基本介紹
- 中文名：程繼忠
- 國籍：中國
- 出生日期：1960年8月
- 性別：男
個人經歷,人物軼事,
個人經歷
程繼忠：男，1960年8月， 1984年7月畢業於黑龍江大學中文系，本科學歷。
2006年12月—2012年1月，任步長集團商務、OTC總經理、陝西國際商貿學院副院長。在行銷團隊建設、渠道設計與管理、綜合培訓等方面，有較好優勢。
2009年4月山東東阿阿膠股份有限公司第六屆董事會第七次會議決議公告（2009年04月10日） 十二、會議以9票贊成、0票反對、0票棄權，審議通過了《關於聘任行銷副總經理》的議案；擬聘任程繼忠先生為山東東阿阿膠股份有限公司行銷副總經理，負責公司市場行銷工作。
2012年1月30日，九芝堂公告稱，聘任程繼忠為公司總經理。
程繼忠先生 23年從事醫藥銷售和商業渠道管理經驗，“控制行銷”理論創始人。在處方藥、OTC市場管理、第三終端操作實務、整體行銷規劃、薪酬考核的細化管理與方法創新、商業渠道政策制定等方面有深刻的體會和豐富的操作經驗。 在《中國行銷傳播網》、《銷售與市場》、《醫藥經濟報》、《醫藥導報》、《當代醫藥》、《中國藥店》、《醫藥財富》、《21世紀藥店》、《經理日報》、《中國經營報》等報刊上發表幾十篇藥品行銷、廣告、第三終端、市場研究的研究文章。
程繼忠先生曾為桂林三金藥業、浙江康恩貝集團、北京同仁堂、雲南顛虹藥業、山西亞寶藥業、香港念慈庵、廣藥集團、北京紫竹藥業、河南羚銳藥業、貴州信邦藥業、海南碧凱藥業、瀋陽東藥集團、雲南白藥、盤龍雲海、等多家醫藥企業進行過80多場專題培訓，受到業內廣泛好評。
2012年1月30日，九芝堂公告稱，聘任程繼忠為公司總經理。
人物軼事
“控制行銷”書寫龍江人“鑽石打工”傳奇
在國內醫藥界銷售領域，以“控制行銷”獨樹一幟的程繼忠大名鼎鼎程繼忠不僅僅是個理論家，也不單單囿於實踐，而是在將近30年的市場砥礪中摘取了“真知之果”據說，請程繼忠培訓演講的費用已達到了7小時10萬元，目前業內尚無出其右者 在黑龍江見到離開黑龍江數年的黑龍江人程繼忠，實在是碰巧而又幸運這位山東東阿阿膠股份有限公司主管行銷的副總經理，一年之中有200多天全國各地“飛來飛去”即使在北京的東阿阿膠行銷總部，想與程繼忠坐在一起“踏踏實實聊一聊”，也並非易事 程繼忠此次回鄉，一是為了赴大慶參加大學同窗好友之子的婚禮，二是龍衛同新董事長徐美菊為其牽線商討在木蘭縣建立東阿阿膠養驢基地記者午後在“大耿家”等候，程繼忠駕駛“路虎”出了收費站，便取道直奔木蘭採訪程繼忠，只好在途中，在車上但這絲毫沒有減弱程繼忠的談興，也沒有降低採訪的質量 “1947年，維納的《控制論》出版，這本書震動了科學界科學家們被建立各門學科的統一方法論的雄心所吸引一大批各個領域中的專家紛紛互相對話，控制論、系統論成為二次大戰後直至今天的不可忽視的科學思潮這就是‘控制行銷’的理論源頭”程繼忠說 程繼忠口中“參與經營的核心作品”，通過其控制行銷取得了令人驚嘆的業績：在黑龍江葵花葯業，從2003年進行渠道改革，用3年時間把普藥從3億元做到了7億元，預測2010年可以回款16億元；在陝西步長集團， 2006年回款14個億，2007年回款24個億，2008年回款35個億，2009年回款52個億，預測2010年可以回款65個億；在山東東阿阿膠公司，2008年回款12億元，2009年回款14.5億元，今年可輕鬆突破21億元 一路上，這個精力過人的銷售奇才，談商論道，口若懸河，思路清晰，邏輯嚴密，確是不同凡響
