皮爾斯定律

簡介

傑克·韋爾奇說過：“高效的領導者都意識到，對領導能力最後的考驗就看能否獲得持久的成功，而這需

要不斷地培養接班人才能完成。”韋爾奇並不是只是說說而已，在通用做了20年的CEO後，他認為該是自己交接權棒的時候了。於是，他選好了伊梅爾特作為自己的繼承人，很平靜地完成了職位交接儀式。很多人都認為，韋爾奇才65歲，正值自己職業生涯的巔峰狀態，退休未免太可惜。但在韋爾奇自己看來，他作為一個CEO，為企業選擇自己的接班人是職責所在，他必須為企業的未來進行投資。只有這樣，通用才能走得更遠、更久。對自己的退休，他說："我並不是因為覺得自己老了或是累了才決定退休的，而是我認為我在這個位置上已經呆了20年了，這個時間太久，公司應該來一個新人給它一個重新的開始。我的成功，要是確實有的話，要由我的繼任者在未來的日子裡來決定。"

案例分析

通用公司

在通用公司，一向注重接班人的培養和挑選。韋爾奇的前任雷吉·瓊斯花了7年的時間才最終選定韋爾奇出任通用新的CEO，這被人們視為通用發展史上最為成功的一項決策。韋爾奇需要繼續這種決策，他必須花大力氣選定自己的繼承人，這是對他領導力的又一次重要考驗。

在通用公司，有一套嚴格的選擇接班人的制度，這被人們稱為“採用系統方式選拔接班人”。這種制度在實行上大體是先提前幾年擬出一個候選人名單，這個名單是保密的，甚至連候選人自身往往都不知道自己被納入了候選名單。這以後，公司會密切注意候選人的一切動向，所有董事都會對候選人們進行考察和打分。正是通過這種方式，韋爾奇最終選擇了伊梅爾特作為自己的接班人，而這個選擇過程早在1994年時就開始了。由於通用堅持一種系統的選人方式，從而使公司內部人才雲集。韋爾奇經常不無自豪地說："這是一家由眾多傑出人物管理的公司，而我的功勞，就是為公司物色到了這些傑出人士。"

摩托羅拉公司也以善於培養自己的接班人著稱。在摩托羅拉，員工的職業規劃和發展，與公司的業務發展密切掛鈎，兩者做到有機協調地向前推進。正是因為推行了一套公司採取主動、員工積極參與，旨在發揮每位員工所長的職業規劃和發展機制，才使員工的職業得到了良好的發展，公司的人才資源得到了很好利用。

摩托羅拉

在摩托羅拉，每一個職位一般有三個接班人，第一個是直接接班的，第二個計畫在三至五年內接班，第三個要么是少數民族，要么是女性。第三個接班人涉及到該公司實施的員工多樣性發展計畫，也就是需要形成多民族、多種族和性別平衡的人員發展結構。公司將所有的接班人，根據其工作表現和發展潛力進行排名，然後針對不同排名給予相應的培訓。正是有了這些制度，使摩托羅拉形成了一個人才的發展梯隊，從而能使人才進行正常的新陳代謝，保證公司業務持續、長久的發展。

對比分析

是否注意培養自己的接班人，對企業未來的發展極為重要。這一點我們比較一下可口可樂和百事可樂的發

展歷史就能看出來。可口可樂開始走下坡路，為什麼？可口可樂以前的古巴籍老闆，是著名的管理專家。在位期間，可口可樂的價值極速升值，但是他沒有培養接班人。於是當他突然去世時，可口可樂匆忙地換了一個財務總監接任，結果他在任的兩年里，可口可樂到處出事。與此不同的是，百事可樂從20世紀90年代開始，它的CEO就要花1/3的時間去培養人。當百事可樂想投資韓國時，他會把這個投資行為當成培養人的工具來用：通過人力資源部在國際各部門中找出10個有潛力的人，專門作為培訓對象派到韓國去做調查分析。這10位精英要告訴他們的CEO：去韓國投資到底行不行。繼而，副董事長會親自帶隊，告訴他們應該怎么去做？怎么分析？通過這位副董事長，總部的文化、理念、經營思維都傳遞給了這10位精英。10個星期一個項目下來，這10位精英在理論、文化、氣質上都和總部達成了一致。在培訓、塑造的同時，企業又把這個投資項目不折不扣地做了。這10位精英各自回到崗位後用不了多長時間，就會到不同的地區做負責人。百事可樂每個季度都會做一次類似的培養。正是對培養繼任者的不同態度，導致了“兩樂”的不同發展結果。