霍桑效應

“霍桑效應”就是當人們在意識到自己正在被關注或者觀察的時候,會刻意去改變一些行為或者是言語表達的效應。

基本介绍

  • 中文名:霍桑效應
  • 外文名:Hawthorne Effect
  • 套用學科:心理學
  • 套用範圍:社會心理學
基本原理,產生背景,實驗階段,照明實驗,福利實驗,訪談實驗,群體實驗,實驗結論,基本特點,效應啟示,貢獻人物,基本案例,演算公式,
霍桑效應 (Hawthorne Effect)或稱霍索恩效應,起源於1924年至1933年間的一系列實驗研究,由哈佛大學心理專家喬治·埃爾頓·梅奧(George Elton Mayo)教授為首的研究小組提出此概念。霍桑一詞是美國西部電氣公司座落在芝加哥的一間工廠的名稱,是一座進行實驗研究的工廠。實驗最開始研究的是工作條件與生產效率之間的關係,包括外部環境影響條件(如照明強度、濕度)以及心理影響因素(如休息間隔、團隊壓力、工作時間、管理者的領導力)。

基本原理

所謂“霍桑效應”,是指那些意識到自己正在被別人觀察的個人具有改變自己行為的傾向。心理學上的一種要求特徵。20世紀20-30年代,美國研究人員在芝加哥西方電力公司霍桑工廠進行的工作條件、社會因素和生產效益關係實驗中發現了實驗者效應,稱霍桑效應。比如讓員工將自己心中的不滿發泄出來;由於受到額外的關注而引起績效或努力上升。霍桑效應的基本條件是,重要的工作環境屬性能夠被大量捕獲,沒有暗藏的或隱晦的信息。
為了更好地理解霍桑效應,有必要掌握兩個概念:Yerkes-Dodson法則邊際效用遞減法則(the Law of Diminishing Marginal Utility)。 儘管刺激因素確實能夠將生產效率提高到一定程度,但是任何刺激因素(如薪水)都不是非常有效的,因為它總有效用飽和的那一刻。 所以,不能夠完全指望霍桑效應提高生產效率,此外,還應該輔以其他技術性辦法,如工作再設計、工作擴大,以及培育學習型組織,等等。

產生背景

社會心理學家所說的“霍桑效應”也就是所謂“宣洩效應”。
霍桑實驗:“發泄”使工作效率明顯提高霍桑實驗:“發泄”使工作效率明顯提高
1924年11月,以哈佛大學心理專家梅奧為首的研究小組進駐西屋(威斯汀豪斯)電氣公司的霍桑工廠,霍桑工廠是美國西部電器公司的一家分廠。他們的初衷是試圖通過改善工作條件與環境等外在因素,找到提高勞動生產率的途徑。他們選定了繼電器車間的六名女工作為觀察對象。在七個階段的試驗中,支持人不斷改變照明、工資、休息時間、午餐、環境等因素,希望能發現這些因素和生產率的關係——這是傳統管理理論所堅持的觀點。但是很遺憾,不管外在因素怎么改變,試驗組的生產來效率一直未上升。
為了提高工作效率,這個廠請來包括心理學家在內的各種專家,在約兩年的時間內找工人談話兩萬餘人次,耐心聽取工人對管理的意見和抱怨,讓他們盡情地宣洩出來。結果,霍桑廠的工作效率大大提高。這種奇妙的現象就被稱作“霍桑效應”。
歷時九年的實驗和研究,學者們終於意識到了人不僅僅受到外在因素的刺激,更有自身主觀上的激勵,從而誕生了管理行為理論。就霍桑試驗本身來看,當這六個女工被抽出來成為一組的時候,她們就意識到了自己是特殊的群體,是試驗的對象,是這些專家一直關心的對象,這種受注意的感覺使得她們加倍努力工作,以證明自己是優秀的,是值得關注的。