控制行銷在葵花葯業：掌握市場主動 擺脫價格惡戰
程繼忠大學畢業後，便走上了五常製藥廠（後改制更名為葵花葯業）的銷售工作崗位從銷售員到大區總監再到行銷總監，一乾就是20年而這，也成了控制行銷從孕育、形成到大行其道的濫觴
自2000年起，中國醫藥市場產品價格混亂情況嚴重，經銷商以低於購銷協定中規定銷售價格出貨的現象時有發生在此情況下，上市多年具有良好市場需求和影響力的品牌藥，往往易成為大小价格戰中的武器和籌碼，首當其衝成為市場競爭的犧牲品
與行業內眾多生產企業一樣，黑龍江葵花葯業有限公司的產品也被捲入了價格大戰的漩渦，其銷售額在2003年首度出現大幅下滑，由2002年的3.8億元下降為3.5億元，其中，上市20多年的主力產品“葵花牌”護肝片2002年的銷售額為3億元，2003年下降為2.5億元回憶起這段艱難時刻，程繼忠無奈地表示，2003年前後，幾乎所有的葵花葯業產品都被經銷商視為“雞肋”眾多藥品生產企業因價格混亂而損失巨大，紛紛制定各種行銷策略和獎懲措施來管理和規範市場，卻收效甚微
在此情形下，葵花葯業依靠自身創立並大力推行的“控制行銷”策略迅速地走出了低谷期：2004年葵花葯業開始全面推行“控制行銷”策略，當年即實現銷售額回升，近兩年的銷售總額每年增幅都在1.2億元左右，葵花葯業的產品已成功地擺脫了各種價格戰的困擾
程繼忠講，把握市場得益於“控制”兩個體育用品——槓鈴和橄欖球被程繼忠用來形容彼時中國醫藥市場的尷尬現象兩頭大、中間小的“槓鈴”形狀與藥品利潤的分配格局相近，位於產品銷售鏈起點的製造商和零售/醫院終端獲利較多，中間流通環節能有1%的純利就非常令人滿意了；而資金壓力和風險卻大都集中在經銷商這箇中間環節，生產企業要求經銷商先款後貨、醫院和藥店往往要求採用押批付款等賒售方式，從而使藥品流通鏈條呈現兩頭尖、中間大的“橄欖球”形
如此高壓的生存環境下，醫藥商業公司之間的競爭逐漸走向惡性價格大戰藥品銷售從業者都知道，局部市場的價格下滑將很快波及整個地區以及周邊市場，一旦零售價接近供貨價，此產品就“與死亡接吻”了生產企業意識到，穩定的產品價格體系是整個市場的核心，更是生存、發展的關鍵所在顯然，葵花葯業不想把這個主動權交給銷售鏈上的其他環節，“控制行銷”便於2004年開始全面推行
程繼忠表示，“控制行銷”首先是控制生產企業自己單獨發展和賺錢的欲望，因為經營產品的各個環節都應有合理的利潤空間，這也是商業中的基本法則其次是生產企業必須制定出客戶願意接受並能遵守的遊戲規則，讓市場朝著自己擬定的方向行進所有策略和措施的制定和實施都是以營造本企業產品良好的市場銷售氛圍為目的市場經濟固然好，但也是一把雙刃劍，製造商如果不能控制和把握市場，就會被市場所控制而企業選擇用什麼樣的方式對待客戶，客戶就會用什麼樣的方式對待企業
程繼忠認為，好的策略需要環環相扣有序執行實際上，對於企業來說，解決了質量、渠道、價格、竄貨的問題，也就把握了醫藥市常“控制行銷”策略包括五方面內容：數十年如一日地執行高於國家藥典標準的企業內控標準；制定雙贏和多贏的行銷策略；控制經銷商數量，幫助目標經銷商做大、做強；控制渠道價格，防止竄貨；管控終端零售價格，保證各個經營環節合理的利潤空間
