競合來源於合作競爭理論(cooperation-competition theory) 。
合作競爭理論，源於對競爭對抗性本身固有的缺點的認識和適應當今複雜的經營環境。企業經營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現雙贏的非零和博弈。
基本介紹
- 中文名：競合
- 來源於：合作競爭理論
- 性質：特殊的博弈
- 類別：一種可以實現雙贏的非零和博弈
競合概念,非零博弈,理論分析,範圍,三要素,簡介,貢獻,親密,遠景,效應分析,簡介,規模效應,成本效應,創新效應,從新詞看,龜兔賽跑,故事1,故事2,故事3,故事4,法律,圖書信息,資料,內容簡介,作者簡介,目錄,
競合概念
競合（co-opetition）是基於合作與競爭結合的經營戰略，由商業競爭者合作工作能夠受益的思想衍生而來。競合商業模型建立在博弈論之上，是一種通過特殊設計的遊戲來理解不同戰略和結果的科學（在第二次世界大戰期間發展）。傳統經營哲學轉換成博弈論，就是零和遊戲，勝利者將擁有所有，失敗者將空手而歸；競合的支持者主張引領一種正和遊戲，所有遊戲者獲得的收益總和大於遊戲者投入遊戲的總和。
企業的經營活動必須進行競爭，也有合作，是一種合作競爭的新理念。它強調合作的重要性，有效克服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端，為企業戰略管理理論研究注入了嶄新的思想。同時，利用博弈理論和方法來制定企業合作競爭戰略，強調了戰略制定的互動性和系統性，並通過大量的沙盤推演進行博弈策略分析，為企業戰略管理研究提供了新的分析工具。合作競爭戰略管理理論的核心邏輯是共贏性，反映了企業戰略要以博弈思想分析各種商業互動關係、與商業博弈活動所有參與者建立起公平合理的合作競爭關係為重點。
非零博弈
一種合作下的博弈，博弈中各方的收益或損失的總和不是零值，它區別於零和博弈。在經濟學研究中很有用。在這種狀況時，自己的所得並不與他人的所失的大小相等，連自己的幸福也未必建立在他人的痛苦之上，即使傷害他人也可能“損人不利己”，所以博弈雙方存在“雙贏”的可能，進而合作。
利益主體間的競爭有利於利益主體內部成員積極性的提高，其他利益主體內的合作競爭情況也影響該利益主體內部的合作競爭程度；合作中利益主體把其他利益群體的活動視為正外部條件，競爭中利益主體則將其他活動視為負外部條件；新型企業沒有明確的界線劃分，其作業過程、運行系統、操作及全體職工都應與顧客、供應商、合作夥伴、競爭對手相互作用和有機聯繫在一起，企業必須走出孤立交易的圈子，進入相互聯合的王國，獲取競爭優勢；
生活中爭吵以至於兩敗俱傷就是一個只有競爭而沒有合作的失敗案例；而通過爭吵了解對方的價值觀和共識點，基於共識點尋求雙方合作共贏就是一個競合的成功案例。
理論分析
競合理論的邏輯思維是：繪製價值鏈→確定所有商業博弈參與者的競爭合作關係→實施PARTS戰略來改變博弈→分析和比較各種商業博弈結果→確定合作競爭戰略→擴大商業機會、實現共贏。
範圍
商業博弈的5要素(參與者，Participators；附加值，Added values；規則，Rules；戰術，Tactics；範圍，Scope，簡稱PARTS)
首先將商業博弈繪製成一幅可視化的圖——價值鏈，利用價值鏈定義所有的參與者，分析與競爭者、供應商、顧客和互補者的互動型關係，尋找合作與競爭的機會。在此基礎上，改變構成商業博弈的5要素中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了“PARTS 不會失去任何機會”、“不斷產生新戰略”，並分析和比較各種博弈的結果，確定適應商業環境的合作競爭戰略。通過實施，最終實現擴大商業機會和共同發展的戰略目標。
