能力生命周期理論

能力生命周期(Capacity Life Cycle)的概念套用很廣泛，在心理學上主要是指人的生命周期和家庭的生命周期，是指它的出生、成長過程、衰老、生病和死亡的過程。

基本介紹

• 中文名：能力生命周期理論
• 外文名：CLC
• 基石：異質性是資源基礎理論的基石
• 分類：企業管理

文章概況

本文介紹了能力生命周期概念（CLC），這一概念闡述了隨著時間的推移，組織能力演進的一般模式和路徑。能力生命周期概念提供了一個更全面理解資源基礎論的結構方法。它包括能力的創始，發展以及成熟，並用這種方法來解釋組織能力的異質性的來源。另外，文章還包括了原始能力分支的幾個可能的變形。

引言

資源基礎的觀點為競爭異質性提供了一種解釋，這種競爭異質性是基於關係密切的競爭者在資源和能力上是有區別的假設基礎上的。這種差異性反過來又影響組織競爭的優勢和劣勢。這一假設說明了資源基礎的觀點是一種靜態方法，儘管在這一方面存在著許多爭議，（例如普里姆和巴特勒，2001年）。但是，事實上，關於組織能力演進的最新研究驗證了動態資源基礎論的這一假設（Helfat，2000年）。例如，動態能力的概念（蒂斯，皮薩諾，1997年），已經引起了越來越多的關注(Zollo and Winter,2002; Zott, 2002)。根據定義，動態能力包括適應和改變，因為組織需要建立，整合，或重構其他資源和能力。以動態資源基礎觀點來看，我們把動態能力看作是甚至包括了所有的組織能力，不管是動態的或其他形式的。在本文中，為了更好地理解動態資源基礎論，我們引入了一個新的概念：動態能力的生命周期。

大量企業的資源和能力的異質性是資源基礎理論的基石之一（Peteraf, 1993; Hoopes, Madsen, and Walker, 2003）。然而，站在資源基礎的觀點上，我們缺乏一個清晰的概念模型，來解釋包括這種異質性產生的來源在內的問題。研究者如果不能理解這種資源和能力的異質性的來源，就很難全面的解釋企業如何運用資源和能力來構建競爭優勢。理解上的不足也使得我們很難為管理者提供一個可行的建議。能力生命周期的貢獻之一，在於它有助於解釋企業異質性的根本來源。

能力生命周期為能力的演進提供了一個普通的語言和思維方式，也為資源基礎論提供了一個更全面的動態方法。在下文中，我們概述了能力生命周期的主要內容，並解釋了其主要邏輯。首先，我們解釋了在分析中採用的一般性方法。然後，我們定義了組織能力一詞，概述了能力生命周期，並更詳細解釋了生命周期的各個階段。這篇分析主要包括了原始能力分支的幾個可能的變形。最後，我們討論了對未來關於企業動態資源基礎觀的研究的影響。

動態資源基礎理論和能力生命周期

競爭優勢和劣勢產生了一段時間以後，並且它也會隨著時間的推移而改變。因此，為了解釋競爭優勢，資源基礎觀必須勾畫出資源和能力隨著時間的推移是如何形成企業的競爭優勢的演進過程。能力生命周期通過提供解釋能力隨時間演進的框架，有助於使資源基礎理論動態化。

迄今為止，研究者已經嚴重依賴於用動態能力的概念來分析組織能力的變化。蒂斯等人在1997年將動態能力定義為企業整合、建立和重構內部和外部競爭力以應對快速變化的環境的能力。在這個概念中，非動態能力通過動態能力的作用而改變。這裡，我們認為儘管許多能力可能會專門處理適應、學習和變化進程，但是所有的能力都可能會適應變化。學習、變化和適應並不一定需要動態能力的介入。

正如1991年波特的定位範式和1993年Peteraf（貝特洛夫）關於增量資源的擴張隨著向上傾斜的供給曲線的描述所說明那樣，有許多方法會產生這些論點。我們採用了(Nelson and Winter, 1982) 來自於演化經濟學的方法，並描述了能力演進的一般軌跡(Helfat, 1994)。這篇分析主要聚焦在研究這些軌跡之間的規律以及描述能力演進的模式和路徑上。這種方法將不同類型的資源基礎理論(Wernerfelt, 1984; Rumelt, 1984; Teece et al. 1997)，包括慣例基礎觀(Nelson and Winter, 1982)和知識基礎理論(Kogut and Zander, 1992;Winter, 1987; Grant, 1996)聯繫在一起。此外，它說明了為什麼要動態的方式來理解整體的資源基礎理論。

能力生命周期的概念源於Wernerfelt（沃納菲爾特）(1984)認為產品和資源是同一事物的兩個方面。正如人們所熟知的產品生命周期：產品有其發展路徑，這些路徑遵循可識別的模式，能力也具有這樣的特性。和產品生命周期一樣，能力生命周期描述了幾個可識別的階段，例如成長期，成熟期和衰退期。

