精益製造：現場改善

本書是針對日本的製造業所寫的，在書中作者談到：對於日本來說，現在是一個形勢嚴峻的時代，前所未有的巨大變化正在接踵而至。即使是長年從事製造業，為日本的經濟發展作出過巨大貢獻的人，如今也會感到無所適從。

基本介紹

• 書名：精益製造：現場改善
• 作者：【日】柿內幸夫 【日】佐藤正樹
• 譯者：許寅玲
• 出版社：東方出版社

圖書信息

書 名：精益製造：現場改善

作 者：【日】柿內幸夫 【日】佐藤正樹

譯 者：許寅玲

責任編輯：姬 利 都 彬

出 版：東方出版社

發 行：人民東方出版傳媒有限公司

地 址：北京市東城區朝陽門內大街166號

郵政編碼：100706

印 刷：北京中新偉業印刷

版 次：2011年8月第1版

印 次：2011年8月第1次印刷

開 本：880毫米×1230毫米 1/32

印 張：7.25

字 數：128千字

書 號：ISBN 978-7-5060-4267-3

定 價：30.00元

內容簡介

那么，我們究竟如何做才好呢？只要等一等，就會有辦法了嗎？ 我認為等待毫無益處。不僅如此，為了生存下去，我們必須要絞盡腦汁思考自己的工作如何做才能符合市場的需要，更要思考如何改變製造業。 我們必須為這些目標的達成而努力思索並保證其成功實行。 現在，讓我們冷靜地思考一下我們的情況。就在前不久，日本製造業的實力還是公認的世界第一， 然而現在情況似乎有所變化，難道我們突然就變得跟不上時代了嗎？並不是這樣的。日本製造業所擁有的潛力，即使在今天看來依然卓越。特別是在製造現場的改善力方面，其優秀的程度幾乎可以用“超”字來形容。 但是，從眾多的生產現場獲得的經驗來看，令人惋惜的是，絕大多數企業並沒有注意到世界的風向標已經發生了改變。所以，大家並未改變一直以來的改善方法，總是認為只要是在同一領域內繼續努力的話，總會有辦法的。

作者介紹

柿內 幸夫

生於東京。

現任改善顧問株式會社常務董事總顧問、立命館大學研究生院經營專業客座教授、工學博士、工程師（經營工學）。

1974年 東京工業大學工學部經營工學專業畢業

1982年 史丹福大學研究生院IE專業結業

2006年 慶應義塾大學工學部博士課程結業

曾就職於日產汽車生產管理部門，在生產現場從事提高生產率的活動和教育培訓工作

曾任吉原工廠IE擔當課課長，1992年辭職。

現在從屬於改善顧問株式會社，從事與現場改善及企業整體的經營改善相關的顧問及諮詢工作。在汽車、電力、食品、金屬型、建築、IT產業等廣泛領域中深入生產一線，進行實踐指導。

佐藤 正樹

生於靜岡。

現任株式會社professional network 董事顧問、靜岡縣東部生產率協定會講師。

1975年 京都大學法學部畢業

曾就職於日產汽車人事部，從事人事制度的建立、運用以及人才的培養工作。歷任關係企業室、人事部經理、富士工廠人事課長、JATCO人事部總經理，1999年辭職。

現在從屬於株式會社professional network，從事與人事制度、管理、人才培養有關的諮詢工作。在測量機製造公司、汽車相關零件製造公司、重工業公司、鐵路公司等企業進行指導。

簡要目錄

序言

第一章 什麼是“改善”

1-1 製造業發生的大變化

1-2 所謂提高企業競爭力的改善

1-3 企業間業績的差距在哪裡

1-4 提高利潤唯有降低成本

1-5 改善是目的還是手段

1-6 為了什麼而改善

1-7 改善提案制度將在今後發揮大作用

1-8 以改善為目標的“思考提示”

