牛根生萬言書是牛根生寫給中國企業家俱樂部理事會各位榮譽理事和理事以及自己在長江商學院的同學們的一封信。主要目的是號召國內眾多企業家紛紛解囊相助，避免讓蒙牛實際控制權旁落於境外資本大鱷之嘴。
基本介紹
- 中文名：牛根生萬言書
- 對象：中國企業家俱樂部理事會
- 目的：號召解囊相助
- 供職機構：蒙牛集團
牛根生簡歷,生平,蒙牛的成長曆程,蒙牛成功策略,經營之道,蒙牛的戰略目標,根源,經過,善後,救奶——行動,感恩,
牛根生簡歷
姓名：牛根生
性別：男
生日：1958年1月25日
國籍：中國
供職機構：蒙牛集團
職務：董事長
牛根生，中共黨員，中國社會科學院研究生院工商管理碩士，曾到北京大學深造。從事乳業27年。2004年底，牛根生捐出全部個人股份設立“老牛專項基金”，成為“中國捐股第一人”、“全球華人捐股第一人”。牛根生於1999年創辦蒙牛乳業，在“一無工廠，二無奶源，三無市場”的困境下開拓進取，使現在的蒙牛“一有全球樣板工廠，二有國際示範牧場，三有液態奶銷量全國第一”。目前，蒙牛已在全國14個省級行政區建起20多座生產基地。產品覆蓋全國除台灣省外的所有地區。開發的產品有液態奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多個品種。
“蒙牛速度”在中國企業界引人注目。CCTV2003“中國經濟年度人物”對牛根生的頒獎辭寫道：“他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度！”蒙牛創造了多項全國紀錄，例如：榮獲中國成長企業“百強之冠”，位列“中國乳品行業競爭力第一名”，擁有中國規模最大的“國際示範牧場”，並首次引入擠奶機器人，是中國乳界收奶量最大的農業產業化“第一龍頭”；蒙牛枕單品銷量居全球第一，液態奶銷量居全國第一，“消費者綜合滿意度”列同類產品第一名，同時也是2003年香港超市惟一獲獎的大陸品牌；蒙牛還是中國首家在海外上市的乳製品企業，並一舉摘得“2004年最佳IPO”桂冠。牛根生信奉“小勝憑智，大勝靠德”、“財聚人散，財散人聚”的經營哲學，其領導的蒙牛與億萬消費者、千萬股民、百萬奶農及數十萬產銷大軍結成命運共同體，被人們稱為西部大開發以來“中國最大的造飯碗企業”，由此誕生了一段流傳甚廣的民謠：“一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭；一家一戶兩頭牛，生活吃穿不用愁；一家一戶三頭牛，三年五年蓋洋樓；一家一戶一群牛，比蒙牛的老牛還要牛。”1978年成為呼和浩特大黑河牛奶廠的一名養牛工人1983年任內蒙古伊利集團（原呼和浩特回民奶食品廠）廠長1992年擔任內蒙古伊利集團生產經營副總裁1998年底被內蒙古伊利集團免去生產經營副總裁一職1999年至今創辦內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司並擔任董事長兼總裁職務牛根生獲得的榮譽有：“2002年中國十大創業風雲人物（之一）”；“2002年中國經濟最有價值封面人物”；“中國民營工業行業領袖”；“2003年中國企業新領袖”；2003CCTV“中國經濟年度人物”；2004年“中國策劃最高獎”等內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司由自然人出資，採取發起設立方式於1999年8月成立。目前，公司屬於中外合資股份制企業。從成立至今的短短几年時間內，蒙牛的業務收入在全國乳製品企業中的排名已經由第1116位上升至第2位。
生平
1978年，牛根生參加工作。在伊利集團從一名洗瓶工乾起，擔任過車間主任、廠長等職，在伊利做到了生產經營副總裁的位置，他在這裡曾獲得呼和浩特科技興市貢獻一等獎，呼和浩特市特級勞動模範稱號，入選“呼和浩特市首屆十大青年企業家”等榮譽。1999年，牛根生創立蒙牛集團。2002年其銷售額突破21億元，在全國乳製品企業中的排名由第1116位一舉躍升至第4位。2003年蒙牛藉助“神五升空”的出色行銷，銷售額再次翻番，達到近50億元。
他也為中國最大的慈善家之一，已捐款超過4億元。
2008年三鹿奶粉事件發生後，牛根生和蒙牛集團受到牽連。瑞信指，蒙牛管理層在8月已知奶出事，巧合地由總裁牛根生擁有控股權的銀牛及金牛公司，選擇在公布中期業績前約一個月，即8月1日，透過大摩進行配售舊股，每股淨配售價22.02元，套現淨額12.6億元，銀牛及金牛的持股量合共降至16.42%。
蒙牛的成長曆程
1999年，牛根生遭到伊利董事會免職，從此選擇了創業的歷程，同年8月成立“內蒙古蒙牛乳業股份有限公司”。最初的啟動資金僅僅有900萬元，通過整合內8家蒙瀕臨破產的奶企，成功盤活7.8億元資產，當年實現銷售收入3730萬元。