然而，能力和產品生命周期之間存在一些關鍵因素的不同。沿著演進路徑，能力可以同時支持一系列產品或多種產品(Helfat and Raubitschek, 2000)。因此，產品生命周期和核心能力生命周期並不是一一對應的關係。此外，因為資源和能力對於跨產品來說都是不可替代的，因此，典型的能力生命周期可能會延長從而超過典型的產品生命周期。在最終衰退之前，能力也會經歷多個轉變階段。因此，能力生命周期可能會延長從而超過了企業及其所在的產業。考慮到對強調基於公司資源和能力的特徵和不動性上的資源基礎理論的所有變形，這是能力生命周期矛盾的地方。

能力生命周期依賴於大量的研究，它涵蓋了戰略管理，經濟學和組織理論。能力生命周期表明了關於能力、企業及其演進，我們的知識以及理論的建議。我們相信基礎研究已經足夠支撐能力生命周期概念。因為基礎研究也包括了許多尚未解答的問題，但是，今後的工作可能會增加或改變能力生命周期的一些重要內容。

組織資源和能力

隨著關於資源基礎觀點研究工作的進展，我們已經清晰地看到資源基礎觀不僅擴展到組織的資產上，而且還擴展到組織能力上(如Henderson 亨德森 and Cockburn 科伯恩, 1994)。為了達到研究的目的，我們將組織資源和能力給以以下的定義。資源是指被組織所擁有、控制或能夠獲得永久性的基礎的資產或投入要素以生產出產品（無形的或有形的）。組織能力是指組織為了達到特定目的和結果，而利用組織資源，執行一組協調任務的能力。

資源和能力可能都會隨著時間以某種重要的方式演進和改變。這篇分析側重於能力的演進，而將資源演進的分析推遲到以後的某個時點。儘管認識到其他的分類可能會在以後的分析中作用更大，但是，我們也將能力分為“經營能力”和“動態能力”。

2000年Winter 將組織能力定義為一系列高層次的組織慣例或慣例的集合，這些組織慣例結合在一起所形成的投入流，能讓管理者在生產出特定有意義的產出方面獲得一系列的決策選擇。在這個定義中，慣例一詞是指重複性的活動模式（Nelson和Winter，1982）。業務能力一般包括執行一組活動，例如製造特定的產品，使用一組慣例來執行和協調各種不同的任務以滿足執行活動的需要。

蒂斯等所定義的動態能力不包括產品生產或市場服務的提供。相反，正如前面提到的那樣，它包括動態能力的構建、整合或重組業務能力。動態能力並沒有直接影響企業的輸出，而是通過影響經營能力間接地對企業的產出發生作用。Zollo（佐羅） andWinter (2002)也指出，和業務能力一樣，動態能力也包括慣例。例如，動態能力如購後整合，是由一系列整合併購企業的資源和能力的慣例所組成的(Zollo, 1998； Capron and Mitchell 米切爾， 1998)。

作為一組慣例的動態能力概念表明，為了活動的成果，需要構建一種能力，這種能力必須達到一定的實踐或日常活動的基本標準。至少，為了完成某些任務，必須形成一種能力，使它能夠以一種可靠的方式工作。

很簡單，能力可能已經達到了一定的可靠性水平，但是這並不意味著能力已經到達功能性的最高水平。組織可能在一個特定類型的能力的效率和有效性上有所不同。可以這么說，擁有能力的組織意味著它已經具備了一些最低水平的功能，允許活動產生重複性的、可靠性的結果。一些組織的能力比其他組織的能力要好一些。例如，在大型汽車生產商中，豐田製造的汽車要好一些。在零售業中，沃爾瑪擁有良好的物流。即使其他一些公司可以複製豐田和沃爾瑪的能力的一些方面，但是我們知道豐田和沃爾瑪始終保持著自己的優勢。

能力，不管是經營能力還是動態能力，都包括兩套慣例:執行單個任務的慣例和協調單個任務的慣例。換句話說，協調任務的需要表明能力包括個人和團隊的協作。因此，能力生命周期描繪了在一個團隊內組織能力的演進。

能力生命周期：概述

能力生命周期描述了一個區分組織能力演進的一般模式和可能的路徑集合。該框架囊括了在任何組織環境下，從小型初創企業到大型多元化企業，各種能力的萌芽，發展和進步。能力生命周期也適用於超越企業邊界的能力的發展路徑，如那些涉及戰略聯盟或供應鏈的能力。

這個一般性的框架難以解釋在特定的環境下，任何一種能力是如何演進的。相反，它提供了能力演進的重要特徵的輪廓，從而可以為今後的研究提供指導，就像產品生命周期有助於對產品和市場演進的思考一樣(Kotler 科特勒, 1980; Grant 格蘭特, 2002; Klepper, 1997)。為了適應這種一般性，我們提出了一個程式化的分析，它側重於能力生命周期的總體格局。這種分析提供了一個框架，在這個框架下，後續研究可以研究演進的過程，從而可以更詳細地繪製能力生命周期。