葵花葯業的銷售隊伍由五級組成，最高一級代表是維護省級代理，最末一級代表是終端管理者在藉助一級經銷商成熟的銷售渠道的同時，他們給每級代理商，包括藥店終端都確定了一定的利潤空間，一旦某個流通環節違反價格規定，擅自減少自己的利潤所得，公司即終止其代理資格按程繼忠的話來說就是，你不拿我給你的這部分利潤，那所有的利潤都會沒有
由於我國稅收制度尚存疏漏，違法分子倒賣一張增值稅票可以獲得5—6個百分點的非法利益，而買進賣出不愁銷路的品牌產品往往是實施這一違法行徑的“首馴，將藥品以低於進價1—2個百分點銷售出去，不法商販仍有利可圖針對業內這種不法“倒票”現象，葵花葯業把“不得向非協定客戶銷售產品”列為購銷協定中的核心條款之一，這個曾被業內稱為“企業自殺行為”的條款正逐漸顯現其價值除此之外，葵花葯業還採用提高供貨價格來使自己的產品遠離“倒票”行為在“倒票”情況較為嚴重的某醫藥市場，葵花葯業將供貨價提高4個百分點，徹底擠掉“倒票”公司的獲利空間程繼忠告訴記者，葵花葯業的協定商業客戶都是通過仔細考察後慎重選擇的，除了渠道成熟度的考慮之外，企業文化的對接也很重要，採取短期行為、不法行為的客戶都不會成為葵花葯業的合作夥伴
在葵花葯業的購銷協定中，經銷商囤貨屬於違約行為根據不同的地區、品種和季節，葵花葯業每次會為客戶設定不同的進貨數量此規定是為了預防市場出現價格波動時商業公司資金壓力過大，也可以防止商業與地方聯手形成市場需求假象，影響來年銷售政策的制定和調整
生產企業為商業客戶承諾銷量，而不是商業客戶承諾銷量，可以說是葵花葯業的一個創舉其現行的雙方協定和三方協定都沒有對經銷商要求年終銷量，只要經銷商嚴格遵守協定的核心條款，葵花葯業就會為商業公司承諾產品銷量，即或是商業公司未能達到承諾銷量，其返利政策也按承諾銷量執行
程繼忠說，“控制行銷”策略推廣後，葵花葯業的產品逐漸遠離價格戰場，年銷量呈穩步增長態勢，擺脫了“好銷的品種不賺錢、賺錢的品種不好銷”的怪圈，贏來同行的讚許和羨慕程繼忠認為，執行力強是葵花葯業成功的關鍵，終端控制需要的是10%的策劃和90%的執行力 控制行銷在步長集團：渠道控制助力企業快速成長
步長集團在發展中遭遇了渠道沖竄貨、市場價格和秩序被擾亂的困境，對銷售增長十分不利步長集團董事長趙步長看到了渠道不暢對企業發展的制約，決定實施全國範圍的渠道整理以“控制行銷”實戰而聞名醫藥行業的程繼忠被請到步長集團任商務OTC總經理、陝西國際商貿學院副院長，開始著手渠道治理工作程繼忠加盟步長集團後，在他的主持下，步長集團的銷售額實現了跨越式增長 對於為什麼要在步長集團實施“控制行銷”，程繼忠表示，這是因為當生產企業選擇目標渠道的方式時，也就選擇了目標客戶對待生產企業的方式在市場經濟環境下，要把握其是一把雙刃劍的特性，生產企業如果不能控制和把握市場，就會被市場所控制而生產企業只有尊重客戶的利益，其自身的利益才能得到長期的保障
在理論支撐下，在嚴格的產品質量前提下，步長集團提出與目標渠道合作的基本原則——平等合作、互利雙贏、共同發展
程繼忠表示，步長集團的做法是“儘可能把雞蛋只放在一個籃子裡”以河南省為例，在2005年之前，步長在該省有30多家一級商業公司，之後歸攏為16家程繼忠到來後，大刀闊斧整合，只保留了包括河南愛生和河南九州通在內的3家商業他們在全國一些省份，有的只選擇1家一級經銷商，比如廣東就只選擇了廣州市醫藥公司
經過渠道整理，步長集團在各省的銷售都大幅增長以河南為例，2005年銷售收入為2000多萬元，而今年銷售將增長至8000萬元在全國範圍內，銷售增長10億元