實驗階段

霍桑實驗是一項以科學管理的邏輯為基礎的實驗。從1924年開始到1932年結束,在將近8年的時間內,前後共進行過兩個回合:第一個回合是從1924年11月至1927年5月,在美國國家科學委員會贊助下進行的;第二個回合是從1927年至1932年,由梅奧主持進行。整個實驗前後經過了四個階段。

照明實驗

照明實驗的目的是為了弄明白照明的強度對生產效率所產生的影響。這項實驗前後共進行了兩年半的時間。然而照明實驗進行得並不成功,其結果令人感到迷惑不解,因此有許多人都退出了實驗。

福利實驗

1927年梅奧接受了邀請,並組織了一批哈佛大學的教授成立了一個新的研究小組,開始了霍桑的第二階段的“福利實驗”。
福利實驗”的目的是為了能夠找到更有效地控制影響職工積極性的因素。梅奧他們對實驗結果進行歸納,排除了四種假設:
(1)在實驗中改進物質條件和工作方法,可導致產量增加;
(2)安排工間休息和縮短工作日,可以解除或減輕疲勞;
(3)工間休息可減少工作的單調性;
(4)個人計件工資能促進產量的增加。
最後得出的結論為:
1、參加實驗的光榮感:實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話,她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。
2、成員間良好的相互關係:改變監督與控制的方法能改善人際關係,能改進工人的工作態度,促進產量的提高。

訪談實驗

既然實驗表明管理方式與職工的士氣和勞動生產率有密切的關係,那么就應該了解職工對現有的管理方式有什麼意見,為改進管理方式提供依據。於是梅奧等人制定了一個徵詢職工意見的訪談計畫,在1928年9月到1930年5月不到兩年的時間內,研究人員與工廠中的兩萬名左右的職工進行了訪談。
在訪談計畫的執行過程中,研究人員對工人在交談中的怨言進行分析,發現引起他們不滿的事實與他們所埋怨的事實並不是一回事,工人在表述自己的不滿與隱藏在心理深層的不滿情緒並不一致。比如,有位工人表現出對計件工資率過低不滿意,但深入地了解以後發現,這位工人是在為支付妻子的醫藥費而擔心。
根據這些分析,研究人員認識到,工人由於關心自己個人問題而會影響到工作的效率。所以管理人員應該了解工人的這些問題,為此,需要對管理人員,特別是要對基層的管理人員進行訓練,使他們成為能夠傾聽並理解工人的訪談者,能夠重視人的因素,在與工人相處時更為熱情、更為關心他們,這樣能夠促進人際關係的改善和職工士氣的提高。

群體實驗

繼電器繞線組的工作室實驗這是一項關於工人群體的實驗,其目的是要證實在以上的實驗中研究人員似乎感覺到在工人當中存在著一種非正式的組織,而且這種非正式的組織對工人的態度有著極其重要的影響。
實驗者為了系統地觀察在實驗群體中工人之間的相互影響,在車間中挑選了14名男職工,其中有9名是繞線工,3名是焊接工,2名是檢驗工,讓他們在一個單獨的房間內工作。
實驗開始時,研究人員向工人說明,他們可以盡力地工作,因為在這裡實行的是計件工資制。研究人員原以為,實行了這一套辦法會使得職工更為努力地工作,然而結果卻是出乎意料的。事實上,工人實際完成的產量只是保持在中等水平上,而且每個工人的日產量都是差不多的。根據動作和時間分析,每個工人應該完成標準的定額為7312個焊接點,但是工人每天只完成了6000~6600個焊接點就不幹了,即使離下班還有較為寬裕的時間,他們也自行停工不幹了。這是什麼原因呢?研究者通過觀察,了解到工人們自動限制產量的理由是:如果他們過分努力地工作,就可能造成其他同伴的失業,或者公司會制定出更高的生產定額來。
研究者為了了解他們之間能力的差別,還對實驗組的每個人進行了靈敏度和智力測驗,發現3名生產最慢的繞線工在靈敏度的測驗中得分是最高的。其中1名最慢的工人在智力測驗上是排行第一,靈敏度測驗排行第三。測驗的結果和實際產量之間的這種關係使研究者聯想到群體對這些工人的重要性。1名工人可以因為提高他的產量而得到小組工資總額中較大的份額,而且減少失業的可能性,然而這些物質上的報酬卻會帶來群體非難的懲罰,因此每天只要完成群體認可的工作量就可以相安無事了。即使在一些小的事情上也能發現工人之間有著不同的派別。繞線工就一個窗戶的開關問題常常發生爭論,久而久之,就可以看出他們之間不同的派別了。