價值鏈的思想強調了企業經營活動中同時競爭與合作兩種行為，兩者的結合意味著一種動態的關係，而不是“競爭”和“合作”的兩詞單獨的意思
競合理論的戰略目標，是建立和保持與所有參與者的一種動態合作競爭關係，最終實現共贏局面。競合理論提出了互補者 (Complementor)的新概念，認為商業博弈的參與者除了包括競爭者、供應商、顧客外，還有互補者。強調了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關係，“要創造價值，就要與顧客、供應商、雇員及其他人密切合作。這是開發新市場和擴大原有市場的途徑”。因此，企業的生存與發展離不開其他組織的支持和合作，這是對經典競爭戰略管理理論的完善和補充。
競合理論的戰略制定過程，貫穿了博弈思想。戰略要“從其他參與者的認知角度”來制定戰略，克服了傳統戰略僅從企業本身的利益制定戰略的弊端。同時，通過參與者、附加值、規則、戰術和範圍這5個槓桿對博弈行為和結果的作用分析，選擇合適的戰略，使企業戰略更具有互動性、現實性和可行性。博弈思想是一種結合了合作與競爭思想的革命性戰略思維，博弈的理論方法為網路競爭環境下企業戰略管理研究提供了新的分析工具
三要素
簡介
合作競爭是一種高層次的競爭，合作競爭並不是意味著消滅了競爭，它只是從企業自身發展的角度和社會資源最佳化配置的角度出發，促使企業間的關係發生新的調整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。
競合成功的三大要素：貢獻（Impact）、親密(Intimacy)和遠景(Vision)。
貢獻
貢獻是指建立合作競爭關係後能夠創造的具體有效的成果，即能夠增加的實際生產力和價值。貢獻是合作競爭成功要素中最根本的要素，是成功的合作競爭關係可以存在的原因。貢獻主要來源於三個方面：一是減少重複與浪費；二是藉助彼此的核心能力，並從中受益；三是創造新機會。
親密
成功的合作競爭關係超越了一般的交易夥伴，具有一定的親密程度，這種親密是在傳統的交易模式下不存在的。要建立這種親密的關係，企業必須：一相互信任，相互信任是建立合作競爭關係的核心；二是信息共享，促使信息和知識的快速流動，降低信息收集和交易成本；三是建立有效的合作團隊。
遠景
遠景是建立合作競爭企業的導向系統，它描繪了合作企業所要共同達到的目標和如何達到目標的方法，激發員工的工作熱情和創造性，成為建立合作競爭關係企業的活力源泉。遠景要能正確的發揮作用，必須能評估夥伴的潛能、發展夥伴關係、進行可行性分析等。
競合是企業的長期發展戰略，它從組織的長遠發展角度，通過企業自身資源、核心競爭力的整合，通過組織之間的合作和相互學習，進行產品、服務、技術、經營管理等各方面的創新，從而使企業形成持久的競爭優勢。合作競爭有別於傳統的零和博弈或負和博弈，它以實現合作競爭雙方的共同利益為目標。同時，要建立成功的合作競爭關係，還要理性的選擇合作夥伴，考察合作夥伴的資源優勢、創造貢獻的潛能、合作夥伴的長期戰略、企業文化、價值觀等，從而對合作夥伴進行有效的管理。
效應分析
簡介
企業的競合聯合了若干企業的優勢，共同開拓市場、參與市場競爭，增強了企業在市場上的競爭力。
規模效應
競合使企業實現了規模經濟。首先，單個企業各自的相對優勢在競合的條件下得到了更大程度的發揮，降低了企業的單位成本；其次，合作使專業化和分工程度提高，對合作夥伴在零部件生產、成品組裝、研發和行銷等各個環節的優勢進行了最佳化組合，放大了規模效應；再次，企業通過合作制定行業技術標準，形成了標準化系統，延長了外部合作面。