“我們對渠道整理做了一個三年規劃，目標是每年增長10億元”程繼忠表示他到任後的第五個月，企業的渠道整合工作便已完成60%接下去是進一步梳理渠道，從終端拉動渠道的銷售，同時拓展農村市常
共贏策略在程繼忠的理論中有著至高無上的位置他強調產業鏈的各個環節應該在合作中獲得各自合理的利潤空間通過一級代理、二級分銷，通過利益鏈的分配，各得其所但如果某經銷商把利潤讓出去，發生低價銷售產品或者沖竄貨現象，生產企業就應毫不猶豫地終止雙方合作
控制行銷是對整個鏈條的掌控程繼忠說，步長集團劃定每個經銷商的經營區域，嚴格控制經銷商的跨區域銷售行為如果不能遵守雙方協定的核心條款，無論銷售規模有多大，都不能成為步長的一、二級經銷商例如在河北，某個年銷售超過10億元的醫藥公司就不是步長集團的協定經銷商
另外，各省份內的分銷渠道，步長也基本掌握著從一級經銷商到終端整個渠道鏈，步長和一、二級經銷商簽訂了“經銷協定”，一級商只能賣給協定中的二級商，非協定經銷商在一級商那裡買不到產品，因為多數大客戶在電腦開票環節做了限制
渠道整理並非易事，企業除了會遭遇經銷商的阻力外，還會面臨渠道調整過程帶來的市場風險“面對來自各方的壓力，渠道整合能否成功的最重要的因素是老總的決心和戰略眼光”程繼忠表示，“在步長集團，渠道治理則是在集團董事長趙步長關於渠道鏈的戰略思路下開展的”
程繼忠認為，對於品牌企業的主營品種來說，解決了質量、渠道、價格、竄貨的問題，那就破解了醫藥流通領域“好品種不賺錢，賺錢的品種不好賣”的謎團，也就把握了當今的醫藥市常如果企業急功近利，殺雞取卵，透支市場資源，則違背了誠信經營的理念他說，企業今天的信譽就是明天的市場，後天的利潤
控制行銷在東阿阿膠：鐵的手腕提升公司執行力
2009年，程繼忠來到山東東阿阿膠股份有限公司任行銷副總總經理秦玉峰向行銷人員宣布了公司這一任職決定時說，程總是職業經理人，先後任職葵花葯業、陝西步長集團行銷高管，首創控制行銷模式，具有豐富的行銷實戰經驗和專業理論水平其成功的“控制行銷”理念，保證了生產企業、銷售商和終端互利多贏，深獲合作銷售商信任，曾使老東家葵花葯業和步長集團獲得高速增長我們期待其“控制行銷”將有效地突破公司銷售瓶頸，其鐵的手腕將大大提升公司執行力 剛剛履新的程繼忠強調,行銷人員要想在消費者之前,變在市場之中,在授權中,創新和突破,挖掘複方阿膠漿銷量增長點,針對不同市場,因地制宜制定措施和工作方法,抓住複方阿膠漿的銷量就抓住了東阿阿膠行銷工作的全局 2009年度，東阿阿膠交出了靚麗的成績單：公司實現營業收入20.79億元，比上年增長23.32%，營業利潤4.71億元，比上年增長37.27%；實現淨利潤4.07億元，比上年增長37.46%其中，阿膠及阿膠系列產品主營業務收入為12.62億元，占公司主營業務收入的60.90%，產品毛利率66.94%，比上年增長2.31個百分點 多家機構曾表示，看好公司阿膠系列產品的提價能力，以及未來業績增長態勢 2月4日、5日，公司在濟南召開2010年東阿阿膠重點客戶年會總經理秦玉峰說，2010年是東阿阿膠的收穫年，也是農工商產學研六位一體戰略合作的收穫年經濟回升，市場趨暖，醫改落地，健康消費升，品牌產品主導市常合作滿足共同顧客競爭需求，獲得雙贏結果工商具有共同的目標就是為了消費者的健康希望今後著眼未來，繼續緊密合作，傳遞價值，分享健康 程繼忠以《互利雙贏，共同發展》為題的講話包含三個方面觀點：一是終端為載體，連線我和你二是在商言利，天經地義三是強強聯合制定遊戲規則他說，公司啟動好產品，維護渠道秩序，最終為目標客戶創造價值，為消費者帶來康復東阿阿膠將一如既往，著眼於消費者的需求，不斷推出質優價平療效好的系列滋補保健產品，在給消費者帶來康複利益的同時，為我們的目標客戶不斷的創造價值，希望明年在今年合作的基礎上，目標和利潤都實現翻番！