這是一本真正實現企業、員工上下互動的管理培訓範本。 於員工而言，忠誠是一種工作態度；於企業而言，忠誠並不只是員工的事；忠誠來自於企業老闆、員工雙方的互相認可，一廂情願，何來忠誠？只有雙向互動，忠誠才可求。 本書遵循的就是這樣的思路：“安人”是管理的最終目的。立足於企業利益的最大化，參照世界500強企業培育滿意員工的完美標準，試圖在員工與老闆、情感與物質、人性與金錢、企業與員工間架起一座互動溝通的橋樑。本書將使你學會通過領導使命和規劃企業願景，去徹底影響員工，從而使員工自我建立起一顆坦誠的心。 本書列舉了大量優秀企業對待員工的成功案例，這些令人信服的案例說明企業要以正確的理念正視員工管理，因為只有令員工滿意的企業才會給企業帶來豐厚的回報。滿意員工才對企業有較高的忠誠度，對企業忠誠的員工才能為企業創造業績。本書更是一本預言世界管理學新趨勢方面的佳作。通過總結當代管理學100多年的發展史，明確提出現代管理已進入心本管理時代。
基本介紹
- 書名：贏忠誠:世界500強企業員工雙向忠誠之道
- 出版社：海天出版社
- 頁數：212頁
- ISBN：7806977554, 9787806977552
- 品牌：深圳市海天出版社
- 作者：劉思維
- 出版日期：2006年6月1日
- 開本：16開
- 定價：19.80
內容簡介,圖書目錄,文摘,
內容簡介
這是一本真正實現企業、員工上下互動的管理培訓範本。
於員工而言，忠誠是一種工作態度；於企業而言，忠誠並不只是員工的事；忠誠來自於企業老闆、員工雙方的互相認可，一廂情願，何來忠誠？只有雙向互動，忠誠才可求。
本書遵循的就是這樣的思路：“安人”是管理的最終目的。立足於企業利益的最大化，參照世界500強企業培育滿意員工的完美標準，試圖在員工與老闆、情感與物質、人性與金錢、企業與員工間架起一座互動溝通的橋樑。本書將使你學會通過領導使命和規劃企業願景，去徹底影響員工，從而使員工自我建立起一顆坦誠的心。
於員工而言，忠誠是一種工作態度；於企業而言，忠誠並不只是員工的事；忠誠來自於企業老闆、員工雙方的互相認可，一廂情願，何來忠誠？只有雙向互動，忠誠才可求。
本書遵循的就是這樣的思路：“安人”是管理的最終目的。立足於企業利益的最大化，參照世界500強企業培育滿意員工的完美標準，試圖在員工與老闆、情感與物質、人性與金錢、企業與員工間架起一座互動溝通的橋樑。本書將使你學會通過領導使命和規劃企業願景，去徹底影響員工，從而使員工自我建立起一顆坦誠的心。
圖書目錄
1 優秀企業靠什麼凝聚人的
以厚重的企業文化激發人
以明確的價值觀引導人
以滿意和歸屬感收復人
以家庭化情感凝聚人
以優越的工作環境吸引人
2 忠誠是這樣贏取的
員工不是“命令”出來的
讓制度更富有人情味
用歸屬戚宋打動員工
從內心深處關愛每一位員工
用尊重博得員工支持
使員工感到自己的重要性
3 滿意員工是忠誠的
熱情也是靠利益來保溫的
關注員工內在需求
員工滿意客戶才會滿意
人才忠誠度來自滿意度
滿足員工最想要的
4 追求忠誠是雙向的
員工會對體恤做出反應
忠誠不是一廂情願
忠誠道路是雙向的
讓自己值得信賴
彼此信任忠誠互動
平等支持雙向負責
5 忠誠是同心培育的
價值觀是可以共同塑造的
共同擁有一個發展目標
和員工分享公司的夢想
讓員工成為企業的主人
讓員工擁有一定的自主權
後記
以厚重的企業文化激發人