成本效應
競合降低了企業的外部交易成本和內部組織成本。企業通過相關的契約，建立起穩定的交易關係，降低了因市場的不確定和頻繁的交易而導致的較高的交易費用。同時，由於合作企業間要進行信息交流，實現溝通，從而緩解了信息不完全的問題，減少了信息費用。合作企業間的信息共享，也有助於降低內部管理成本，提高組織效率。
協同效應：同一類型的資源在不同企業中表現出很強的異質性，這就為企業資源互補融合提出了要求。競合擴大了企業的資源邊界，不僅可以充分利用對方的異質性資源，而且可以提高本企業資源的利用效率。此外，競合節約了企業在資源方面的投入，減少了企業的沉沒成本，提高了企業戰略的靈活性，通過雙方資源和能力的互補，產生了 1+1〉2 的協同效應，使企業整體的競爭力得到了提升。
創新效應
競合使企業可以近距離的相互學習，從而有利於合作企業間傳播知識、創新知識和套用知識，同時也有利於企業將自身的能力與合作企業的能力相結合創造出新的能力。此外合作組織整體的信息蒐集、溝通成本較低，可以更加關注行業競爭對手的動向和產業發展動態、跟蹤外部技術、管理創新等，為企業提供了新的思想和活力，大大增強了企業的創新能力和應對外部環境的能力。
從新詞看
2008年9月，美國哈佛大學著名經濟史學教授弗格森（Niall Ferguson）和柏林自由大學石里克教授共同創造出的新詞“Chimerica”（把China和America合併出Chimerica這個英語新詞），稱中美已走入共生時代。
近三十年尤其是在過去十年里，美國是中國最大的出口國，消費了中國這個世界工廠大量的製造品，對於中國GDP高速成長作出了貢獻，而中國則因大量貿易順差，積累了巨額美元，使中國成為世界外匯儲備最大的國家，也成了美國的最大債權國。最大消費國(美國)和最大儲蓄國(中國)構成了利益共同體，這是中美競合的結果。
中美關係這30年大致分為三個發展階段。第一個階段是從1979年到1989年，這個階段可以被稱為戰略合作階段；第二階段是從1989年到2001年，這個階段可以被稱為在曲折中發展的階段；第三個階段是從2001年到目前，這個階段可以被稱為相對穩定發展的階段。在第一個階段，中美關係的發展比較順利，主要是彼此都在戰略安全利益上需要對方的支持。這期間，兩國關係經歷了一段“蜜月期”，經貿、教育、文化、人員方面的交流逐步發展起來，在國防領域也開展了一些實質性的合作。東歐劇變和蘇聯解體之後，中美兩國在社會制度上存在的巨大差異充分展現了出來，雙邊關係開始呈現出起伏不定的局面。也正是經過這幾次波折的考驗，雙方也都認識到彼此的重要性，中美關係才逐步走上正軌。“9·11事件”之後，中美關係進入了一個相對穩定發展的時期。一方面，打擊恐怖主義和防止大規模殺傷性武器擴散成為美國對外戰略的重點，為兩國在眾多全球和地區問題上的合作提供了相當大的空間。另一方面，中美關係日益機制化，兩國政府之間建立了比較順暢的工作關係。同時，這期間中美在兩國關係最重要也最敏感的台灣問題上形成了雖然有限但十分重要的共識——維持台海地區局勢的穩定符合雙方的共同利益。
龜兔賽跑
故事1
從前，一隻烏龜和一隻兔子在互相爭辯誰跑得快。他們決定比賽分高下，選定了路線，就此起跑。
兔子帶頭衝出，賓士了一陣子，眼看已遙遙領先，心想，它可以在樹下坐一會兒，放鬆一下，然後再繼續比賽。
兔子很快就在樹下睡著了，而一路上笨手笨腳走來的烏龜則超越兔子，完成比賽，成為貨真價實的冠軍。 等兔子一
覺醒來，才發覺它輸了。
這個故事給我們的啟示是：緩慢但持續的人會贏得比賽。
故事2