在建立工商共贏的渠道模式，就如何建立工商共贏的渠道模式、控制贏銷的深層含義、為什麼要推行控制行銷？東阿阿膠是怎樣控制行銷的進行闡述，使大家清晰了東阿阿膠為了百姓健康採取的措施和方法 程繼忠能有今天的成就，與他多年來的矻矻不倦、孜孜以求緊密相關他不會跳舞，不會玩牌，喜讀萬卷書，善行天下路魯迅言其“把別人喝咖啡的時間都用在了工作上”，程繼忠則是把別人休閒的時間都用在了學習、考察、思考、整理和踐行上 如今，年薪達數百萬元的程繼忠已經是天下聞名的“鑽石打工者”然而，他對生於斯、長於斯的黑土地依然滿懷著赤子之情此次回鄉，可謂公私兼顧，更重要的則是為家鄉帶來項目，以促進家鄉經濟發展 19世紀印度哲學家辨喜說過一句發人深省的話：“最偉大的東西是世界上最簡單的東西，它和你自己存在一樣簡單 ”程繼忠的控制行銷其實並不深奧，但易行，所以有效，而且奇效昭彰 採訪程繼忠，記者思緒難平市場競爭靠人才，黑土地上並不缺少人才，關鍵是如何為人才搭建建功立業的舞台不勝枚舉的“牆裡開花牆外香”現象，確實讓我們的心裡五味雜陳
程繼忠：合理運用控制行銷 提升銷售業績
我原來在葵花的時候是2003年前後我代表公司提出了控制行銷這樣一個概念，山西桂龍藥業總部就在廈門，提出了合力行銷，控制行銷和合力行銷本質是一樣的，或者說有異曲同工之妙，我們主要是把我們生產企業的利益建立在醫藥公司、醫院、藥店、消費者，我們希望有一個良性的輪迴，建立在他們的利益基礎之上，通過這種有所不為達到有所為這樣一種目標。
我們提倡的控制行銷有這么幾點，第一點，要控制企業，或者說我們做銷售人員，做管理的，要控制企業或者自己單獨發展或者是賺錢的這種欲望，我們講己所不欲，勿施於人，大家都在講平等合作、互利雙贏、共同發展，光講口頭上不行，要落實在實際行動上，你在企業總的戰略規劃的時候，在行銷政策設計的時候，首先你的思維方式、思維理念就要基於我首先要控制自己單獨站起來、單獨發展的欲望，我要和我的目標合作夥伴共同發展，真正達到強強聯合，或者說真正市場經濟化之後，我們政府干預市場的作用降低之後，我們通過我們強強聯合達到在某個區域強者制訂遊戲規則這樣一個目標，你要是不控制自己單獨賺錢這種欲望，總想一共有一百塊錢利潤，商業公司、藥店、醫院一分不給，這一百塊錢都裝在生產企業的腰包裡面，那就意味著你的路越走越窄，如果你能換位思考，站在合作夥伴的角度上思考問題，站在企業老闆的角度上做事情，你就會考慮互利、雙贏，就會跟你的合作夥伴共同獲利，共同發展。
