項目是指一系列獨特的、複雜的並相互關聯的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規範完成。項目參數包括項目範圍、質量、成本、時間、資源。
基本介紹
- 中文名：項目製造
- 外文名：project
- 拼音：xiang mu
- 項目製造定義：一種面向訂單設計的生產類型
- 最早源於：上個世紀50年代在漢語中出現
- 項目定義：一系列獨特複雜並相互關聯的活動
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基本概述
項目定義
項目：拼音：xiang mu 英文：project
"項目"一詞最早於上個世紀50年代在漢語中出現(對共產主義國家的援外項目).
項目製造定義
項目製造是一種面向訂單設計的生產類型。項目製造以滿足客戶的個性化需求為目標，其產品（如大型專用設備、飛機、艦艇、坦克等）是根據客戶要求定製的。項目製造具有產品結構複雜，生產周期長，對資源計畫、能力均衡、成本控制與交貨期控制要求很高等特點。
項目製造特點
項目製造企業的生產經營特點
項目製造是一種面向訂單設計的生產類型。其生產經營活動是由一個個項目組成的，以大型複雜產品的開發和生產為主體，以項目管理為中心，產品生產的重複性很低，非通用件多。與一般企業相比較，項目製造企業的生產經營管理具有以下一些特點。
（一）項目製造是由一系列緊密相聯的任務組成的。儘管項目製造的結果是某種產品，但項目製造並不是產品本身，項目製造包括項目投標、產品開發設計、工藝裝備設計與製造、產品生產、產品安裝調試、產品生命周期內的服務與支持等整個項目生命周期過程。
（二）客戶化設計工作量大，生產準備周期長。傳統的企業為不同的客戶提供相同的產品，而項目製造企業的產品都是客戶定製的，每個客戶對產品都有著比較獨特的個性化需求。因此，項目製造產品的可重複性很低，客戶化設計工作量大，生產準備周期長，製造過程中不可預測的因素多。
（三）項目報價是取得項目的重要環節，項目報價的高低是決定項目投標成敗的一個重要因素。對於項目製造企業，項目的獲得往往採取投標的方式。在項目投標中，項目報價過高會使企業失去中標機會；項目報價過低會給企業造成損失，無利可圖。因此，快速準確地估算項目成本，報出既有競爭力又有盈利空間的價格，對於客戶訂單的獲得與企業的發展具有極其重要的意義。
（四）項目製造有明確的時間和成本限制。在簽定項目契約時，常常明確地規定了嚴格的項目交貨時間和項目的價格，如果企業延期交貨就要支付違約金；由於項目的價格事先已確定，項目成本控制的好壞直接決定項目利潤的多少。
（五）項目製造往往涉及各項技術與不同的知識領域，產品的研製與生產不可能由單個企業獨立完成，而是由總承包商、分承包商、子承包商、供應商所組成的企業聯盟共同協作完成。產品研製、產品生產、產品整合與項目管理都非常複雜。
（六）一次性生產。對於任何一件項目製造產品來說，由於造價高並且客戶有著特殊的要求，只能是在接到客戶訂貨後，組織一次性生產。
項目製造存在問題
項目製造企業經營管理中存在的問題
項目製造企業具有產品結構複雜，生產周期長，不確定因素多，交貨期嚴格，生產計畫複雜等特點。項目製造往往是一次性生產，產品數據變化大，數據維護困難。項目製造企業在生產經營管理方面主要存在以下一些問題。
（一）項目報價難度大。因為項目製造不同於一般的產品製造，往往有著獨特的個性化要求，其生產經常是一次性的，產品結構不固定，沒有標準BOM和ROU-TING（工藝路線）。當市場機遇來臨時，企業必須在產品結構設計、工藝路線設計、工具模具設計均未完成，實際成本還未發生的情況下，迅速快捷地報出既具競爭力又有盈利空間的價格。項目報價是以項目的成本估算為基礎的，由於項目製造產品複雜，數據量大，在手工管理條件下，成本估算的準確性與及時性都難以滿足項目報價的要求。
（二）設計、採購、銷售、製造與財務之間信息相互脫節，數據口徑不一致。這不僅會影響項目生產與項目進度，而且很難全面反映中間產品的目標成本、採購成本、製造成本等成本信息。
（三）生產技術準備周期長。項目製造企業完全按客戶要求重新設計，產品設計、工藝設計以及夾模具製造工作量大，周期長，生產技術準備周期在整個產品的生產周期中占有很大的比例。目前大多還是採用順序工程的設計方法，設計各部門分階段進行設計，設計工作主要以人工方式進行協調，因此設計周期長，設計差錯多，影響整個項目的進度與成本。由於產品生產技術準備周期長，在一定的交貨期內，必然要通過縮短生產製造周期來彌補產品設計所占用的時間，為項目進度與成本控制帶來困難。
（四）生產計畫不平衡，計畫最佳化難度大。由於產品為大型複雜產品，生產過程是多工種混合型立體作業，而且生產受外界條件影響大，計畫變動多，難以作出較優的能力負荷計畫，生產負荷不均，人員設備閒置與生產突擊加班時有發生，企業的生產能力得不到充分利用。
（五）生產組織困難。在完成產品的設計和工藝後，才能編制出合理的採購計畫、生產計畫和生產作業計畫。但在傳統的管理條件下，由於項目生產的一次性，生產組織工作非常複雜，各部門、各環節之間的大量信息溝通又不及時，生產組織中不可避免地存在以下問題：①產品到了總裝調試階段，才發現有的關鍵零件還未生產出來或還未訂貨到位；②生產部門急用的原材料、配套件未採購，而暫時不急用的原材料、配套件卻已經購回，因而造成庫存積壓，增加了資金成本；③難以控制加工過程中的重複領料，使材料成本失控。
（六）信息集成度差，管理基礎數據的及時性與準確性無法滿足管理的需要。BOM信息、物料信息和工作量信息是生產管理的基礎數據，而項目型產品必須要到設計（包括CAD/CAM/CAPP）完成後才能取得。由於設計周期已很長，一旦生產圖紙完成就要立即安排生產。生產計畫主要是手工編制與維護，只有局部的計算機輔助計畫編制，生產計畫過粗，大部分生產作業任務，由各車間部門的現場調度人員來安排，現場調度人員從自身的作業安排出發，很少從全局考慮，難免引起作業衝突。由於項目製造往往是一次性生產，產品數據變化大，數據維護困難。因此，將計算機全面套用於企業的設計、生產、計畫、採購、銷售、財務等方面，並實現系統之間的集成是十分必要的。
（七）不適應敏捷製造管理的需要。當今的世界已經是一個全球化市場，任何一家企業都無能力完全壟斷市場，並且許多情況下一家企業難以具備滿足市場機遇的條件。對於項目製造企業，在項目的驅動下，以資源外部配置方式取代內部配置方式，快速組建動態企業聯盟，各成員企業利用各自的專長，共同利用市場機遇，合理利用資源，從而縮短項目的研製周期，提高項目的質量，降低項目的風險與成本。動態聯盟的管理不同於一般企業的內部管理，盟主企業不能直接對夥伴企業進行控制，主要通過協調的方式來進行管理，通過法律、契約來進行約束。在組建動態聯盟時，首先要對客戶需求和企業內部製造能力進行分析，找出企業的優勢項目和不足項目。對不足項目在網上進行全球化的招標。在應標企業中，通過聯盟夥伴篩選模型，尋找最優的聯盟夥伴，提高聯盟的成功率。