這篇分析首先以一個簡單可行的案例開始，一個沒有任何相關的公司歷史的新創公司，相關的公司歷史可能會影響能力的發展。最初的分析側重於研究尋求提供單一產品和地域市場的公司。在本頓維爾，阿肯色州，沃爾瑪，一個折扣零售商店成立了，它為我們提供了一個服務於單一地域市場和基本供應單一產品的新創公司。雖然在這種簡單的情況下，許多組織能力並沒有顯現，但是對最簡單的案例的分析提供了一個重要的歷史路徑，這對於理解能力的後續演進是及其必要的。

能力生命周期包括幾個階段。在新創的組織里，新能力的生命周期從創始階段開始，這為能力的後續發展提供了基礎。接著是發展階段，這一階段的主要特徵是能力的逐步構建。最後，構建停止，能力進入成熟階段。

一旦能力進入成熟階段，或者在此之前，各種事件都會影響到能力未來的演進。然後，能力會進入能力生命周期的6個另外的階段之一：消亡，刪除，重建，複製，重新部署和重組。隨著時間的推移，這六個階段可能會在各種可能的模式中一個接著一個。其中的幾個階段也可能會同時發生。重要的是，在能力生命周期的每一個階段，能力演進形式的歷史先例要比分支較早地影響能力的後續演進。

初始能力生命周期的幾個階段

創始階段

能力生命周期起始於創始階段。在這個程式化的例子裡，創始階段開始的標誌是一群人組織圍繞著一個客觀需要或聚焦於能力的形成。創始階段有兩個一般性的要求：（1）

一個組織或團隊，擁有一些類型的領導並能夠聯合行動。（2）一個主要的目標，為了實現這一目標，需要形成一種新的能力。儘管能力對於組織來說是全新的，但是對於世界而言並非如此。

雖然在我們的程式化分析中，構建階段缺少了組織能力的史前時期，但是這並不意味著這是個空白(Helfat and Lieberman, 2002)。新組建的團隊成立之初就擁有一組稟賦(Levinthal and Myatt, 1994)。例如，創始團隊中每個成員都有人力資本（知識、技能和經驗），社會資本（團隊內外的社會關係），以及認知（Adner and Helfat, 2003）。此外，如果這些成員以前就在其他組織中共事過，那么作為一個團隊，很可能擁有特定團隊的人力資本(Bainbridge 班布里奇, 2002)。團隊成員之間可能具有互補性或者他們之間相互作用，從而會影響到團隊的運作方式。此外，有著互動歷史的團隊可能已經形成了互動的慣例。

在團隊成員之間，特定的成員可能會起到關鍵的作用。甚至時在一開始，自組織需要一些領導和機制來管理團隊。這種類型的稟賦可能來自於團隊領導的特徵。此外，團隊領導的決定也影響著能力發展的路徑。

最後，新團隊為了構建能力，除了需要其他成員之外，還需要其他的投入要素和資源。然而，對於一個沒有歷史的新團隊而言，獲取一些資源如融資或新技術可能依賴於團隊成員獲取這些資源的能力(Burton, Sorensen, and Beckman, 2002)。因此，團隊成員個體所有的社會資本和外部聯繫可能構成了新創團隊的重要稟賦。

一個有趣的歷史例子證實了上述的一些觀點(Goranson, 1999)。19世紀，在紐西蘭的捕鯨業，遠征太平洋和印度洋進行捕鯨，需要金融合作夥伴，一個船員如熟練的工匠，和一個船長。對於每一次新的遠征，船主都要從當地居民中挑選人員以形成這樣的團隊。船主、金融合作夥伴以及技術熟練的船員的外部關係和社會資本提供了遠征所需的關鍵技能和資源。此外，在每一次的遠航中，成員之間的技能和人力資本要相互補充。為了同樣的目標，在同一類型的團隊里，成員之間常常也要互動。作為遠航的領導者，船長起著特別重要的作用。作為組織者，他可以將成員的能力融入到組織能力中，並使之成為一個多功能的團隊，從而更快地工作。船長還能能看懂前任船長的日誌，這其中包含了關於鯨魚的位置的重要信息，在這一過程中，他也起到了重要的作用。

正如剛剛敘述的那樣，創始階段的稟賦通過對能力出現的預處理，為能力今後的發展打下了基礎。創始階段的稟賦也提供了能力之間的異質性的最初來源。這種異質性發生在個體、團隊、領導者以及現有的投入要素上。

發展階段

發展階段起步於團隊致力於發展特定能力以後。在這一階段，能力的發展是通過團隊為了能力的發展，而尋求可行的備選方案，並隨著時間的推移，經驗不斷得到積累實現的。在這一背景下，備選方案是試圖實現能力所追求的最終結果的一種事前的可行方式。備選方案可能在投入要素的類型上，執行活動所需的任務本質上，各種任務之間所需的各種協調上以及產量或活動的預期規模上有所不同。一些備選方案可能會涉及到某些既成的慣例和能力。而其他一些備選方案可能會涉及到默契和新創公司的進程。