以明確的價值觀引導人
以滿意和歸屬感收復人
以家庭化情感凝聚人
以優越的工作環境吸引人
2 忠誠是這樣贏取的
員工不是“命令”出來的
讓制度更富有人情味
用歸屬戚宋打動員工
從內心深處關愛每一位員工
用尊重博得員工支持
使員工感到自己的重要性
3 滿意員工是忠誠的
熱情也是靠利益來保溫的
關注員工內在需求
員工滿意客戶才會滿意
人才忠誠度來自滿意度
滿足員工最想要的
4 追求忠誠是雙向的
員工會對體恤做出反應
忠誠不是一廂情願
忠誠道路是雙向的
讓自己值得信賴
彼此信任忠誠互動
平等支持雙向負責
5 忠誠是同心培育的
價值觀是可以共同塑造的
共同擁有一個發展目標
和員工分享公司的夢想
讓員工成為企業的主人
讓員工擁有一定的自主權
後記
文摘
書摘
用歸屬感來打動員工
既然員工是人而不是機器，那么關心他們要遠比苛責他們、或對他們漠
不關心，更能打動他們的心。
作為一個企業家，如果觀念跟不上時代，在所有方面都可能落伍於時代
。
經營者們決定著自己公司的命運，很多經營者雖然在員工面前不停地說
“世界變了，世界變了”，但自己卻依然保持著原來的自己，沒有任何改變
。雖然說著“大家都要改變自我”，自己卻不能改變觀念，那還指望員工們
怎樣呢？
不少人抱怨自己雇員的流失率高，對公司的發展影響太大。究其原因，
就在於員工對公司缺乏歸屬感，終日想跳槽他去。影響雇員歸屬感的原因有
：
★上司情緒化，動輒以降職或解僱威脅下屬；
★人際關係不佳；
★上司偏袒某些下屬，令其他人感到不公平；
★付出了許多努力，也得不到上司的認同或讚賞；
★前景不明朗，公司經濟經常陷於困難；
★諸多限制，下屬不能暢所欲言及盡展所長。
以上做法，不僅會影響業績，還會影響員工的積極性，員工們將失去乾
勁，無精打釆，即便是還有一些幹勁的員工也會尋求更好的環境，離開公司
。這些公司的最終結果也只能是員工紛紛離開。
據說船要沉的時候，老鼠就會向外逃。而說到人才，情形正好相反：老
鼠開始向外逃的船會沉——人才向外流失，公司就會破產。能幹的員工感到
在這種公司工作沒有前途，就會轉到其他公司去，而公司剩下的只能是沒有
戰鬥力的員工．那么，公司破產就是必然的了。
無論是什麼樣的人，都需要一種歸屬感，如果管理者們能認識到這一點
，就是一名管理高手了。如何使企業的管理團隊成員有一種真正的歸宿感呢
？
首先，要想給員工提供歸宿感，必須在一定程度上允許員工張揚個性。
人是有思想有感情的，每個人都有自己的個性，特別是那些才華橫溢的人，
他們往往個性更強一些。如果在工作中情感得不到釋放，個性得不到張揚，
個性遭到壓抑，長此以往工作積極性會蕩然無存。
其次，給員工精神物質上以定心丸．
華人企業家胡應湘認為，一個企業培養一個人很難，丟掉一個人卻很容
易。因此，他極力提倡“為企業終生服務”的思想，經常鼓勵職工“要像一
家人一樣，為企業奮鬥終生”。如有對工作不盡職的員工，他儼然是一位家
長，責之甚嚴，但慈愛之心表露無疑，如果有員工要求辭職，他會反省自己
，誠心挽留。
為了保證高級職員的穩定性，許多華人企業家，比如蔡萬霖，拿出公司
的股份分給那些對公司的發展作出過突出貢獻的中高級管理人員，使他們成
為公司的股東。
再次，在公司困難時不丟棄一個員工。成功的企業家一般都不贊成用解
雇員工的辦法來度過企業危機，也不會輕易解僱一個為公司服務多年的雇員
。日本的松下電器就是一個典型的例子。