第二，要制定客戶願意接受並且能遵守的遊戲規則。這主要是我個人的經歷做的這套方案。我在五年前我制定了一套，因為我原來是賣普藥的，我們的產品有一百多個都在生產，我們的價格相對比較高，同名產品的企業規模又比我們大，像廣藥集團、哈藥集團，都比我們大若干倍，我們比較弱小，我們要想在這個渠道領域裡面排他性銷售，我們才能達到提高我們產量、銷量的目的，我們確實也是費了一番周折，企業小、規模小，知名度沒有這些大企業高，你又想讓九州通這樣的公司不能賣其他企業的產品，在協定裡面又不能明文規定，讓他們自願的不去銷售其他廠家的同名產品，比如我們現在生產的比較多的阿莫西林、六味地黃丸這些產品，不是很容易的，你就要制定一些客戶願意接受並且能遵守的遊戲規則。我們協定裡面沒有這個條款，但實際上我們的產品賣進去了，其他廠家的產品，比如九州通、濰坊海王這些大的公司，他們就賣不進去，不是說我給他的讓利多，因為我們當時那個企業才一兩個億的銷售，我們再讓利能讓出多少，主要是我們設定了一種平等合作、互利雙贏、共同發展，我們幫助我們的目標渠道做大做強，我們在各個領域裡邊，後來我跟邱波探討，我說你是山西企業，我們是黑龍江企業，我們這套做法實際上是典型的一種反晉商理論。晉商理論就是說雞蛋不能放在一個籃子裡邊，為了保險，我們就是把雞蛋通過擇優、篩選，把它放在一個我們認為相對安全的一個籃子裡面，我們就告訴劉樹林，你要好好的把這個雞蛋保管好，不然把雞蛋弄打了，我們都沒飯吃。我們控制行銷理論和晉商理論是背道而馳的，但是邱波的合力行銷在某些方面已經超過了我的控制行銷。
第三個就是營造本企業主營產品良好的市場銷售氛圍，有的企業做廣告，有的做招商，有的做網路維護，我們是廣告加網路，在簽定協定之後，在核心條款這一塊就跟我們闡明，比如我們跟朝陽醫藥公司就規定在核心條款上如果你要是違背協定了，那對不起，那我就終止合作，因為我們首先要對等，如果你店大欺客，拿我們生產製藥企業，總覺得說我要求你，要你給我開發醫院，開發終端，要你給我付款，你總讓我做下里巴人，我不乾，我們合作是對等的，是雙贏的，我們可以共同合作，共同發展的，核心條款上說不能經營其他同類同名產品，比如說你不能向轄區以外銷售，我限定瀋陽，限定遼寧，限定福建，你的貨要是流到外省的終端去，我該給你佣金給你佣金，該給你折扣給你折扣，如果你一下流到外省市去了，預付款我可以還給你，一個企業也不缺少這幾十萬、幾百萬，從此以後，起碼在短時間內你沒有機會再跟我們合作了。為這件事情，有兩家在全國比較大型的醫藥公司董事長親自帶著道歉書和承諾書，我們真的終止跟他們的合作了。這裡面沒有說我們生產企業要控制經銷商，沒有這個意思，就是我們一旦達成協定，在核心條款上，為什麼說每個製藥企業都有自己的銷售政策，都有自己的協定版本，跟醫藥企業簽完之後99%都沒有執行呢？責任不在醫藥公司，在我們製藥企業的高管人員的管理思路和管理態度和這支團隊的執行力，造成協定的核心條款竄貨橫行，包括平價藥房到醫藥公司對我們製藥企業怨聲載道，說沒有利潤，責任在我們製藥企業。在關鍵時候，在威脅到我們企業生死存亡的核心原則問題上，我們是不是敢于堅持，我們是不是敢於和我們的合作夥伴叫板。試想一下，南京醫藥最終為什麼我說他會妥協呢？如果南京醫藥整個系統裡面，比如南通健橋，再加上福建同春等等，如果這些公司都沒有這個企業的產品的時候，會怎么樣呢？他無法滿足下遊客戶的需求，所以他也一定會做出讓步，這家企業首先是理虧。營造本企業主營產品良好的市場銷售氛圍包括價格管控，包括渠道維護都是營造良好市場銷售氛圍的基本手段。
渠道控制助力企業快速成長
“去年11個億，今年預計將達21個億。”步長集團商務OTC總經理、陝西國際商貿學院副院長程繼忠一語道破企業在不到半年內，企業通過渠道整理使銷售攀升到一個新“高峰”的信心和目標。
