策略規劃是指為實現戰略目標和任務而採取的各種手段的謀劃。策略規劃與戰略規劃的不同之處在於，前者重在微觀，可操作性強;後者重在巨觀，指導性強。採取什麼手段，如何完成戰略任務，是策略規劃的重點。這就決定了策略規劃有如下特點：(1)策略規劃相對於戰略規劃來說，範圍更小，內容更具體。其任務是為實現階段性任務制定實際操作的內容和程式。(2)運行過程的階段性與連續性相結合。策略作為完成戰略任務的手段，決定了它運行的過程的連續性和階段性。只有把階段性同連續性很好地結合起來，策略規劃才能保證戰略任務的整體完成。(3)策略規劃實施的靈活性。必須預測策略實施進程，適時地變換、調整和修正策略，確保戰略任務的系統完成。
基本介紹
- 中文名：策略規劃
- 外文名：Strategic Planning
- 適用對象：企業
內容,步驟,策略規劃必須探討的問題,意義,
內容
通常策略規劃的內容有四個方面內容：
1、公司的使命與目標
2、環境分析（包括內部、顧客與競爭對手的分析）
3、策略的制定
4、策略的執行
步驟
1、首先是自我評估，尋找比較出優劣勢，檢視過去的策略，分析掌握的資源以及企業的成本、品質、品牌、效率、規模、技術等之優勢而後再確定目標；
2、其次是偵測環境（包括整體環境、產業環境及競爭環境等）找出環境的機會與威脅；
3、最後提出策略構想，且必需考慮是否與企業經營的目標吻合。
策略規劃必須探討的問題
1. 對於“外在環境”的評量如何?
政治環境、政府管制、社會環境、經濟環境、人口趨勢、新科技、產業聯盟、影響產品需求的有利及不利因素。
2. 對於“客戶”及“市場”的了解有多少?
誰才是購買的真正決策者? 購買行為?
舉例來說，大公司的採購決策者通常為工程師及採購部門，小公司的採購決策者通常為CFO甚至是CEO。
3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何?
是否需要開發新產品? 是否要為現有產品拓展新通路及新客戶? 是否需要收購其他企業? 成本與競爭者相比差異如何，是否需要改善?
4. “競爭者”是誰?
小心避免低估或高估競爭者。
低估競爭者的例子: 削價競爭，認為競爭者成本較高，不會跟進較低的價格。結果競爭者跟進調降售價，導致整個產業價格水平下跌，每個人都成為輪家。
高估競爭者的例子: 軟體公司高估微軟的威脅及能力，不敢大張旗鼓宣傳自家的產品，調整心態後，產品大為成功。
5. 企業是否具備執行策略的能力?
企業內部需坦誠評量自身的能力，同時根據客戶及供應商的回饋評量企業的能力。
是否有適當的人員能夠執行策略?
企業的營運流程是否需要根據策略進行調整?
6. 計畫執行過程中的“階段性目標”為何?
特別對於循環周期短的產業，需要定期檢討，以便即時因應快速的市場變化做調整。
7. 能否兼顧短期與長期的平衡?
必須找出可能發生變動的因素，設法因應這些變動，才能兼顧到長期的可行性。
8. 企業面對的“關鍵議題”為何?
舉例來說，Honeywell 在 2002 年汽車類產品的關鍵議題: 在日本的表現不如預期，該如何設法改善? 產品的下一波技術演進為何? 該如何加速零件市場的成長?
9. 如何追求“持續性的獲利”?
需要說明從各項企業基礎因素的分析，目前及未來如何持續獲利。企業基礎因素包含: 現金收入來源、營業利潤率、營收成長率、市占率、競爭優勢。
意義
策略規劃是一種過程，最終目的是要找出策略，好的策略需有好的組織相配合，才可達到目標或給公司帶來預期的利潤，策略無法以達成需檢討其原因，是策略與部門政策或部門組織之聯結關係出了問題，還是沒有宣導，導致沒有共識，因此策略規劃並能保證成功，先有策略才有行動，最大的好處是知道為什麼行動成功，你就可以確定這樣的策略，可能是正確而有用的，如此可以有效累積經驗，萬一行動失敗，則可以有系統地去追查那一個環節做了錯誤的判斷，而累積教訓。
