生態型企業是一種高度靈活，能夠自我更新、可以進行新陳代謝的企業組織。
基本介紹
- 中文名：生態型企業
- 形態特徵：客戶價值形態
- 概念源自：《進化：組織形態管理》
- 提出者：楊少傑
生態型企業是一種高度靈活，能夠自我更新、可以進行新陳代謝的企業組織。客戶價值形態組織的一種表現形式。
為何是生態型企業？傳統企業多數是精英價值形態的企業，無論企業規模大小，只要是精英價值形態都將擺脫不了“大企業病”的頑疾，“大企業病”主要體現在三方面：一是內部消耗嚴重，二是協同效率低下，三是市場反應遲緩，市場變化越頻繁，“大企業病”症狀越突出，因此“大企業病”與網際網路時代的市場特徵相背離，導致中國企業普遍面臨著轉型危機，出現“不轉型等死，盲目轉型找死”的事實，市場持續變化將迫使更多的企業向生態型企業轉變。
生態型企業成功的克服了“大企業病”的三大症狀，高度靈活是因為企業能夠依據市場變化迅速改變企業規模，做到能大能小，即時回響；自我更新源自於生態型企業出現了內部市場，通過建立市場規則提升企業整體運行效率，並降低內部價值消耗；新陳代謝在於能夠不斷吸收新鮮血液，排除內部“垃圾”，始終保持旺盛的生命力。
高度靈活、自我更新、新陳代謝構成了生態型企業的三大特徵。
生態型企業示意圖平台化戰略的必然結果
當市場變化不明顯時，企業競爭法則是“做大做強”，的確“做大”之後可以“變強”，因此集團化發展是早期企業的必由之路。然而一旦市場頻繁變化時，就會出現“船大難掉頭”“大而不強”，今天的集團企業正處於這個尷尬境地。
企業歷經千辛萬苦才得以從小到大，最後發現開始有些不堪重負，如何才能做到“大而強”？只有進化為生態型企業才能實現。網際網路時代，集團企業多數將選擇平台化戰略，而平台化戰略將是生態型企業的前奏，集團企業進化成為生態型企業是市場適者生存作用的結果。
傳統的集團企業中“母子矛盾”與“子子矛盾”都是“大企業病”的表現，任何管控措施都只能起到緩解作用，因為這兩種矛盾是精英價值形態組織的必然產物，集團企業只有轉變為生態型企業才能有效克服，因為生態型企業內部沒有了母子關係，子子關係轉變為角色關係。集團企業在網際網路時代的進一步發展就是生態型企業，尤其是實施平台化戰略的集團企業最終必然走向生態型企業。
小規模企業則將進化為小型生態企業，只不過生態系統中的物種不再是企業組織，而是一個個團隊，是團隊的生態系統。
兼併重組培育生態型企業
隨著改革的深入進行，最明顯的變化就是行業內以及跨行業的兼併重組速度加快，無論是國家政策的“有形之手”，還是市場變化的“無形之手”都在推動，如果說兼併重組之後形成傳統的集團企業，那么無非又將重走老路，老路走不通自然變成死路，要想避免重蹈覆轍，生態型企業將是不二的選擇，這也將培育出大量的生態型企業。
具備條件的集團企業，通過建立生態系統，把重組企業納入生態系統中，放棄傳統的母子公司關係，建立一種平等的角色關係，讓每個重組企業扮演生態系統中不可缺少的角色，此時生態型企業將建立一套科學的生態法則，例如正在西方流行的合弄制，讓所有重組企業找到各自的角色定位，能夠在生態企業中發揮自身優勢，並在生態企業內部形成良性的價值循環。
供應鏈競爭催生生態型企業
如果說未來的競爭是供應鏈競爭，那么供應鏈競爭也將催生生態型企業。只有生態型企業才能把供應鏈納入整個生態系統中，發揮供應鏈的最大優勢。如今供應鏈競爭越來越明顯，為生態型企業創造了條件。
在市場中，供應鏈也是產業鏈，生態型企業將是一種產業企業，將覆蓋整個產業鏈，建立生態企業的本質其實是建立產業鏈，只不過並非簡單的產業鏈，而一種產業群落，因此生態型企業最終將發展成為產業生態圈，如今的生態企業體量均相當驚人。未來隨著人類價值創造能力的不斷提升，將會出現更多的巨型生態企業。這樣的企業在市場競爭過程中，必須具有強大的新陳代謝能力，方能不至於臃腫、僵化，同時又能體現供應鏈的競爭優勢。