成長性藥企通常會出現一個銷售增長的瓶頸。分析原因，行銷人士認為不能一概而論，事實上情況複雜。如果行銷思路和市場推廣上沒有大的偏差，源於渠道鏈上的失控也是一個關鍵因素。
在藥企發展中，流通環節的渠道整理一直伴隨左右。因此，行銷界有渠道管理、渠道設計、渠道歸攏、控制管理等理論。成功的道理是相通的，但操作方法卻各有千秋。
■雞蛋就放一個籃子裡
行銷人士張鴻向記者講述了一個生動案例。國內某家婦科藥品生產廠家最初是以醫院市場銷售、專業化學術臨床推廣為主，產品在醫院同類產品中占有較大的市場份額。最初年銷售額為兩千萬元，2004年攀升到1.2億元，其中，醫院銷售8400萬元，占70%；2005年為1.6億元，其中，OTC市場份額有所提高。
但是，該公司一級供貨商眾多，分布地域廣，產品在渠道上沖竄貨、低價銷售，各醫藥商業投訴不斷，公司產品市場和價格體系秩序混亂。
該公司高管認為，原有銷售渠道和管理滯後，不能適應產品的高速成長，要對銷售渠道進行重新設計，設計原則要符合公司總體銷售戰略，即“產品廣覆蓋、高增長”。2005年，該公司做出鞏固醫院市場，向OTC和農村市場拓展的戰略決策。
這是一項“三足鼎立”的方案，即醫院、OTC、農村市場三家醫藥商業公司並立。具體為，在省會城市或直轄市商業渠道建設上，選擇一家經銷商純銷醫院（含社區醫院），選擇1~2家大型連鎖藥店醫藥公司，選擇1家物流醫藥公司銷售配送農村市場及遠郊區終端，形成“三足鼎立”的銷售格局。一級銷售渠道歸攏到三家商業，其它商業包括二級批發商、中小型連鎖藥店、地級市批發商均作為
分銷商，並與主要分銷商簽訂“三方銷售協定”，其它下游終端客戶均由分銷商進行銷售和配送，以確保公司產品及銷售回款集中，易於管理，把市場風險降到最低。
事實上，步長集團這兩年發展中也遭遇了渠道沖竄貨、市場價格和秩序被擾亂的困境，對銷售增長十分不利。步長集團董事長趙步長看到了渠道不暢對企業發展的制約，決定實施全國範圍的渠道整理。以“控制行銷”實戰而聞名醫藥行業的原葵花葯業行銷總監程繼忠，今年年初被請到步長集團並委以重任，開始著手渠道治理工作。
程繼忠提出的“控制行銷”是指，首先，生產企業要控制自己單獨發展渠道和賺錢的欲望。其次，生產企業必須制定出客戶願意接受並能遵守的遊戲規則。第三，所有策略和措施的制定和實施都是以營造本企業產品良好的市場銷售氛圍為目的。
對於為什麼要實施“控制行銷”，程繼忠表示，這是因為當生產企業選擇目標渠道的方式時，也就選擇了目標客戶對待生產企業的方式。在市場經濟環境下，要把握其是一把雙刃劍的特性，生產企業如果不能控制和把握市場，就會被市場所控制。而生產企業只有尊重客戶的利益，其自身的利益才能得到長期的保障。
在理論支撐下，在嚴格的產品質量前提下，集團今年提出與目標渠道合作的基本原則——平等合作、互利雙贏、共同發展。在保障目標終端不斷貨的前提下，集團儘量選擇區域獨家代理，通過戰略合作，強強聯合，最後達到強者制定區域遊戲規則的目標。
程繼忠表示，步長集團的做法是“儘可能把雞蛋只放在一個籃子裡”。以河南省為例，在2005年之前，步長在該省有30多家一級商業公司，之後歸攏為16家。程繼忠到來後，大刀闊斧整合，只保留了包括河南愛生和河南九州通在內的3家商業，將來甚至可能還會減少。他們在全國一些省份，有的只選擇1家一級經銷商，比如廣東就只選擇了廣州市醫藥公司。
■渠道整理見效果
