基本介紹
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國際競爭優勢理論
傳統的以H-O理論基本上是一個靜態的理論體系，缺乏動態的眼光分析各國資源稟賦和比較優勢。為了克服傳統國際貿易理論的缺陷，一些經濟學家開始在H-O理論的框架之外尋求新的貿易理論和貿易政策選擇，目前在這方面最有影響的理論是國家競爭優勢理論。
波特認為，一國的貿易優勢並不像傳統的國際貿易理論宣稱的那樣簡單地決定於一國的自然資源、勞動力、利率、匯率，而是在很大程度上決定於一國的產業創新和升級的能力。由於當代的國際競爭更多地依賴於知識的創造和吸收，競爭優勢的形成和發展已經日益超出單個企業或行業的範圍，成為一個經濟體內部各種因素綜合作用的結果，一國的價值觀、文化、經濟結構和歷史都成為競爭優勢產生的來源。
波特競爭優勢理論
作者
麥可·波特（Michael E．Porter）是哈佛大學商學研究院著名教授，當今世界上少數最有影響的管理學家之一。他曾在1983年被任命為美國總統里根的產業競爭委員會主席，開創了企業競爭戰略理論並引發了美國乃至世界的競爭力討論熱潮。他還是世界各地很多企業領導和政府官員的顧問。他先後獲得過威爾茲經濟學獎、亞當·斯密獎、三次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學的名譽博士學位。波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰略及雙邊市場力量》（1976）、《競爭戰略》（1980）、《競爭優勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。
五種競爭力量 三種通用戰略
波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰略；2、差異化戰略；3、專一化戰略。波特認為，這些戰略類型的目標是使企業的經營在產業競爭中高人一籌：在一些產業中，這意味著企業可取得較高的收益；而在另外一些產業中，一種戰略的成功可能只是企業在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現的可能性是很小的。因為有地貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴，並且要有一個支持這一戰略的組織安排。如果企業的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。
1、總成本領先戰略
成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。儘管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿於整個戰略之中的是使成本低於競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。
贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其它優勢，諸如與原材料供應方面的良好聯繫等，或許也可能要求產品的設計要便於製造生產，易於保持一個較寬的相關產品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進行服務。
總成本領先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、現代設施進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。
2、差別化戰略
差別化戰略是將產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的東西。實現差別化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網路及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。例如履帶拖拉機公司不僅以其商業網路和優良的零配件供應服務著稱，而且以其優質耐用的產品質量享有盛譽。
如果差別化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防禦陣地對付五種競爭力量，雖然其防禦的形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差別化戰略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差別化戰略往往要求公司對於這一戰略的排它性有思想準備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業範圍的顧客都了解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。
3、專一化戰略
專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。正如差別化戰略一樣，專一化戰略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰略都是要在全產業圍內實現其目標，專一化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手們。波特認為這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差別化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的普遍水平。這些優勢保護公司抵禦各種競爭力量的威脅。
但專一化戰略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關係。
競爭策略就是創造別人無可取代的地位
不管企業或是國家，都想要維持不敗競爭力，究竟什是競爭力？1980年波特所出版的《競爭策略》一書，受到美國企管學術與實務界的共同重視，一時之間洛陽紙貴。波特的競爭策略理論乍看複雜，其實脈絡清楚，他的學說重點主要有三個：五力分析、企業價值鏈、鑽石體系。
五力分析
在波特所著《競爭策略》一書中，他提出有名的五力分析架構。他認為，影響產業競爭態勢的因素有五項，分別是“新加入者的威脅”、“購買者（客戶）的議價力量”、“取代品（或服務）的威脅”、“供貨商的議價力量”及“現有競爭者之對抗態勢”。透過這五方面的分析，可以測知該產業的競爭強度與獲利潛力。
在傳統的產業經濟學中，經濟學者曾深入探討市場結構對廠商行為和廠商績效的影響，“獨占地位可以帶來超額利潤”成為一個眾所周知的基本定理。
儘管波特所提出的理論並無首創，但他的優點在於能夠整合產業經濟與企業管理的理論，並結合實務，發展出一套簡單明了又實用的做法，因而受到企管實務界的青睞。
鑽石體系
除了產業與企業策略以外，波特將他的理論更延伸到國際競爭上，他提到“在國際間競爭，企業可以將活動延伸到幾個不同的地點，並借著全球性網路協調，讓不同地點的活動產生潛在的競爭優勢”，例如瑞士的朱古力、日本的機器人、西德的高性能汽車等，在一九九○年，波特出版“國家競爭優勢”一書著重於地理位置在競爭優勢中的角色。此外，波特在這本書中將企業競爭優勢的概念套用到國家層次，探討一個國家如何能建立起它的競爭優勢。針對這個主題，波特提出“鑽石體系”（又稱菱形理論）的分析架構。他認為可能會加強本國企業創造國內競爭優勢的速度包括：
一、“生產要素”，一個國家將基本條件，如天然資源、教育、基礎建設轉換成特殊優勢的能力。現今國家都已具備完善的交通系統與電信網路，也有最優良的人力，因此基本的生產要素已經不能永保競爭優勢，而是建立特殊的優勢，比如說高度的專業技巧與套用科技，像荷蘭，它並不是因為位居熱帶而有了首屈一指的花卉業，而是因為在花卉的培育、包裝及運送上都有高度專精的研究機構。
二、“需求狀況”，本國市場對該項產業所提供或服務的需求數量和成熟度。例如日本家庭因為地狹人稠，所以家電朝向小型、可攜帶的電視、音響、錄像帶去發展，就因為本國市場擁有一群最懂得挑剔的消費者，使得日本擁有全球最精緻、最高價值的家電產業。
三、“相關產業和支持產業表現”。一個產業想要登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，並且從相關產業的企業競爭中獲益，這些製造商及供應商形成了一個能促進創新的產業“群聚”。例如，義大利領導世界的金銀首飾業，就是因為義大利的機械業已經創下全球珠寶生產機械60%的市場，而且義大利回收有價金屬的機械也領先全球。
四、“企業的策略、結構和競爭對手”。這是最後一個影響競爭優勢的因素。企業的組織方式、管理方式、競爭方式都取決於所在地的環境與歷史。若是一個企業的家鄉鼓勵創新，有政策與規則刺激企業往訓練技術、提升能力與固定資產投資，企業自然有競爭力。另外，當地若是有很強的競爭對手，也會刺激企業不斷的提升與改進。
這四個因素對每一個產業的影響並不相同，應該分別加以評估之，更重要的是，鑽石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現。