當經濟不景氣或公司經營出現了困難，大量裁員是許多企業常用的做法
，但這種被稱為“減量經營”的方法並不是每個企業克服困境的唯一辦法。
松下先生就十分反對採用這種方法。
1926年，世界第一次經濟大危機中日本許多工廠破產，經濟空前混亂，
松下公司銷售額大幅度削減，管理人員向松下幸之助提出要求裁掉1/2的工
人。但松下堅決反對，他提出，工人一個不裁，生產實行半日制，工資全天
支付。松下說：“生產額立刻減半，但員工一個也不許解僱。工廠工作時間
減為半天，但員工的薪金全額給付，不減薪。不過，員工們得全力銷售庫存
。用這個方法，先渡過難關，靜候時局轉變。照這種方法行事，我們也可因
而獲得資金，免於倒閉。至於半天工資的損失，是個小問題。如何使員工們
有‘以工廠為家’的觀念，才是最重要的。所以任員工都必須照舊雇用，不
得解僱一個。”
松下領導人的這個想法和作風，對松下電器全體員工而言，是一種難能
可貴的體驗，也是令他們對公司產生信心的最好機會。松下全體員工們十分
感激，認為老闆雖在工作上嚴厲，關鍵時刻，他善良，富有人情味的一面卻
完全地顯現出來了。“眾人拾柴火焰高”，集體的力量是無窮的，在全體員
工的共同努力下松下電器公司擺脫了困境。這些事情現在聽起來，人們會認
為極平常的。可當時在面臨倒閉的危機時，沉著地做出這樣的決策並非輕而
易舉。
在資本主義社會，企業追求利潤是理所當然的。但是，正如我們所說的
，如果片面追求利潤而忽視了人的主體地位，顯得太無情了。那樣的企業既
不能凝聚人心也吸引不了優秀人才。
高效、優秀的企業必須是能給員工歸屬感的企業。有了歸屬感，員工就
會不知不覺地把情感繫於企業，從而樂於效勞，無悔無怨。
管理學誕生以來，不同歷史時期，不同的管理學家對管理提出了不同的
定義，因而建立在此基礎上的管理理論有許多種，信奉不同的理論便決定了
不同的管理手段。從人性角度而言，管理手段有兩種：提供歸宿感的激勵和
不提供歸宿感的激勵。因此，要從根本上贏得員工，就應當大聲對他們說：
我愛的就是你，我就是你的歸宿。
P58-P61
用歸屬感來打動員工
既然員工是人而不是機器，那么關心他們要遠比苛責他們、或對他們漠
不關心，更能打動他們的心。
作為一個企業家，如果觀念跟不上時代，在所有方面都可能落伍於時代
。
經營者們決定著自己公司的命運，很多經營者雖然在員工面前不停地說
“世界變了，世界變了”，但自己卻依然保持著原來的自己，沒有任何改變
。雖然說著“大家都要改變自我”，自己卻不能改變觀念，那還指望員工們
怎樣呢？
不少人抱怨自己雇員的流失率高，對公司的發展影響太大。究其原因，
就在於員工對公司缺乏歸屬感，終日想跳槽他去。影響雇員歸屬感的原因有
：
★上司情緒化，動輒以降職或解僱威脅下屬；
★人際關係不佳；
★上司偏袒某些下屬，令其他人感到不公平；
★付出了許多努力，也得不到上司的認同或讚賞；
★前景不明朗，公司經濟經常陷於困難；
★諸多限制，下屬不能暢所欲言及盡展所長。
以上做法，不僅會影響業績，還會影響員工的積極性，員工們將失去乾
勁，無精打釆，即便是還有一些幹勁的員工也會尋求更好的環境，離開公司
。這些公司的最終結果也只能是員工紛紛離開。
據說船要沉的時候，老鼠就會向外逃。而說到人才，情形正好相反：老
鼠開始向外逃的船會沉——人才向外流失，公司就會破產。能幹的員工感到