張鴻認為，該婦科產品渠道歸攏後，“三足鼎立”銷售渠道格局形成，將能達到預期的戰略目的：一是產品銷售渠道有合理而健全的流通體系；二是公司產品在各區域市場上有可控的產品市場和價格保護體系；三是醫院純銷醫藥批發公司、大型連鎖藥店醫藥公司、物流批發公司三方並立，可形成相互制約、相互牽制、相互補充的最優商業渠道組合。
經過一年的銷售渠道調整，那家生產婦科產品的公司在醫院、OTC和農村市場的價格體系得以合理維護，沖竄貨投訴及商業低價銷售投訴日見減少，眾多商業因此獲得持續、穩定、合理的銷售利潤。“產品的廣覆蓋、高增長”戰略決策得以貫徹，銷售量直線上升，2006年達2.2億元。
與此同時，經過渠道整理，步長集團在各省的銷售都大幅增長。以河南為例，2005年銷售收入為兩千多萬元，而今年銷售將增長至八千萬元。在全國範圍內，銷售增長10億元，將首次衝破20億元大關。
“我們對渠道整理做了一個三年規劃，目標是每年增長10億元。”程繼忠表示。截至目前，他到任後的第五個月，企業的渠道整合工作已完成60%。下一步就是進一步梳理渠道，從終端拉動渠道的銷售，同時拓展農村市場。
共贏策略在程繼忠的理論中有著至高無上的位置。他強調產業鏈的各個環節應該在合作中獲得各自合理的利潤空間。通過一級代理、二級分銷，通過利益鏈的分配，各得其所。但如果某經銷商把利潤讓出去，發生低價銷售產品或者沖竄貨現象，生產企業就應毫不猶豫地終止雙方合作。
控制行銷是對整個鏈條的掌控。程繼忠說，步長集團劃定每個經銷商的經營區域，嚴格控制經銷商的跨區域銷售行為。如果不能遵守雙方協定的核心條款，無論銷售規模有多大，都不能成為步長的一、二級經銷商。例如在河北，某個年銷售超過10億元的醫藥公司就不是步長集團的協定經銷商。
另外，各省份內的分銷渠道，步長也基本掌握著。從一級經銷商到終端整個渠道鏈，步長和一、二級經銷商簽訂了“經銷協定”，一級商只能賣給協定中的二級商，非協定經銷商在一級商那裡買不到產品，因為多數大客戶在電腦開票環節做了限制。
■化解渠道整理難點
渠道整理並非易事，企業除了會遭遇經銷商的阻力外，還會面臨渠道調整過程帶來的市場風險。“面對來自各方的壓力，渠道整合能否成功的最重要的因素是老總的決心和戰略眼光。”程繼忠表示，“而在步長集團，渠道治理則是在集團董事長趙步長關於渠道鏈的戰略思路下開展的。”
從今年4月起，步長集團用價格槓桿，大幅度降低了在安徽華源市場的銷量。“公司高層必須頂住短期內銷售下降的壓力，通過有所不為而實現有所為，渠道治理才能獲得成功。”程繼忠說。
張鴻表示，他所了解的婦科產品公司的案例中，渠道整理也並非一帆風順。有部分商業公司保持著多年的業務夥伴關係，一直享受一級商待遇。渠道整理後，有部分商業不願從其它指定商業進貨，甚至“寧可不賣”。而解決這一困難的唯一的辦法就是多溝通，申明追求銷售利潤是商業的宗旨，大部分商業最終都能接受。
“每個企業的渠道整理操作方法都不同，成功的案例不一定能複製，一定要根據企業實際情況和產品特點等設計渠道。”張鴻表示，“另外，在不同階段企業要採取不同策略。如剛開始拓展市場時，就不適應渠道歸攏；如果網路覆蓋到一定程度，渠道混亂，則該收就必須收。”
程繼忠認為，對於品牌企業的主營品種來說，解決了質量、渠道、價格、竄貨的問題，那就破解了幾年來醫藥流通領域“好品種不賺錢，賺錢的品種不好賣”的謎團，也就把握了當今的醫藥市場。如果企業急功近利，殺雞取卵，透支市場資源，則違背了誠信經營的理念。他說，企業今天的信譽就是明天的市場，後天的利潤
