考類似平衡記分卡BSC或EFQM模型等。例如客戶滿意度、市場份額、品牌形象、新產品開發周期、員工滿意度等。
該步驟中還需要收集當前KPI的真實數據及績效，同時明確未來預期提升的目標。有時會將步驟3與步驟2綜合起來考慮，疊代重複，以期達到最優。
步驟4：給知識領域打分(Score KAs in terms of current and future impact on KPI)
接著我們需要結合組織的KPI，找出其中最需要關注的知識領域。所以我們必須分析各個知識領域對企業當前的影響度是怎么樣的，另外需要關注它們對企業未來的影響度是怎么樣的。首先在時間坐標選擇上要達成一致，未來是指1、2、3年後還是更長的時間。再根據二維分析矩陣找出關鍵的知識領域（如上圖中的右上象限里篩選出的關鍵知識K1、K2及左上象限中的前瞻知識K3），這些知識領域既是對當前影響非常大，同時也是對未來影響非常大。所以是最需要關注的內容。
步驟5：知識狀態PDC分析(Knowledge Areas are assessed in terms of PDC)
將選出的最需要關注的知識領域（例如上圖中的關鍵知識K1、K2、K3）按照掌握度（Proficiency）、編碼度（Codification）、擴散度（Diffusion）進行詳細分析。我們要組織企業的中高管理層及骨幹員工，一起通過研討、問卷等形式對篩選的最需要關注的知識領域進行打分評估，看看企業目前各個關鍵知識的掌握度P、編碼度C、擴散度D得分是多少，為了實現戰略目標，這些關鍵知識未來需要的掌握度P、編碼度C、擴散度D又分別是多少。
做完上述PCD的分析，我們就知道組織內這些知識領域的狀況。我們可能發現有些重要知識的掌握度很低（例如K3知識），有些重要知識的擴散度很低（例如K2知識），有些重要知識的編碼度很低（例如K1知識）。
步驟6：制定行動計畫(Formulate KM action plan)
最後我們將根據上面分析的結果提出具體的建議行動(Action)。例如對於K3知識領域，我們是否期望未來要通過努力來提高其掌握度？目前K3掌握度的水平基本上為零，未來的期望要做到專家的級別。怎么才能實現這個跨越？於是我需要設計一些行動計畫(Action)。例如可以通過引入外來"空降兵"的方式使得K3掌握度P值提升，也可以通過收購兼併某家公司的方式使得K3掌握度P值提升，也可以通過加強自身學習及研發創新方面的投入來提升K3掌握度P 值。對K3編碼度C、擴散度D的分析同理可以進行。這樣經過分析設計出來的行動計畫才是有針對性的，才是實實在在的可以執行的。通過KSP，我們以知識的角度重新審視及診斷組織的發展戰略，透過Workshop進行知識目錄分析，協助研究企業內部的知識斷層，並且建立了知識管理的行動方案。結果表明，制定的知識管理行動計畫，許多其實正好是業務部門年度工作計畫的一部分。殊路同歸，這樣就保證了知識管理與業務無間地融合在一起。
在此過程中，我們可以得到：
一份與組織有關的知識目錄：Knowledge Portfolio
一份知識領域清單，透過KPI來評估這些知識對現在及未來的影響
透過三個面向來評估這些知識：掌握度、編碼度、散播度
針對現況與理想進行差異分析：As-is、To-be
滿足願景與優先權的行動計畫：Action Plan