兔子因輸了比賽而倍感失望，為此他做了些缺失預防工作（根本原因解析）。它很清楚，失敗是因它太自信，大意，以及散漫。如果它不自認一切都是理所當然的，烏龜是不可能打敗它的。因此，它單挑烏龜再來另一場比賽，而烏龜也同意。這次，兔子全力以赴，從頭到尾，一口氣跑完，領先烏龜好幾公里。
這個故事給我們的啟示是：動作快且前後一致的人將可勝過緩慢且持續的人。
如果在你的工作單位有兩個人，一個緩慢，按部就班，且可靠，另一個則是動作快，且辦事還算牢靠，那么動作快且牢靠的人會在組織中一直往上爬，升遷的速度比那緩慢且按部就班辦事的人快。緩慢且持續固然很好，但動作快且牢靠則更勝一籌。
故事3
這下輪到烏龜要好好檢討，它很清楚，照目前的比賽方法，它不可能擊敗兔子。它想了一會兒，然後單挑兔子再來另一場比賽，但是是在另一條稍許不同的路線上。兔子同意，然後兩者同時出發。為了確保自己立下的承諾－從頭到尾要一直快速前進，兔子飛馳而出，極速奔跑，直到碰到一條寬闊的河流。而比賽的終點就在幾公里外的河對面。兔子呆坐在那裡，一時不知怎么辦。這時候，烏龜卻一路跚跚而來，撩入河裡，游到對岸，繼續爬行，完成比賽。
這個故事給我們的啟示是：首先，辨識出你的核心競爭力，然後改變遊戲規則以適應（發揮）你的核心競爭力。
在你的工作單位，如果你是一個能言善道的人，一定要想法創造機會，好好表現自己，以便讓上級注意到你。如果你的優勢是從事分析工作，那么你一定要做一些研究，寫一個報告，然後呈送上級。依著自己的優勢(專長)來工作，不僅會讓上頭的人注意到你，也會創造成長和進步的機會。
故事4
這下子，兔子和烏龜成了惺惺相惜的好朋友。它們一起檢討，兩個都很清楚，在上一次的比賽中，它們可以表現得更好。所以，他們決定再賽一場，但這次是同隊合作。它們一起出發，這次是兔子扛著烏龜，直到河邊。在那裡，烏龜接手，背著兔子過河。到了河對岸，兔子再次扛著烏龜，兩個一起抵達終點。比起前次，它們都感受到一種更大的成就感。
這個故事給我們的啟示是：個人表現優異與擁有堅強的核心競爭力固然不錯，但除非你能在一個團隊內（與別人）同心協力，並掌控彼此間的核心競爭力，否則你的表現將永遠在標準之下，因為總有一些狀況下，你是技不如人，而別人卻幹得蠻好的。團隊合作主要就是情境（權變）領導，讓具備處理某一情境能力（核心競爭力）的人當家做主。
在遭逢失敗後，兔子和烏龜都沒有就此放棄。兔子決定更拼，並且投入更多的努力。在盡了全力之後，烏龜則選擇改變策略。人的一生中，當失敗臨頭時，有時我們需更加努力。有時則需改變策略，嘗試不同的抉擇。有時候，兩者都要一起來。當我們不再與競爭對手較力，而關注如何完成某項任務時，我們會表現得更好。
這，就是競合，既有競爭又要合作。
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法律
所謂法律上的競合，分為也稱法律責任的競合，是指由於某種法律事實的出現，導致兩種或兩種以上的法律責任產生，而這些責任之間相互衝突的現象。
法律責任競合:是指行為人的行為觸犯了兩個或兩個以上法律的禁止性規定,行為人因此要受到兩個或兩個以上的法律的管轄,並根據管轄法律的規定承擔具體的法律責任,權利人可選擇適用相關的法律維護自己的合法權益。
比如出賣人交付的物品有瑕疵，致使買受人的合法權益遭受侵害，買受人向出賣人既可主張侵權責任，又可主張違約責任，但這兩種責任不能同時追究，只能追究其一，這種情況即是法律責任的競合。
法律責任的競合的特點為：（1）數個法律責任的主體為同一法律主體。不同法律主體的不同法律責任可以分別追究，不存在相互衝突的問題。（ 2）責任主體實施了一個行為。如果是數個行為分別觸犯不同的法律規定，並且符合不同的法律責任構成要件，則應針對各行為追究不同的法律責任，而不能按責任競合處理。（3）該行為符合兩個或兩個以上的法律責任構成要件。行為人雖然僅實施了一個行為，但該行為同時觸犯了數個法律規範，符合數個法律責任的構成要件，因而導致了數個法律責任的產生。（4）數個法律責任之間相互衝突。如果數個法律責任可以被其中之一所吸收，如某犯罪行為的刑事責任吸收了其行政責任；或可以並存，如某犯罪行為的刑事責任與附帶民事賠償責任被同時追究，則不存在責任競合的問題。