實驗結論

1、以前的管理把人假設為“經濟人”,認為金錢是刺激積極性的唯一動力;霍桑實驗證明人是“社會人”,是複雜的社會關係的成員,因此,要調動工人的生產積極性,還必須從社會、心理方面去努力。
2、以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約,霍桑實驗證實了工作效率主要取決於職工的積極性,取決於職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關係。
3、以前的管理只注意組織機構、職權劃分、規章制度等,“霍桑實驗”發現除了正式組織外還存在著非正式團體,這種無形組織有它的特殊情感和傾向,左右著成員的行為,對生產效率的提高有舉足輕重的作用;
4、以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段,而“霍桑實驗”發現工人所要滿足的需要中,金錢只是其中的一部分,大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和諧、歸屬感。因此,新型的領導者應能提高職工的滿足感,善於傾聽職工的意見,使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。
5、以前的管理對工人的思想感情漠不關心,管理人員單憑自己個人的複雜性和嗜好進行工作,而“霍桑實驗”證明,管理人員,尤其是基層管理人員應像霍桑實驗人員那樣重視人際關係,設身處地地關心下屬,通過積極的意見交流,達到感情的上下溝通。
6、“霍桑實驗”及梅奧的見解提出了領導活動中一個值得重視的問題,即非正式組織領導效能的影響。企業中存在著非正式組織。企業中除了存在著為了實現企業目標而明確規定各成員相互關係和職責範圍的正式組織之外,還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在於維護其成員的共同利益,使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領袖,有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規範等。
7、霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論對於人的假設,表明了工人不是被動的、孤立的個體,他們的行為不僅僅受工資的刺激;影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件,而是工作中的人際關係。

基本特點

優點:
能夠清楚地發現員工關心的事項。
如果模型建設適當、準確地話,它所給出的解決生產力的辦法具有長期的、可持續的特點。
對員工工作條件進行持續性衡量評估,有助於管理者指定長期的戰略決策。
缺點:
一些內在的工作環境屬性難以辨識,如組織動力。
生產力模型的參數選擇a、b、c比較主觀,取決於管理人員的個人認識。
關鍵性的工作環境屬性是動態的,模型需要不斷調整反映現實情況。
從總體上來看,生產力模型的準確度與管理人員的個人判斷力、敏銳性緊密相關。

效應啟示

霍桑實驗最初的研究是探討一系列控制條件(薪水、車間照明度、濕度、休息間隔,等)對員工工作表現的影響。研究中意外發現,各種試驗處理對生產效率都有促進作用,甚至當控制條件回歸初始狀態時,促進作用仍然存在。這一現象發生在每一名受試驗者身上,對於受試驗者整體而言,促進作用的結論亦為真。
很顯然,實驗假設的各項條件並非是唯一的或決定性的生產效率影響因素。 對此,喬治·埃爾頓·梅奧(George Elton Mayo)以及他的助手們所做的解釋是,受試者對於新的實驗測試會產生正向反應,即由於環境改變(研究者的出現)而改變行為。所以績效的提高,並非由實驗條件造成,而是自身的反應。
這種效果就是我們所稱的“霍桑效應”或“霍索恩效應”(Hawthorne Effect)。
霍桑效應告訴我們:從旁人的角度,善意的謊言和誇獎真的可以造就一個人;從自我的角度,你認為自己是什麼樣的人,你就能成為什麼樣的人。
“霍桑效應”給我們的啟示是:人在一生中會產生數不清的意願和情緒,但最終能實現、能滿足的卻為數不多。對那些未能實現的意願和未能滿足的情緒,切莫壓制下去,而要千方百計地讓它宣洩出來,這對人的身心和工作效率都非常有利。 這個效應告訴我們,當同學或自己受到公眾的關注或注視時,學習和交往的效率就會大大增加。因此,我們在日常生活中要學會與他人友好相處,明白什麼樣的行為才是同學和老師所接受和讚賞的,我們只有在生活和學習中不斷地增加自己的良好行為,才可能受到更多人的關注和讚賞,也才可能讓我們的學習不斷進步,充滿自信。

