Wilfried Krüger的變革管理冰山（Change Management Iceberg）理論形象地論證了組織變革的關鍵—— 應對變革障礙。
基本介紹
理論概述,三個意義,影響的因素,變革相關者,變革痛症,變革哲學,
理論概述
Wilfried Krüger的變革管理冰山（Change Management Iceberg）理論形象地論證了組織變革的關鍵—— 應對變革障礙。
三個意義
1、露出來的是極少的一部分，大部分的冰體潛伏在水的下面；
2、水面以下的那部分決定了整個冰山的存在狀態；
3、露出水面的這個部分是容易對付的，潛伏在水下面沒有露出來的那個部分才是真正可怕的，不容易處理的。
Krüger強調，變革管理是一項長期的任務和挑戰， 冰山頂層的問題管理，只有與冰山底層管理保持一致，才有可能達到一定的效果。 冰山底層正是變革管理的基礎，它反映出來的就是，人際行為維度和文化標準維度的權力與政治管理以及感知與信仰管理。
影響的因素
應對變革障礙所需採取的變革管理方式亦取決於兩個因素：
1、變革種類
a.對待“堅硬的”挑戰（如信息系統、組織流程），需要放開手腳大刀闊斧地廢舊換新
b.對待“綿軟的”挑戰（如價值、情緒、能力），應對方法則複雜得多
2、變革戰略
a.革命性的、徹底的變革，如業務流程重組(Business Process Reengineering)
b.漸進式的、遞增的變革，如改善(Kaizen)
變革相關者
1、變革的極力反對者，不僅對變革持反對態度，而且付諸行動阻撓變革，以免變革傷害到其個人利益。 需要通過感知與信仰管理，儘可能地改變他們對待改革的思想認識。
2、變革的積極促進者，不僅對變革持普遍的歡迎態度，而且從個人出發積極推動變革，以期通過變革實現個人的價值利益。 他們既利用變革，就必然支持變革。
3、變革的暗藏反對者，儘管表面上看似支持變革，事實上他們是對變革基本上持反對態度的機會主義者。 對待他們，除了感知與信仰管理之外，還需要輔以信息溝通（問題管理），改變他們的態度。
4、變革的潛在促進者，對待變革基本上持贊成態度，但由於各種原因對變革又顯得信心不足。 這種情況下，就需要權利與政治管理。
變革痛症
世界上所有變革都是在客觀條件不成熟和文化“軟體”尚未改變的情況下開始推進，這就注定了變革痛症必然出現。而條件越不成熟，文化差距越大，陣痛就越強烈。
企業變革中經常出現這樣一種情況—所有的變革措施都出台了，所有的人事變動也實施了，所有的變革步驟也到位了。但是，預期的產值及利潤大增的狀況並沒有出現。相反，還出現了效益滑坡、利潤銳減、產量及銷售額大幅下降的狀況。於是，變革者遭到保守派的死命攻擊，老闆對變革發生懷疑，變革者信心也受到極大打擊。這時，變革要么後退，要么停頓。這是什麼原因呢.是企業變革“變革陣痛”常見的狀況：
一、新舊體制的衝撞：
推行任何一項工作，必須做好相應的各種準備，新舊體制的衝撞往往是在各項條件不成熟時推行變革所產生“變革陣痛”。但是，如果要等到所有條件全部齊備之後再著手變革，恐怕就永遠無法推行變革。因為世界上沒有一項變革是在所有條件完全成熟之後再開始推行。而事實上，變革又完全不可能在所有“軟體”改變之後再去推進。中國五千年歷史中的大規模社會變革並不多，因此中國社會普遍缺乏一種承受變革陣痛的社會心理。
民營家族企業治理專家曾水良認為，人們並不接受“變革陣痛”這一概念，並普遍把“變革陣痛”全部歸咎於變革者一人，變革的困難之處正在於此。雖然舊模式落後，但經過過去長期運行，其內部必有一定合理的機理，內部各要素之間已達成某種平衡和默契。黑格爾說：“存在就是合理。”舊體制能夠長期存在，其內部必然存有一種相互協調的機制。如今，這一機制全被破壞，而新的一切又尚未完全建立，在轉型期間，混亂和倒退必然出現，這就是變革陣痛產生的原因。
二、變革與反變革陣勢紛爭：