法律責任競合是現實生活中不可避免的問題，研究法律責任競合的意思，也就是為了保證行為人的一行為不被法律重複評價，讓當事人根據法律責任競合的原則選擇最有利於自己的請求權。
圖書信息
資料
競合作 者： 錢詩金 主編
出 版 社：中國經濟出版社
出版時間： 2010-4-1
字 數： 210000
開 本： 16開
I S B N ： 9787501796755
定價：￥29.80
內容簡介
當今時代說到底，就是一個“競合”時代。“競合”一詞，源自西方，是西方各國市場慣用的博弈遊戲。在經歷經濟危機和金融海嘯重創的西方企業界，企業的經營家們越來越體驗到“競合”對企業生存的重要，他們深知“競合”的深刻含義：一切博弈，並不僅只是競爭，實際上競爭中融入了諸多合作，只有既敢於競爭，又善於合作的企業，才能在這個時代中勝出。任何企業，只想讓自己不斷強大，當務之急就是樹立“合作性競爭”的意識，願意和善於通過合作參與競爭，以更快地促進自我發展。
作者簡介
目錄
第一章 夥伴選擇
選擇1：對象訴求
融資合作訴求
技術支持訴求
行銷合作訴求
企業擴張訴求
與強手合作的訴求
選擇2：擇“偶”心法
知己知彼
慎重為上
底線把握
網路支持
逐步整合
第二章 聯盟戰略
戰略1：合作行銷
中小企業與大企業間合作行銷
中小企業如何利用電子商務行銷賺錢
經銷商與廠家合作攻略
戰略2：聯手競爭
新經濟環境下的企業聯手競爭戰略
“錯位”競爭的合作新戰略
合作行銷：企業合作競爭的新範例
戰略3：自主品牌
合作中提升自主品牌
讓牛肉干和網際網路聯姻
客戶保持與合作夥伴戰略的實施
戰略4：整合平台
整合供應鏈
商業合作的平衡美感
扶正傾斜的天平
戰略5：發展創新
索尼戰略轉型：合作中求發展
中小企業合作創新
戰略6：和諧共處
團結合作才是制勝根本
讓戰略合作贏在起跑線上
與大客戶結盟的秘訣
戰略7：聯盟套用
新一代企業的博弈之道
大客戶戰略聯盟
戰略聯盟掘金市場
戰略聯盟：以溫情相逐相隨
企業戰略聯盟的套用
戰略聯盟之忌
第三章 雙贏共存
共存1：贏為目標
企業合作的雙贏
經銷商互借渠道，實現多贏
企業理念：雙贏共存之道
共贏的背後
不共贏，別合作
共存2：雙贏元素
因素1：貢獻——共贏的根本因素
因素2：親密——共贏的直接因素
因素3：遠景——共贏的導向因素
共存3：雙贏謀略
站在巨人肩膀上起步
簡單行銷合作成就未來
讓合作夥伴成為自己的“藥房”
“小天鵝+GE”升級版的幕後
恆源祥聯合艦隊的發財之道
共存4：共存勝則
靠共享秘密制勝
合資不敗的三大法寶
跨國合作的現實之選
建立良好的合作話語權
搭建穩固的共贏橋樑
第四章 規避之道
規避1：合作軟肋
中國企業缺乏的聯合性
合夥經營中創業夥伴關係的七大殺手
規避2：合作風險
企業競爭性合作的風險規避
小心特許合作中的風險
莫讓“不和諧”成了渠道合作中的最大成本
供應商如何控制與賣場的合作風險
規避3：合作借鑑
供應商如何對抗大賣場的霸王契約
借你一雙慧眼
如何從對手轉換為夥伴
中、小企業與跨國零售企業的合作之路
借船出海，還是被榨乾
規避4：團隊建立
團隊合作
建立優秀的創業團隊
防止創業團隊散夥
團隊合作的啟示
大型團隊合作法則
規避5：合作警示
娃哈哈和達能合作發生了什麼？
家樂福和蒙牛“碩牛”
長虹教訓：海外選擇中間商一定要慎之又慎
