競爭者分析

競爭者分析

競爭者分析是戰略分析方法之一。對競爭對手的現狀和未來動向進行分析。內容包括:(1)識別現有的直接競爭者和潛在競爭者;(2)收集與競爭者有關的情報和建立資料庫;(3)對競爭者的戰略意圖和各層面的戰略進行分析;(4)識別競爭者的長處和短處;(5)洞察競爭者在未來可能採用的戰略和可能做出的競爭反應。

基本介绍

  • 中文名:競爭者分析
  • 內容步驟:識別競爭者的策略等
  • 意義:確定組織在行業中地位的重要方法
  • 分析的內容:產品、銷售渠道
含義,內容步驟,競爭者,

含義

其目的是為了準確判斷競爭對手的戰略定位和發展方向,並在此基礎上預測競爭對手未來的戰略,準確評價競爭對手對本組織的戰略行為的反應,估計競爭對手在實現可持續競爭優勢方面的能力。對競爭對手進行分析是確定組織在行業中戰略地位的重要方法。

內容步驟

競爭者分析一般包括以下六項內容和步驟。
1.識別企業的競爭者。識別企業競爭者必須從市場和行業兩個方面分析。
2.識別競爭者的策略。
3.判斷競爭者目標。
4.評估競爭者的優勢和劣勢。
5.確定競爭者的戰略
6.判斷競爭者的反應模式。