傾向於選擇哪種備選方案依賴於創始之初的條件。如果這些團隊擁有不同的人力資本，社會資本和認知等初始配置，那么具有相同目標的團隊可能會選擇不同的備選方案。例如，一個由傾向於採用新技術的個體組成的團隊可能會較早地選擇發展新創技術，而由傾向於風險規避的個體所組成的團隊可能會選擇一個更成熟的方法。或者由經過數學訓練的個體組成的團隊會選擇以機械或工程為基礎的生產工藝，而由藝術家組成的團隊會選擇一個以工藝為基礎的方法。

在追求初始的備選方案時，團隊可能會選擇模仿其他組織已有的能力或者從頭開始發展自己的能力。這兩種情況都需要組織學習，因為團隊之前並沒有進行過這樣的活動。更為普遍的是，能力的水平會隨著團隊開展活動的時間而提高。我們認為這些提高可能會源於許多因素，包括但不限於邊學邊做。

關於組織學習的大多數研究都聚焦於邊學邊做。然而，很少有實證研究已經證實或否定了組織學習的多數理論，不管是指一般的組織學習還是特指組織能力的發展（見Huber在 1991年的討論，以及 Nelson and Winter, 2002）。大多數實證研究證明了來自組織的經驗曲線的統計預測對組織學習（非個人）的影響。因此，我們用這些研究來繪製對能力發展的影響。

研究已經發現，隨著時間的推移，生產率持續提高，尤其在產品生產製造的最初階段（Argote, 1999）。這些研究常常將邊學邊做作為生產率提高的可能的解釋。然而，探討生產率提高的根源的研究，表明組織邊學邊做的水平與在特定產業和企業內生產率持續提高的解釋因素並不相關。這些因素包括工人與管理層的關係和工人的個人經驗，運營管理的改進和協調工作，風險投資以及製造工藝的研究和發展(Sinclair, Klepper, and Cohen, 2000)。除了這些可變因素，一些直接但極其有限的證據指向了團隊的邊學邊做。Cohen and Bacdayan (1994)發現當有兩個人的玩牌團隊重複玩牌時，他們以一種特定的方式提高了配置卡牌的能力。

將上述證據集中在一起得出了以下關於發展新能力的推斷。能力的提高源於一組複雜的因素，這些因素包括隨著時間的推移，團隊成員個人以及整個團隊的邊學邊做，改進過程和解決問題的有意嘗試，以及投資。此外，能力的提高可能需要經過一個循環往復的過程，技術替代的網上實驗以及其他尋求替代品的實驗，都反映了整個團隊可以從中得到什麼(Winter, 2000; Edmondson, Bohmer, and Pisano, 2001)。這個過程可能無法順利進行。初始方案也可能被證明是徒勞的。從試驗中得到的反饋可能是不明確的。任務之間的協調也可能是複雜的。然而，能力提高的基本路徑反映了能力提高的過程，雖然可能有點斷斷續續。

在某個時點上，能力提高停止，進而會進入到生命周期的成熟階段。幾乎所有的經驗曲線的估計都表明，曲線最終會和收益一樣變得平緩，然後逐漸減少最後停止。能力的發展可能只是停止，因為能力可能已經受到了其固有的局限性的制約，它們限制了任何團隊利用現有的技術、投入、工人和管理的實踐活動取得業績。在一個被視為足夠好的團隊中，當能力發展到足夠熟練時，團隊也可能會產生自滿情緒，進而停止能力的提高(Winter, 2000)。團隊的領導者（管理者）可能會做出停止能力提高的最終決定。

目前為止，這篇分析包括了在其所能實現的能力發展的程度上，追求同一目標的各個團隊之間的內置異質性。正如之前所提到的，各個團隊可能選擇不同的方案，這些方案將他們放在了能力發展的不同的軌跡上，也就導致了不同的結束點。此外，即使，各個團隊選擇了同樣的方案，成功的程度也會不同。人力資本、社會資本和團隊成員之間認知的差異，會影響各個團隊執行不同的任務和從經驗中學習的能力。

選擇同樣的方案的團隊，如果在達到能力發展的技術限制之前，由於他們滿足現有的成果並停止了能力水平的繼續提高，其能力發展的程度也會不同。例如，各個團隊的團隊成員的認知屬性的差異，會導致其對能力水平的滿意程度的選擇不同。顯然，外部環境限制了對能力發展程度滿意的不同而停止能力提高的團隊之間的異質性。至少，一個團隊要想在市場上生存，必須負擔得起它的成本。但是市場可能會允許高成本或低質量的公司在低水平利潤下存活，而不是有卓越能力的公司。此外，在某些環境下，公司可能有能力用另一種能力的高水平（如行銷）來彌補某一種能力的低水平（如製造）(see Peteraf and Bergen,2003)。