在這種公司工作沒有前途，就會轉到其他公司去，而公司剩下的只能是沒有
戰鬥力的員工．那么，公司破產就是必然的了。
無論是什麼樣的人，都需要一種歸屬感，如果管理者們能認識到這一點
，就是一名管理高手了。如何使企業的管理團隊成員有一種真正的歸宿感呢
？
首先，要想給員工提供歸宿感，必須在一定程度上允許員工張揚個性。
人是有思想有感情的，每個人都有自己的個性，特別是那些才華橫溢的人，
他們往往個性更強一些。如果在工作中情感得不到釋放，個性得不到張揚，
個性遭到壓抑，長此以往工作積極性會蕩然無存。
其次，給員工精神物質上以定心丸．
華人企業家胡應湘認為，一個企業培養一個人很難，丟掉一個人卻很容
易。因此，他極力提倡“為企業終生服務”的思想，經常鼓勵職工“要像一
家人一樣，為企業奮鬥終生”。如有對工作不盡職的員工，他儼然是一位家
長，責之甚嚴，但慈愛之心表露無疑，如果有員工要求辭職，他會反省自己
，誠心挽留。
為了保證高級職員的穩定性，許多華人企業家，比如蔡萬霖，拿出公司
的股份分給那些對公司的發展作出過突出貢獻的中高級管理人員，使他們成
為公司的股東。
再次，在公司困難時不丟棄一個員工。成功的企業家一般都不贊成用解
雇員工的辦法來度過企業危機，也不會輕易解僱一個為公司服務多年的雇員
。日本的松下電器就是一個典型的例子。
當經濟不景氣或公司經營出現了困難，大量裁員是許多企業常用的做法
，但這種被稱為“減量經營”的方法並不是每個企業克服困境的唯一辦法。
松下先生就十分反對採用這種方法。
1926年，世界第一次經濟大危機中日本許多工廠破產，經濟空前混亂，
松下公司銷售額大幅度削減，管理人員向松下幸之助提出要求裁掉1/2的工
人。但松下堅決反對，他提出，工人一個不裁，生產實行半日制，工資全天
支付。松下說：“生產額立刻減半，但員工一個也不許解僱。工廠工作時間
減為半天，但員工的薪金全額給付，不減薪。不過，員工們得全力銷售庫存
。用這個方法，先渡過難關，靜候時局轉變。照這種方法行事，我們也可因
而獲得資金，免於倒閉。至於半天工資的損失，是個小問題。如何使員工們
有‘以工廠為家’的觀念，才是最重要的。所以任員工都必須照舊雇用，不
得解僱一個。”
松下領導人的這個想法和作風，對松下電器全體員工而言，是一種難能
可貴的體驗，也是令他們對公司產生信心的最好機會。松下全體員工們十分
感激，認為老闆雖在工作上嚴厲，關鍵時刻，他善良，富有人情味的一面卻
完全地顯現出來了。“眾人拾柴火焰高”，集體的力量是無窮的，在全體員
工的共同努力下松下電器公司擺脫了困境。這些事情現在聽起來，人們會認
為極平常的。可當時在面臨倒閉的危機時，沉著地做出這樣的決策並非輕而
易舉。
在資本主義社會，企業追求利潤是理所當然的。但是，正如我們所說的
，如果片面追求利潤而忽視了人的主體地位，顯得太無情了。那樣的企業既
不能凝聚人心也吸引不了優秀人才。
高效、優秀的企業必須是能給員工歸屬感的企業。有了歸屬感，員工就
會不知不覺地把情感繫於企業，從而樂於效勞，無悔無怨。
管理學誕生以來，不同歷史時期，不同的管理學家對管理提出了不同的
定義，因而建立在此基礎上的管理理論有許多種，信奉不同的理論便決定了
不同的管理手段。從人性角度而言，管理手段有兩種：提供歸宿感的激勵和
不提供歸宿感的激勵。因此，要從根本上贏得員工，就應當大聲對他們說：
我愛的就是你，我就是你的歸宿。
P58-P61