變革“陣痛期”一旦來臨，公司產量銳減、銷售額大幅度降低、利潤呈負成長、生產線質量事故頻頻發生、客戶投訴及退貨現象迅猛增加，公司內部各部門矛盾衝突激化。事實上，這就是企業轉型期出現的衝突和碰撞，各種因素互相交融，舊體制被全部廢除，新體制剛剛開始發揮功效，尚處在磨合期內，運作機制尚不成熟，造成脫節失誤。最終形成某種負面結果，導致出現企業效益全面下降。
而變革反對派們可不管這些，只要生產和銷售出現滑坡、利潤出現下降，就會把所有責任全部推到變革者頭上，就仿佛把病人在手術台上的痛苦全部歸咎於醫生一樣。變革的最危險之處恐怕就在於此。幾乎一半以上的變革因陣痛而失敗。
變革者因此被罷黜變革者面對的是咒罵、否定，是保守派的反撲、變革陣營內部人員倒戈，是老闆對變革者表現出嚴重的不信任，是老闆收回對變革者的支持。在保守派反撲期間，變革者如果把握得當，可以得到很多的收益。因為保守派會給變革提出很多批評意見，指責變革中的種種錯誤缺點，這些指責並不完全是無中生有，很多都是以事實為依據，都有一定的道理。
因此，無論保守派的批評出於什麼動機，只要他提出的問題是事實，變革派就應該認真聽取，嚴肅對待，將這種攻擊看成是善意的幫助，儘快將問題全部改正過來，使變革更加完美。如果沒有這種氣量，變革就不會成功。
三、變革之根-重塑老闆：
大都企業轉型變革是逼上梁山的，原來公司的治理模式讓企業走上了死路，在無奈的情況下老闆選擇了轉型變革，但是，變革的對象不是別的，恰恰是過去老闆自己塑造成型、已經習慣的那一套模式，改得越多，老闆本人就越痛苦。轉型期的陣痛大都是變革主體為過去傳統體制付出的代價，傳統模式越落後，這種代價就越大，陣痛也就越強烈。
企業改革實際上是一種文化改革，是一種深層次價值觀念及基本理念的變革，是企業老闆企業家精神的重塑。而大都中國企業老闆缺少文化底蘊、高層次的精神價值、一種脫離草根意識的精神境界。這是企業業轉型變革因陣痛功虧一潰的根本。
四、變革土壤-普世價值觀：
中國企業的改革實際上是從傳統的農業取向型文化向現代工業及信息社會文化轉型變革。
清華長三角研究院民企研究中心民營家族企業治理專家曾水良認為，任何一個企業，其內部的管理體制、人才結構和運作規則等“硬體”必須與企業文化這一“軟體”聯繫在一起，如果沒有“軟體”的支持配合，“硬體”的改變會十分困難。
而變革恰好是在“軟體”未變的前提下就強行改變“硬體”，造成人們在思想方式、價值觀念等方面的不認同，而在人們不認同、不習慣的前提下進入一種新模式，陣痛必然出現。
社會、企業轉型最需要的不是指明方向和提出方案，而是執行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強的忍耐力。因為轉型變革的方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量，把一切轉型變革的措施執行到位，則遠非常人能做到。
企業變革中經常出現這樣一種情況—所有的變革措施都出台了，所有的人事變動也實施了，所有的變革步驟也到位了。但是，預期的產值及利潤大增的狀況並沒有出現。相反，還出現了效益滑坡、利潤銳減、產量及銷售額大幅下降的狀況。於是，變革者遭到保守派的死命攻擊，老闆對變革發生懷疑，變革者信心也受到極大打擊。這時，變革要么後退，要么停頓。這是什麼原因呢.是企業變革“變革陣痛”常見的狀況：
一、新舊體制的衝撞：
推行任何一項工作，必須做好相應的各種準備，新舊體制的衝撞往往是在各項條件不成熟時推行變革所產生“變革陣痛”。但是，如果要等到所有條件全部齊備之後再著手變革，恐怕就永遠無法推行變革。因為世界上沒有一項變革是在所有條件完全成熟之後再開始推行。而事實上，變革又完全不可能在所有“軟體”改變之後再去推進。中國五千年歷史中的大規模社會變革並不多，因此中國社會普遍缺乏一種承受變革陣痛的社會心理。