競爭者

企業參與市場競爭,不僅要了解誰是自己的顧客,而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從表面上看,識別競爭者是一項非常簡單的工作,但是,由於需求的複雜性、層次性、易變性,技術的快速發展和演進、產業的發展使得市場競爭中的企業面臨複雜的競爭形勢,一個企業可能會被新出現的競爭對手打敗,或者由於新技術的出現和需求的變化而被淘汰。企業必須密切關注競爭環境的變化,了解自己的競爭地位及彼此的優劣勢,只有知己知彼,方能百戰不殆。
我們可以從不同的角度來劃分競爭者的類型:
一、從行業的角度來看,企業的競爭者有
1.現有廠商:指本行業內現有的與企業生產同樣產品的其他廠家,這些廠家是企業的直接競爭者。
2.潛在加入者:當某一行業前景樂觀、有利可圖時,會引來新的競爭企業,使該行業增加新的生產能力,並要求重新瓜分市場份額和主要資源。另外,某些多元化經營的大型企業還經常利用其資源優勢從一個行業侵入另一個行業。新企業的加入,將可能導致產品價格下降,利潤減少。
3.替代品廠商:與某一產品具有相同功能、能滿足同一需求的不同性質的其他產品,屬於替代品。隨著科學技術的發展,替代品將越來越多,某一行業的所有企業都將面臨與生產替代品的其他行業的企業進行競爭。
二、從市場方面看,企業的競爭者有
1.品牌競爭者:企業把同一行業中以相似的價格向相同的顧客提供類似產品或服務的其他企業稱為品牌競爭者。如家用空調市場中,生產格力空調、海爾空調、三菱空調等廠家之間的關係。
品牌競爭者之間的產品相互替代性較高,因而競爭非常激烈,各企業均以培養顧客品牌忠誠度作為爭奪顧客的重要手段。
2.行業競爭者:企業把提供同種或同類產品,但規格、型號、款式不同的企業稱為行業競爭者。所有同行業的企業之間存在彼此爭奪市場的競爭關係。如家用空調與中央空調的廠家、生產高檔汽車與生產中檔汽車的廠家之間的關係。
3.需要競爭者:提供不同種類的產品,但滿足和實現消費者同種需要的企業稱為需要競爭者。如航空公司、鐵路客運、長途客運汽車公司都可以滿足消費者外出旅行的需要,當火車票價上漲時,乘飛機、坐汽車的旅客就可能增加,相互之間爭奪滿足消費者的同一需要。
4.消費競爭者:提供不同產品,滿足消費者的不同願望,但目標消費者相同的企業稱為消費競爭者。如很多消費者收入水平提高后,可以把錢用於旅遊,也可用於購買汽車,或購置房產,因而這些企業間存在相互爭奪消費者購買力的競爭關係,消費支出結構的變化,對企業的競爭有很大影響。
三、從企業所處的競爭地位來看,競爭者的類型有
1.市場領導者(leader):指在某一行業的產品市場上占有最大市場份額的企業。一般來說,大多數行業都存在一家或幾家市場領導者,他們處於全行業的領先地位,其一舉一動都直接影響到同行業其他廠家的市場份額,他們的行銷戰略成為其他企業挑戰、仿效或迴避的對象。如柯達公司是攝影市場的領導者,寶潔公司是日化用品市場的領導者,可口可樂公司是軟飲料市場的領導者等。市場領導者通常在產品開發、價格變動、分銷渠道、促銷力量等方面處於主宰地位。市場領導者的地位是在競爭中形成的,但不是固定不變的。
2.市場挑戰者(challenger):指在行業中處於次要地位(第二、三甚至更低地位)但又具備向市場領導者發動全面或局部攻擊的企業。如富士是攝影市場的挑戰者,高露潔是日化用品市場的挑戰者,百事可樂是軟飲料市場的挑戰者等。市場挑戰者往往試圖通過主動競爭擴大市場份額,提高市場地位。
3.市場追隨者(follower):指在行業中居於次要地位,並安於次要地位,在戰略上追隨市場領導者的企業。在現實市場中存在大量的追隨者。市場追隨者的最主要特點是跟隨。在技術方面,它不做新技術的開拓者和率先使用者,而是做學習者和改進者。在行銷方面,不做市場培育的開路者,而是搭便車,以減少風險和降低成本。市場追隨者通過觀察、學習、借鑑、模仿市場領導者的行為,不斷提高自身技能,不斷發展壯大。
4.市場補缺者(nichers):多是行業中相對較弱小的一些中、小企業,它們專注於市場上被大企業忽略的某些細小部分,在這些小市場上通過專業化經營來獲取最大限度的收益,在大企業的夾縫中求得生存和發展,對滿足顧客需求起到拾遺補缺、填補空白的作用。市場補缺者通過生產和提供某種具有特色的產品和服務,贏得發展的空間,甚至可能發展成為“小市場中的巨人”。
綜上所述,企業應從不同的角度,識別自己的競爭對手,關注競爭形勢的變化,以更好地適應和贏得競爭。
確認競爭者的目標
在識別了主要競爭者之後,企業經營者接著應回答的問題是:每個競爭者在市場上尋求什麼?什麼是競爭者行動的動力?最初經營者推測,所有的競爭者都追求利潤最大化,並以此為出發點採取各種行動。但是,這種假設過於簡單。不同的企業對長期利益與短期利益各有側重。有些競爭者更趨向於獲得“滿意”的利潤而不是“最大利潤”。儘管有時通過一些其他的戰略可能使他們取得更多利潤,但它們有自己的利潤目標,只要達到既定目標就滿足了。