剛剛所描述的異質性反映了一個能力演進的強有力的路徑依賴過程。能力發展依賴於團隊自身所具有的先前的經驗，最初的路徑選擇，最初方案的成功，基於初始的發展路徑出現的合理的新方案，以及在可選方案的限制下的所作出的選擇。因此，經過發展階段的能力生命周期的特定模式，各個團隊之間會各不相同，例如到達能力發展所達到的程度和成熟度之前的長時間。

成熟階段

成熟階段需要能力的維護。這包括行使能力，這可以更新組織的記憶。如果定期地行使能力，能力會更加深深地植入到組織的記憶機構里。慣例會更具慣性，越來越不需要經過意識的思考。隨著時間的推移，團隊能力會使得發展路徑逐漸暗淡，能力在本質上可能變得更加默契。

這種轉變到依賴於組織記憶的‘軟’形式，並不意味著能力水平發生了任何變化。經驗曲線的證據顯示，在連續生產的條件下，生產率不會降低(Thompson, 2002)。然而，生產中斷會導致組織遺忘和生產率的降低(Thompson, 2002)。言外之意就是，如何保持好能力，依賴於團隊行使能力的頻率和一貫性。

從創始到成熟的初始能力生命周期

圖1描述了初始能力生命周期從創始到成熟階段的一般形式。橫軸表示活動的累積量，縱軸表示每單位的活動的能力水平。為了簡化這一闡述，一個單位的活動對應到特定規模的活動，如製造一定數量的汽車或執行一定數量的購後整合。

縱軸上的能力水平反映了團隊在執行特定活動時的整體熟練程度。能力可以根據熟練度的多個維度來定義。正如前面所描述的，能力是由執行各個任務和任務協調的多個慣例組成的。圖1將能力的多個屬性歸結成一個維度，是為了傳遞這樣一種信息，能力一些類型只是比其他類型更好。這種方式沒有排除雖然有著不同屬性卻具有相同的整體能力水平的的一些能力的類型。

對於創始和發展階段而言，能力生命周期的本質，使得很難精確地確定出從一個階段到下一個階段的過渡點。創始階段僅僅會發生在圖的起點或圖的第一部分。例如，Huber (1991)描述了一種“先天性學習”的形式，包括知識的收集和整理，這決定著進一步的學習。因此，圖1並沒有劃定構建和發展階段之間的確切的過渡點。該圖還把成熟階段描繪成一條直線，這與能力的穩態水平是一致的，隨著時間的推移，能力維持在一個大致相同的業績水平上。

根據前面討論過的論據，圖1所描繪的能力發展路徑的形狀與經驗曲線是類似的。曲線的確切形狀可能會有所區別。例如，曲線可能呈“S”型，這表明能力先增加，然後遞減回到學習。儘管缺少關於能力生命周期從創始到發展階段的確切形狀的明確的經驗證據，然而，我們可以將經驗曲線作為一個合理的起點。

能力轉變和動態能力

初始能力的生命周期表明了隨著時間的推移，能力發展的可能。如果選擇事件對能力進行干預，那么並非所有的能力都能進入成熟階段。選擇事件也可能會影響能力進入成熟階段的演進路徑。接下來的分析將探討各種選擇事件如何沿著幾個可能的路徑，導致能力生命周期的分支。

將要分析的大多數能力生命周期的分支主要是來應對原始能力轉變的一些形式的。迄今為止，能力隨時間的推移而改變的概念的過程分析，已經常常依賴這樣的想法，動態能力必須作用於其他（經營）能力以改變他們。下面的分析說明，在可能的情況下，如果組織也有動態能力以支持這種轉變的話，那么能力生命周期的分支可能會進行得更順利些。

然而，重要的是要記住，能力構建和改變不需要動態能力，無論是在最初的生命周期還是之後的分支中。在前面新創組織的新能力的分析中，動態能力的不介入作為一種決定演進路徑的因素。事實上，他們不能，因為新組織並不具備動態能力。在能力生命周期的創始和發展階段，隨著時間的推移，能力的演進和改變不受任何動態能力的影響。然而，整個能力生命周期適用於動態能力，也適用於經營能力。動態能力也遵循同樣的創始，發展，和成熟的一般模式，並且也可能產生新方向上的多個分支。

在下文中，為了表明分析範圍的擴大，我們用“組織”代替“團隊”。一個組織也不僅僅只有一種能力，其中每一種能力至少已經進入了生命周期的發展階段，但是沒有一種能力已經進入分支階段。包含一種能力以上的能力包使得分析包含了能力之間的相互作用，不論是否是動態能力。隨著時間的推移，能力包可能會伴隨能力和公司的演進而演進。