民營家族企業治理專家曾水良認為，人們並不接受“變革陣痛”這一概念，並普遍把“變革陣痛”全部歸咎於變革者一人，變革的困難之處正在於此。雖然舊模式落後，但經過過去長期運行，其內部必有一定合理的機理，內部各要素之間已達成某種平衡和默契。黑格爾說：“存在就是合理。”舊體制能夠長期存在，其內部必然存有一種相互協調的機制。如今，這一機制全被破壞，而新的一切又尚未完全建立，在轉型期間，混亂和倒退必然出現，這就是變革陣痛產生的原因。
二、變革與反變革陣勢紛爭：
變革“陣痛期”一旦來臨，公司產量銳減、銷售額大幅度降低、利潤呈負成長、生產線質量事故頻頻發生、客戶投訴及退貨現象迅猛增加，公司內部各部門矛盾衝突激化。事實上，這就是企業轉型期出現的衝突和碰撞，各種因素互相交融，舊體制被全部廢除，新體制剛剛開始發揮功效，尚處在磨合期內，運作機制尚不成熟，造成脫節失誤。最終形成某種負面結果，導致出現企業效益全面下降。
而變革反對派們可不管這些，只要生產和銷售出現滑坡、利潤出現下降，就會把所有責任全部推到變革者頭上，就仿佛把病人在手術台上的痛苦全部歸咎於醫生一樣。變革的最危險之處恐怕就在於此。幾乎一半以上的變革因陣痛而失敗。
變革者因此被罷黜變革者面對的是咒罵、否定，是保守派的反撲、變革陣營內部人員倒戈，是老闆對變革者表現出嚴重的不信任，是老闆收回對變革者的支持。在保守派反撲期間，變革者如果把握得當，可以得到很多的收益。因為保守派會給變革提出很多批評意見，指責變革中的種種錯誤缺點，這些指責並不完全是無中生有，很多都是以事實為依據，都有一定的道理。
因此，無論保守派的批評出於什麼動機，只要他提出的問題是事實，變革派就應該認真聽取，嚴肅對待，將這種攻擊看成是善意的幫助，儘快將問題全部改正過來，使變革更加完美。如果沒有這種氣量，變革就不會成功。
三、變革之根-重塑老闆：
大都企業轉型變革是逼上梁山的，原來公司的治理模式讓企業走上了死路，在無奈的情況下老闆選擇了轉型變革，但是，變革的對象不是別的，恰恰是過去老闆自己塑造成型、已經習慣的那一套模式，改得越多，老闆本人就越痛苦。轉型期的陣痛大都是變革主體為過去傳統體制付出的代價，傳統模式越落後，這種代價就越大，陣痛也就越強烈。
企業改革實際上是一種文化改革，是一種深層次價值觀念及基本理念的變革，是企業老闆企業家精神的重塑。而大都中國企業老闆缺少文化底蘊、高層次的精神價值、一種脫離草根意識的精神境界。這是企業業轉型變革因陣痛功虧一潰的根本。
四、變革土壤-普世價值觀：
中國企業的改革實際上是從傳統的農業取向型文化向現代工業及信息社會文化轉型變革。
清華長三角研究院民企研究中心民營家族企業治理專家曾水良認為，任何一個企業，其內部的管理體制、人才結構和運作規則等“硬體”必須與企業文化這一“軟體”聯繫在一起，如果沒有“軟體”的支持配合，“硬體”的改變會十分困難。
而變革恰好是在“軟體”未變的前提下就強行改變“硬體”，造成人們在思想方式、價值觀念等方面的不認同，而在人們不認同、不習慣的前提下進入一種新模式，陣痛必然出現。
社會、企業轉型最需要的不是指明方向和提出方案，而是執行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強的忍耐力。因為轉型變革的方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量，把一切轉型變革的措施執行到位，則遠非常人能做到。
變革哲學
一：揚棄原有模式及體制，建立現代化管理模式；
二：以勇者的氣概大膽沖向目標；
三：用超強的韌性把所有變革措施堅持到底，決不中途放棄；
四：建立良好的企業文化，民企治理專家曾水良認為中國企業變革本質上是一種農耕文化向工業信息社會文化轉型，是一種深層次價值觀念及基本理念的革命。
