甜甜圈是一種美國油炸圓餅，中間有一個洞，紐約人稱為百吉餅。漢迪的甜甜圈是相反的，中央是實的，四周是空的。甜甜圈理論是漢迪的重要理論之一。漢迪認為人們必須遠離那種幾乎占用每個人所有時間的工作。人們應將為生活和追求事業而從事的活動放在甜甜圈的核心，甜甜圈的外圍則代表你從事的其他活動。理想的工作應是以“甜甜圈”的中心為重心，外延為自由發揮的空間。個人、工作與組織的甜甜圈是相互關聯的，它們各自自成體系又是相互開放的系統，每個人要做的是在每個圈內與三個圈之間找到合適的平衡點。
基本介紹
- 中文名：甜甜圈原理
- 外文名：Tisntianquianyuanli
- 類型：原理
- 第一步：倒薩
解析理論,套用的七部曲,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,套用意義,
解析理論
某公司準備把中國絲綢銷售到國際市場，把總部設到了上海，其研發、配送、員工培訓及公司大多數人員的工作、生活都在上海。-------上海就相當於漢斯的甜甜圈理論的核心部位。
公司制定了“先近後遠”的發展計畫，先後成立了日本分公司、新加坡分公司、印度分公司、韓國分公司及俄羅斯分公司，制定了明確的年度發展計畫和分公司的責、權、利的職責，讓員工知道該乾什麼，目標是多少。------工作的內容及目標都定義清楚。
目標確定之後，分公司享有很大的自主權。怎樣乾、採取什麼樣的行銷辦法、買什麼樣的絲綢品種、採用什麼樣的運輸手段、聘用多少人員、其他地域市場開發等都有分公司掌控。-------即經營過程中的權力下放，給員工充分的自由度。
年度進行總結，總結經驗教訓，獎優罰劣，制定新的目標。--------甜甜圈理論在新的高度上的再套用。
套用的七部曲
第一步
第二步
轉變觀念，整合機構部門和人員，讓員工明白為什麼乾。 目標核心確定之後，首先要轉變觀念，做好思想準備。把員工的思想都統一到千方百計實現核心目標上來。其次，做好組織準備。與實現核心目標有關的部門和人員全部保留，無關的部門和人員要壓縮、合併或撤銷------做好思想和組織準備。
第三步
制定標準，責、權、利明確，讓員工知道乾好都獲利。 留下的部門和人員要制定詳細的、切實可行的部門目標和員工個人目標，部門目標之和和員工個人目標值和下達要分別大於公司三個核心目標 ------目標確定要詳細、完整、精確，具有可操作性。
第四步
鼓勵員工，獎優罰劣，讓員工積極自覺努力乾好工作。 目標告訴全體員工，如何完成核心目標，要靠員工的積極性和主觀能動性，公司不直接指揮和過分參與-------典型的公司重結果，員工重過程的方法。
第五步
搞好服務，降低成本，為員工更好工作打開“綠燈”。 領導雖不直接指揮，但還要搞好服務，如供應鏈的服務、財務的服務、人員、法律的服務等等------靠服務提高效率，降低成本，協調關係，維護整體競爭力。
第六步
及時督導，讓員工放手工作而不放任自流。 雖不直接管理進程，但要及時關注、參與、指導、教練，密切注意基層貫徹執行的動態------關注不干涉，參與不干預，指導不領導，教練不上陣，甜甜圈理論的一個重要的執行原則。當然，遇到會造成重大損失的決策要採取先暫停共同商議後在決策的特殊辦法。
第七步
定期評定，總結經驗教訓，制定新的目標，讓甜甜圈理論更上一層樓。 按照一定周期，如季度、半年、一年，對各部門工作檢查，總結交流經驗，分心析存在問題，制定解決辦法，統一思想認識--------讓甜甜圈理論得到很好的套用，實現螺旋式上升，不斷前進。
套用意義
漢迪的這種管理哲學標誌著一種重大的非連續性變化。我們大多數人都不習慣根據結果來管理組織。核心要大而且定義詳細，要能夠控制方法和由此產生的結果，要控制過程而不是結局，這樣才能讓大多數管理者覺得踏實。要放手，要確定成功標準，信任別人，允許他們用自己的方法達到你要的結果，那就讓他們覺得不放心了。特別是當我們意識到時候控制或結果管理意味著可能或必將有錯誤發生時，恐怕就更放心不下了。
組織的本性是很不擅長原諒的。錯誤會被虛假誇大，記錄進報告和年終評估里，不會被遺忘，也不會被原諒。組織會給人貼上罪人或聖人的標籤，很久都甩不掉。新的管理者必須有所不同。必須運用心理學的強化理論來鼓勵成功、原諒失敗；必須把錯誤當成學習的機會，只有從內心真正原諒了錯誤，學習才有可能，否則經驗教訓聽上去就像是責備而不是提供幫助。新型管理者必須學會界定衡量成敗的方法，給自己的下屬空間，讓他們繼續按照自己的方法去做。新型管理者要做教練、參謀和朋友，他們扮演這些角色應該不亞於扮演指揮者、檢察者和裁定者，甚至還要占用更多的時間。