分支和能力轉變

當外部因素對能力產生足夠大的作用，從而影響了能力當前發展的軌跡時，能力分支就發生了。這些因素可能來自於能力所在的組織的內部和外部，它們分別被稱為“內部的”或“外部的”環境選擇。內部環境選擇的重要因素包括管理決策。外部環境選擇的因素包括需求、科學和技術，原料供應，以及政府政策的變化。許多外部選擇效應對組織的影響取決於公司內部的反應，尤其是管理者的反應。例如，當投入要素的價格大幅增長可能會對公司造成重大損失，管理者就必須對如何應對做出選擇。這些選擇包括是否宣布破產，出售，減少投資，或借債和等待未來投入要素的價格下降。比如，考慮燃油價格對航空公司的影響。燃油價格會對航空公司的利潤產生重大影響。面對燃油價格上漲時，航空公司管理層已經採取了許多措施。這些措施包括減少攜帶的燃料以減少重量和燃料消耗，減少其他成本如工資，購買新的、更省油的飛機，與其他航空公司合併，擴大信貸額度，以及宣布破產。除非外部環境選擇也制約著，使得管理者只有一個可能的選擇，否則，不同公司的不同管理者會做出不同的選擇(Adner and Helfat, 2003;Peteraf and Reed, 2003)。

與外部選擇效應相比，內部選擇效應主要來自於組織內部。例如，管理者可能會把向另一個市場的多元化視為組織隨著時間推移提高效率的一種的機會，即使當時外部環境並沒有發生變化。

一些選擇效應可能會增強當前的軌跡，使其沿著生命周期進行，而不是導致分支的出現。例如，在生命周期的發展階段，需求的增長，為組織繼續發展特定的能力以滿足這種需求提供了一個深層次誘因。然而，正如下文將要解釋的那樣，其他選擇效應可能會轉變能力生命周期的軌跡。

生命周期分支：能力轉變的6個Rs

（消亡，更新，重新部署，重組，複製，衰退）

圖2描繪了能力生命周期的6個分支。儘管它們並不代表所有可能的分支，但是它們基本上包含了能力轉變的主要範圍，這與商業策略的大樣本和案例研究的實證分析所證實的許多規律是一致的。並非所有的能力都能進入分支。相反，分支代表了一種潛在路徑的一般模式，選擇哪種路徑部分取決於特定的能力及其發展階段。雖然在能力生命周期的發展階段可能會發生分支，但是為了簡化這種闡述，在下文對分支的分析中，只對已經進入成熟階段和已經無法應對發展中的技術限制的能力進行分析。圖2提供了在該種情況下潛在分支的一個例子。對於任何特定的能力來說，這些分支的確切形狀和位置可能會與圖2有所不同。

能力生命周期的分支如下所示：消亡，衰退，更新，複製，重新部署，和重組。如圖2所示，當一種選擇事件介入時，這些分支——能力轉變的六個Rs——就發生了。該圖還用同一條曲線描繪了更新、重置和重組這三個分支，因為這三個階段擁有類似的軌跡，即使它們的內在機制並不相同。

能力生命周期的分支反映了兩種選擇效應的影響：一種致使能力的衰退，另一種為能力的增長或改變提供了機會。能力生命周期的所有的六個分支可能對能力來說是一種威脅。然而，新的機會一般不涉及能力的消亡和衰退。此外，複製和重新部署（和重組）等分支涉及能力向另一個不同市場的轉移。這種轉移是有成本的。近似地，我們認為這種成本是固定的，並不影響能力的水平。由於這一成本的存在，除非公司面臨新的機遇或威脅，否則不會將能力轉移到另一個市場上。

能力威脅

首先要考慮的是對能力的威脅。一些極端情況會迫使公司完全放棄一種能力，這意味著能力的消亡。如果政府禁止公司生產的化學物質的銷售，那么公司的管理者可能會關閉它們的工廠並放棄工廠的這種能力。在不太嚴重的情況下，如當產品的需求下降時，公司可能能夠通過削減產量以繼續保持盈利。經驗證據表明，生產的中斷會導致生產率下降（湯普森，2002年）。依此類推，我們可以得知減少能力的利用，會減少能力的水平。圖2 描繪了衰退伴隨著能力水平的逐步降低，但是在一些情況下，衰退會間斷地進行。

為了應對能力衰退或消亡，公司可能會以某種方式來提高或更新能力。溫特（2000年）指出，危機可能會激勵和動員組織去提高能力的水平。例如，如果面臨投入要素價格的急劇上漲，公司可能會尋求提高能力的方法來提高效率。當公司尋求和發展新的能力時，能力更新涉及到新的發展階段。能力更新也可能涉及主要或次要能力的修復。在圖2中，能力生命周期的更新起始於與之前的發展階段相同的（或較低的）能力水平。

在某些情況下，公司也會通過將能力從一個市場轉移到另一個市場來應對威脅。除非轉移的收益超過成本，否則這種轉移不會有經濟價值。如果這個條件成立的話，那么能力可能會分支到複製或重新部署上。回到限制化學品生產的例子上，公司的管理者如果沒有放棄原有的能力，可能會通過將這種能力轉移到具有不同政策的其他國家來應對這種限制。這種能力的複製需要在其他地域市場上重現這種能力(Winter and Szulanski, 2001)。