1-9 誰都能做到改善

第二章 推進5S

2-1 什麼是5S

2-2 與某工廠廠長的對話

2-3 什麼是整理

2-4 將需要的物品與不需要的物品分開

2-5 在現場全員參與貼紅標籤

2-6 親眼看到的整理活動

2-7 整理活動的完成

2-8 什麼是整頓

2-9 維持整頓的難點

2-10 如何看待整頓

2-11 物品的標示方法

2-12 物品擺放遵循的動作經濟四原則

2-13 為了後續工序的整頓

2-14 經過植物性神經的整頓

2-15 先入者先出

2-16 整頓的完成

2-17 什麼是清掃

2-18 對於污垢的思維方法

2-19 用力擦洗，抓住清掃的深意

2-20 全員參與清掃

2-21 什麼是清潔

2-22 什麼是素養

2-23 5S的完成

第三章 清除浪費

3-1 什麼是浪費

3-2 生產過剩的浪費

3-3 等待的浪費

3-4 搬運的浪費

3-5 加工本身的浪費

3-6 庫存浪費

3-7 減少庫存的方法

3-8 動作浪費

3-9 發現動作浪費的方法

3-10 出現次品而造成的浪費

3-11 設備的內制化

3-12 設備內制化的方法

第四章 理清製造流程

4-1 什麼是供應鏈

4-2 供應鏈的作用方法

4-3 供應鏈管理

4-4 什麼是開發周期

4-5 開發周期的縮短

4-6 為了縮短開發周期

4-7 工序轉換的改善

4-8 內部工序轉換的外部化

4-9 內部工序轉換的改善

第五章 加強改善的管理

5-1 管理者的許可權和責任

5-2 管理者是實施計畫和實現目標的承擔者

5-3 有計畫地培養人才

5-4 將問題轉化為機遇

5-5 體現在法律上的管理者

5-6 管理者是先鋒還是跟隨者

5-7 管理者的一句話作用巨大

5-8 西掘隊長的管理循環

5-9 不要對事實視而不見——把握現狀的要點

5-10 描繪應有的狀態——解決問題的要點

5-11 問題解決的關鍵在於抓住主要原因

5-12 試著檢查一下自己工作的P-D-C-A

5-13 管理者原本的工作是什麼

5-14 儘快運用P-D-C-A

5-15 “這樣的改善能讓企業贏利嗎？”

5-16 能夠產生附加價值的作業與不能產生附加價值的作業

5-17 “思考”會成為企業的力量

5-18 能夠持續進行自我變革的企業的業績會較好

5-19 讓他們為難，讓他們思考

5-20 在解決剩下的困難重重的20%的問題中，會產生差距

5-21 認真作好報告、聯絡、商議（HOURENSOU）

5-22 真正的溝通是很困難的

5-23 為了巧妙地進行HOURENSOU

5-24 溝通順暢的狀態是什麼樣

5-25 克服溝通的困難

5-26 傾聽的態度極為重要

第六章 改善的人才培養

6-1 為什麼培養全能工人是必要的

6-2 實現全能工人化的前提是標準化

6-3 工作的標準化就是經營的標尺

6-4 制定並教給員工工作的標準

6-5 不要輕視OJT

6-6 將富有緊張感的off JT進行到底

6-7 改善唯有固定下來才是真正的改善

6-8 進行培訓，統一思想

6-9 對改善的三個提示

第七章 改善技術的歷史

7-1 改善的開端是“分工”

7-2 “互換性”大發明

7-3 改善的鼻祖——泰勒和吉爾布雷斯

7-4 劃時代的批量生產技術——福特系統

7-5 對“勞動意願”的研究

7-6 從管制圖到TQC

7-7 P-D-C-A是工作的構架

第八章 改善的心

8-1 把固有觀念全部扔掉

8-2 馬上動手，藉口無用

8-3 不要因金錢而逃避，要以智慧取勝

8-4 尋根究底問5次“為什麼”

8-5 改善沒有終點，要把現在當作最低點