貢獻人物

實驗主要貢獻者:梅奧(1880-1949),哈佛大學教授。1933年發表了《工業文明的人類問題》一書,正式創立了管理學的人際關係學說,後來還在1945年發表《工業文明的社會問題》一書。美國西方電器公司的霍桑工廠的實驗第一階段進行到1927年宣告失敗,梅奧與哈佛的另外一名教授羅特利斯伯格參與到第二階段的實驗。參加第二階段的還有一些人類學家、生理學家、統計學家以及西方電器公司中從事勞資關係的管理人員。

基本案例

由於受到額外的關注而引起績效或努力上升的情況我們稱之為“霍桑效應”。這在學校教育中極為普遍。有一所國外的學校,在入學的時候會對每個學生進行智力測驗,以智力測驗的結果將學生分為優秀班和普通班。結果有一次在例行檢查時發現,一年之前入學的一批學生的測驗結果由於某種失誤被顛倒了,也就是說優秀班其實是普通的孩子,而真正聰明的孩子卻在普通班。但是這一年的課程成績卻如同往年一樣,優秀班明顯高於普通班,並未出現異常。原本普通的孩子被當作優等生關注,他們自己也就認為自己是優秀的,額外的關注加上心理暗示使得醜小鴨真的成了白天鵝。基於霍桑效應的心理暗示還可以治療抑鬱、自卑、緊張等各種心理疾病,霍桑效應在企業管理套用和領導行為上也卓有成效。
喬治·埃爾頓·梅奧研究霍桑效應喬治·埃爾頓·梅奧研究霍桑效應
在一些社會學教材中論及社會研究中的客觀性和道德性問題時,常把霍桑效應作為社會研究中偏誤的例證,以說明研究過程本身對被研究者的行為所產生的影響。“社會學家應該記住,社會學是關於人類行為的科學,人們會對研究過程做出反應——有時我們無法預見這些反應。正是研究者的出現可能歪曲正在研究的社會情緒,這一現象常常稱為反應作用。”(戴維·波普諾《社會學》第十一版,48頁)

演算公式

霍桑效應沒有具體的定量的計算公式可資利用,因為不同的企業、不同的行業的工作條件可能相差甚遠。 然而,Yorkes-Dockson法則卻可以超越所有的行業,它包含有最大化生產力的最佳動機。 動機不足或者過足都有可能使得生產力降低。 所以, y = - ax2 bx c (y = 生產力, x = 工作環境屬性)。具體如下:
1、辨認影響生產效率的工作環境屬性。 例如 x1,x2 ...xn,etc。
2、根據柏拉圖分析(Pareto Analysis),對環境屬性進行排列,選擇關鍵性影響屬性。 例如: x1, x2, x3 (比方3是最重要的屬性)。
3、為各屬性配置權重(比方w1,w2,w3)。 定義模型, y = - ax2 bx c(y = 生產力, x = 加權後的最終輸入值)。
4、對加權最終輸入值建模x = w1*x1 w2*x2 w3*x3
5、輸入公式: y = - ax2 bx c

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