圖2將複製描繪成一條直線，它表示理想的高精度的複製並沒有降低能力的水平。然而，複製的障礙通常很高。不完整的複製可能會使能力在其創始階段有一個初始的下降，但是隨著進一步發展，能力水平又恢復到以前的周期水平上。此外，公司也可能只是複製了原有能力的一部分。

作為複製的一種替代方案，公司可能會尋求在另一個產品市場上重新部署這種能力。與複製適用於同一產品或服務的不同地域市場不同，重新部署適用於一個不同的，但必須是密切相關產品或服務的市場。

為了服務於新的市場，這種轉移常常需要能力的一些改變，因而能力會在新方向上有新的發展(Helfat and Raubitschek,2000)。因此，能力作為重新部署的一部分會進入新的發展階段。能力重新部署可能會採取以下兩種形式中的一種。第一種是在原有市場和新市場上共享這種能力。許多相關多元化的例子就屬於這一類。例如，在鋼鐵產業中面臨困難的經濟環境時，美國鋼鐵公司收購了馬拉松石油公司。美國鋼鐵公司是一家生產和銷售能力突出的公司，通過收購，它可以將這些能力運用於更有利可圖的石油產業。第二種重新部署的形式是能力從一個市場向另一個市場的跨期轉移，公司從一個市場（常常是下降的市場）中退出後將這種能力重新部署在新的市場上(Helfat and Eisenhardt, 2002)。回到鯨魚的例子中， 1859年，在賓夕法尼亞州第一次石油鑽井以後，使得人們對鯨油的需求驟降，捕鯨隊不再從事捕鯨。為了能從熱帶水域捕鯨轉移到北極地區狩獵長鬚鯨，他們調整了程式和計畫。這也涉及到產品市場從鯨油轉向了用於生產諸如胸衣、教練車，和傘的鯨牙上。

當為了服務於不同的但相關的市場而進行能力轉移，而不是為了複製或重新部署現有的能力時，公司可能會將原始能力和其他能力進行重組。另外，能力的重組可以為產品市場上的能力更新提供一種替代方案。這種能力重組的想法借鑑了創新中的知識重組的概念(Kogut and Zander, 1992)。例如，為了提高製造能力的水平，公司可能會將信息技術與現有的製造能力進行能力重組。這個例子表明，重組需要另外開發能力和能力生命周期新的軌跡。在圖2中，能力的重組或重置都涉及到起始於或低於原來的能力水平的新的發展階段。

能力機會

到目前為止，這篇分析一直專注於能力的威脅分析上。此外，新的機會可能出現了。在圖2中，許多分支為公司應對機會提供了選擇。公司追求的分支將往往取決於機會的本質。在這種情況下，19世紀中期的捕鯨提供了另一個為了應對市場機會進行跨期重新部署的例子。受加州淘金熱的吸引，一些捕鯨隊成了黃金礦工隊。這種轉變開發出一種組織能力，為迅速組建多功能團隊以進入新的領域提供了可能(Goranson, 1999)。

除了重新部署，公司可以利用更新或複製以應對機遇。例如，技術革新提高了技術對能力發展的制約，這可能會使得公司進入生命周期的更新階段。或許由於之前政府進入限制的解除，進入不同的地域市場的機會，會使公司將原有市場的現有能力複製到新的市場上。

在前面的例子中，新機會主要來自於企業的外部因素。其他能力分支的機會可能源於內部因素。經驗曲線表明生產率提高會產生閒置能力，特別是對不可分的能力如管理。因此，公司會尋找新的市場以重新部署或重組那些能力的未利用部分(Penrose 彭羅斯, 1995)。

即使沒有閒置資源，如果可以從之前對能力發展的投資中增加收入，公司可能會選擇在其他市場上複製或重新部署或者重組現有的能力。例如，沃爾瑪已經通過向新的地域市場的資源和能力複製策略，獲得了持續的利潤。這種複製包括物流能力，物流能力涉及到倉儲搬運和庫存管理的標準化程式，以及使門店遍布在公司配送中心周圍的標準化的資源配置。

動態能力

能力分支的分析也適用於類似的動態和業務能力。例如，隨著進行研發的新技術變得可用，研發過程中的動態能力將進入更新階段。當進行研發時，公司也可能從一個市場向另一需要類似知識基礎的市場重新部署其研發能力。在美國石油產業中，許多石油公司將其在煉油上的研發技術重新部署在合成燃料的研發上，正是利用了他們之間相似的處理技術(Helfat, 1997)。公司也可以複製或重組這種動態能力，當然，也要面對動態能力的衰退或消亡。

到目前為止，能力分支的分析和轉變包含了動態能力在轉變過程中的一般作用。相反，分支反映了能力發展過程與初始能力生命周期的創始，發展和成熟階段是相同的。然而，在某些情況下，能力生命周期的一些分支可能會受益於某些動態能力的影響。