也就是說,競爭者雖然無一例外關心其企業的利潤,但它們往往並不把利潤作為唯一的或首要的目標。在利潤目標的背後,競爭者的目標是一系列目標的組合,對這些目標競爭者各有側重。所以,我們應該了解競爭者對盈利的可能性、市場占有率的增長、資金流動、技術領先、服務領先和其他目標所給予的重要性權數。了解了競爭者的這種加權目標組合,我們就可以了解競爭者對的財力狀況感不感到滿意,他對各種類型的競爭性攻擊會作出什麼樣的反應等等。如一個追求低成本領先的競爭者對於他的競爭對手因技術性突破而使成本降低所作出的反應,比對同一位競爭對手增加廣告宣傳所作出的反應強烈得多。
企業必須跟蹤了解競爭者進入新的產品細分市場的目標。若發現競爭者開拓了一個新的細分市場,這對企業來說可能是一個發展機遇;若企業發現競爭者開始進入本公司經營的細分市場,這意味著企業將面臨新的競爭與挑戰。對於這些市場競爭動態,企業若了如指掌,就可以爭取主動,有備無患。
市場競爭者優劣勢分析
競爭者優劣勢分析的必要性
在市場競爭中,企業需要分析競爭者的優勢與劣勢,做到知己知彼,才能有針對性地制定正確的市場競爭戰略,以避其鋒芒、攻其弱點、出其不意,利用競爭者的劣勢來爭取市場競爭的優勢,從而來實行企業行銷目標。
競爭者優劣勢分析的內容
(1)產品。競爭企業產品在市場上的地位;產品的適銷性;以及產品系列的寬度與深度。
(2)銷售渠道。競爭企業銷售渠道的廣度與深度;銷售渠道的效率與實力;銷售渠道的服務能力。
(3)市場行銷。競爭企業市場行銷組合的水平;市場調研與新產品開發的能力;銷售隊伍的培訓與技能。
(4)生產與經營。競爭企業的生產規模與生產成本水平;設施與設備的技術先進性與靈活性;專利與專有技術;生產能力的擴展;質量控制與成本控制;區位優勢;員工狀況;原材料的來源與成本;縱向整合程度。
(5)研發能力。競爭企業內部在產品、工藝、基礎研究、仿製等方面所具有的研究與開發能力;研究與開發人員的創造性、可靠性、簡化能力等方面的素質與技能。
(6)資金實力。競爭企業的資金結構;籌資能力;現金流量;資信度;財務比率;財務管理能力。
(7)組織。競爭企業組織成員價值觀的一致性與目標的明確性;組織結構與企業策略的一致性;組織結構與信息傳遞的有效性;組織對環境因素變化的適應性與反應程度;組織成員的素質。
(8)管理能力。競爭企業管理者的領導素質與激勵能力;協調能力;管理者的專業知識;管理決策的靈活性、適應性、前瞻性。
確定競爭者的戰略
各企業採取的戰略越相似,他們之間的競爭就越激烈。在多數行業中,根據所採取的主要戰略不同,可將競爭者劃分為不同的戰略群體。例如,在美國的主要電氣行業中,通用電氣公司,惠普公司和施樂公司都提供中等價格的各種電器,因此可將它們劃分為統一戰略群體。
根據戰略群體的劃分,可以歸納出兩點:一是進入各個戰略群體的難易程度不同。一般小型企業適於進入投資和聲譽都較低的群體,因為這類群體交易打入;而實力雄厚的大型企業則可考慮進入競爭性強的群體。二是當企業決定進入某一戰略群體時,首先要明確誰是主要的競爭對手,然後決定自己的競爭戰略。
除了在統一戰略群體記憶體在激烈競爭外,在不同戰略群體之間也存在競爭。因為:(1)某些戰略群體可能具有相同的目標客戶;(2)顧客可能分不清不同戰略群體的產品的區別,如分不清高檔貨和中檔貨的區別;(3)屬於某個戰略群體的企業可能改變戰略,進入另一個戰略群體,如提供高檔住宅的企業可能轉而開發普通住宅。
競爭者的市場反應行為
(一)遲鈍型競爭者
某些競爭企業對市場競爭措施的反應不強烈,行動遲緩。這可能是因為競爭者受到自身在資金、規模、技術等方面的能力的限制,無法作出適當的反應;也可能是因為競爭者對自己的競爭力過於自信,不屑於採取反應行為;還可能是因為競爭者對市場競爭措施重視不夠,未能及時捕捉到市場競爭變化的信息。
(二)選擇型競爭者
某些競爭企業對不同的市場競爭措施的反應是有區別的。例如,大多數競爭企業對降價這樣的價格競爭措施總是反應敏銳,傾向於作出強烈的反應,力求在第一時間採取報復措施進行反擊,而對改善服務、增加廣告、改進產品、強化促銷等非價格競爭措施則不大在意,認為不構成對自己的直接威脅。
(三)強烈反應型競爭者
競爭企業對市場競爭因素的變化十分敏感,一旦受到來自競爭挑戰就會迅速地作出強烈的市場反應,進行激烈的報復和反擊,勢必將挑戰自己的競爭者置於死地而後快。這種報復措施往往是全面的、致命的、甚至是不計後果的,不達目的決不罷休。這些強烈反應型競爭者通常都是市場上的領先者,具有某些競爭優勢。一般企業輕易不敢或不願挑戰其在市場上的權威,儘量避免與其作直接的正面交鋒。
(四)不規則型競爭者
這類競爭企業對市場競爭所作出的反應通常是隨機的,往往不按規則出牌,使人感得不可捉摸。例如,不規則型競爭者在某些時候可能會對市場競爭的變化作出反應,也可能不作出反應;他們既可能迅速作出反應,也可能反應遲緩;其反應既可能是劇烈的,也可能是柔和的。

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