收購提供了這樣一個例子，在購後整合的過程中，動態能力有助於能力分支。複製可能發生在收購活動中，在收購中收購方將其能力複製在被收購的公司里，以代替被收購公司之前的能力(Szulanski, 2000; Baum 等人，2001)。收購公司也常常結合被收購公司的能力，對自己的能力進行重新部署和重組 (Capron and Mitchell, 1998)。對於購後整合而言，成熟的能力可以順利地完成複製、重新部署和重組過程(Zollo, 1998)。利用內部增長而不是收購進行多元化的公司也可能擁有成熟的動態能力以在另外的市場上重置現有的能力。這種“重新部署能力”可以使重新部署分支過程更快地進行，並使重新部署更有效。

動態能力支持了其他能力的分支的觀點，儘管內容詳實，卻有著明顯的局限。動態能力的其中一種類型（如重新部署能力），可能會影響動態能力的其他類型（如研發能力），但是動態能力通常不能影響其自身的轉變。此外，沒有動態能力的影響，能力也可以遵循生命周期進行發展和分支。

分支的先後順序和能力生存

隨著能力的演進，能力可能會經過幾個不同的分支階段。例如，Maritan and Brush (2003)指出了，在公司提供的後續適應性的基礎上，將製造過程的一部分精確複製到其他工廠以及在接受方中進行能力的更新。Szulanski等人（2002）發現，適應了當地情況之後，再進行能力的完全精確的複製所產生的業績要優於適應之前的複製。

公司也可以重新部署或重組能力，然後再複製它。Nucor公司進入薄板市場就為我們提供了這樣一個案例(Ghemawat and Stander, 1993)。此外，公司可以先更新，然後重新部署、重組或複製能力。如果公司在必須放棄某種能力之前，發現了這種能力的新用途，那么重新部署也可能會在衰退之後進行。此外，如果導致最初衰退的同一事件也增加了其更新能力的願望，那么衰退也可能包含更新的種子(見 Winter, 2000)。此外，公司可能同時追求兩個分支，如在不同地域市場上能力的複製以及在不同產品市場上能力的重新部署。

三個分支——重建、重置和重組——會導致原有能力的重大變化。如果能力能夠沿著不同的重建，重新部署和重組路徑，經過多個分支階段，那么理論上能力可以脫離其來源。

能力生命周期還含有這樣的意義，即使當作為法人實體的公司不復存在時，能力依然可以存在並進入分支(Winter, 1990)。公司的收購併不意味著，收購方必須要放棄被收購公司的能力。恰恰相反，一家公司收購另一家公司往往是為了獲得，有時是為了轉換被收購公司的能力(Capron and Mitchell, 1998)。在一些產業里，如養老院（Banaszak-Holl, 1995）和航空公司，公司消亡的原因是因為收購而不是源於破產。即使在破產的情況下，公司也常常重組。也許沿著衰退的路徑的分支，使得許多能力得以倖存下來。

和公司的消亡一樣，產品的衰亡也並沒有招致能力的消亡。比如英特爾每幾年就會推出新一代的微處理器。當英特爾推出處理速度更快和其他方面改進後的晶片時，前一代晶片的需求就趨於枯竭。然而，英特爾並沒有僅僅因為老一代晶片需求的驟減就放棄這種製造能力，而是將製造能力進行重新部署以生產新一代的微處理器。

和產品或公司的消亡一樣，產業的消亡也不會導致能力的消亡。公司可以從一個產品市場中退出，然後通過重新部署或重組進入到另一個產品市場，從而獲得跨範圍經濟(Helfat and Eisenhardt, 2002)。更一般地，沒有提到能力演進，而對公司的產生和消亡，產業演進，以及產品生命周期進行分析，可能給一系列因素造成了錯誤的推斷，包括市場進入和退出，公司規模和範圍，以及公司和產業生存，成功和失敗。

結論

能力生命周期為動態資源基礎觀提供了一個基本的框架。根據定義，動態資源基礎觀與組織隨著時間的推移，處理資源和能力有關。因此，動態資源基礎觀必須包括，對資源和能力演進的理解，並且應該作為其的一個主要內容。否則，隨著時間的推移，動態資源基礎觀很難能夠繼續有效地回答，基於能力和資源基礎上的競爭優勢和劣勢的問題。

能力生命周期確定了能力生命周期的初始階段——創始，發展，成熟——其次可能分支成另外6個階段。這些分支（能力轉變的六個Rs），反映了這樣一個現實，能力生命周期可能會超過他們所在的公司和產業的生命周期，並且也超過最初適用於的產品的生命周期。整個能力生命周期也為能力的出現及其持續異質性提供了一種解釋。根據其含義，能力生命周期有助於解釋能力所在的企業的異質性的來源。

能力生命周期提出了一些有前途的方向，為今後的研究提供了一定的基礎。更多關於能力生命周期的各個階段的實證研究需要提上日程。能力不是產品或公司，也不是產業，能力的演進必須作為一種獨立的實證研究進行調查。

不管是從分析還是實證角度來看，組織資源的演變，也值得進一步的研究。和能力的演進一樣，組織資源的演進是動態資源基礎觀的一個重要組成部分。同時完整地理解資源和能力的演進也值得進一步研究。