當蒙牛小有成就、呈現良好成長勢頭的時候，牛根生意識到在快速消費品市場依靠自有資金“滾動”發展有可能會錯失良機，作出了引進戰略投資者、進軍國際金融市場的決定。但是對於一家民營企業，面對國內金融工具極度匱乏和嚴格的金融限制的環境下，蒙牛開始了曲折的融資之路。
2002年9月，蒙牛的發起人在英屬維京群島註冊成立了金牛（BVI）。同日蒙牛的投資人、業務聯人系和雇員註冊成立了銀牛（BVI）。金牛和銀牛各自擁有開曼群島公司50%的股權，而模里西斯公司是開曼群島公司的全資子公司。10月，摩根、英聯、鼎輝三家國際投資機構以認股方式向開曼群島公司注入約2597萬美元（折合人民幣約2.1億），取得了90.6%的股權和49%的投票。該筆資金經模里西斯公司最終換取了大陸蒙牛66.7%的股權，“內蒙古蒙牛乳業有限公司”得到境外投資後改制為合資企業，而開曼群島公司也從空殼演變為在中國大陸有實體業務的控股公司。在企業重組後他們對蒙牛的控股方式由境內身份直接持股變為了通過境外法人間接持股，這種安排為開曼群島公司以“紅籌”方式在海外上市輔平了道路。
獲得第一輪投資後，蒙牛的業績增長令人驚訝，2003年蒙牛淨利潤為2.3億元。迅速成長中的蒙牛對資金的需求仍然十分巨大，三家機構再次通過“可換股證券”向蒙牛注資3523萬美元，折合人民幣2.9億元。
2003年，蒙牛進行上市前的股權重組，蒙牛管理團隊及關聯人士將在上市公司合共持股54%，金牛和銀牛分別設立了“牛氏信託”和“謝氏信託”。2004年6月蒙牛股票在香港持牌上市，共發售3.5億股，獲得206倍的超額認購率凍結資金280億港元，充分說明香港乃至國際資本市場對大陸優秀快速消費品企業的投資熱情及接納能力。這給蒙牛的融資故事畫上了一個完美的句號。
在蒙牛的融資過程中，摩根、英聯、鼎輝三家國際投資機構兩輪共出資6120萬美元，折合港幣約4．77億元。上市共出售了1億股蒙牛的股票，套現3.925億港元。巨額可轉債於蒙牛上市12個月（2005年6月）後行使將使他們持股比例達到31.1%，價值約為19億港元！三家國際投資機構還取得了所謂的認股權：在十年內一次或分多批按每股淨資產購買開曼群島（蒙牛上市的主體）股票。
蒙牛的曲線融資路徑同樣讓蒙牛受益非淺。在蒙牛發展的每個重要階段都順利地藉資本之力實現了超常規發展。資金鍊充足而健康，銷售收入以223%的年複合增長率極速攀升，為迅速壯大自身，搶占市場制高點贏得了寶貴的時間；而且對於初期弱小的蒙牛，在上市之前兩輪融資5億元，而不失本身的控制地位，尤其難能可貴。雖然首輪融資被外方投資機構控股66.7%，但通過股權和投票權的分離處理，又將51%的話語權牢牢控制在自己手中；並且通過其強大的市場運作手段，以實際利潤增幅190%的業績超額完成了投資機構設定的“表現目標”，按事先約定重新占據了51%的控股地位，摩根等國際財團的早期介入以及為此而設立的開曼群島公司，也為蒙牛短時間內在香港上市搭建好了優良的構架。
蒙牛成功策略
蒙牛品牌的成功是21世紀中國企業品牌建設的典範。蒙牛成功的價值不但在於它創造了“七項冠軍”、“成長奇蹟”、“百萬富翁團隊”等令人眩目的光環，更在於它表明我們中國的企業有能力創造出自己的強勢品牌。這在目前中國整體品牌競爭力相對較弱的態勢下，顯得尤為可貴。
隨著資訊時代的發展，有價值的不是信息而是你的注意力。信息越來越多，消費者的心智資源卻越來越稀缺。“客群注意力”已成為現實市場環境下品牌間競爭加劇的動力。蒙牛總能產生極具新聞價值的信息，從創業歷程、打造中國乳都，直到中國航天員專用乳製品、香港上市的第一家民企紅籌股，蒙牛總能抓住客群的眼球、媒體的眼球，引發宣傳的熱潮，策劃出一系列精彩的品牌傳播活動。
縱觀蒙牛品牌的成長曆程，傳播成就行銷、傳播成就品牌，一場場精彩的品牌傳播活動構築起蒙牛塑造強勢品牌的成功之道。
“東西愈來愈多，我們知道的卻愈來愈少”
———廣告聚焦，創品牌的最後一次機會。
21世紀是品牌競爭的世紀，廣告是塑造和提升品牌最有效的捷徑。但現在的消費者每天都生活在廣告的包圍中，大多數的廣告都被人忽略了。廣告的浪費已成為企業最大的浪費。因此，要想廣告有效到達目標消費者的心靈，一方面要求廣告創意的突破，同時必須堅持廣告聚焦法則。
諾貝爾經濟學獎獲得者赫特說過：“隨著資訊時代的發展，有價值的不是信息而是你的注意力。”
在蒙牛的傳播策略中，廣告通路聚焦於中央電視台。蒙牛當年起步時，從啟動資金中拿出三分之一做廣告，第一年就選擇投到中央電視台。正因為蒙牛一開始就選擇中央台，使得蒙牛成為中國人的蒙牛，而不是一個地域性品牌。
由於中國廣告通路的複雜性，廣告投放不宜分散，而應集中廣告預算，堅持聚焦法則。而要塑造一個全國性的強勢品牌必須藉助廣告的力量，最好的選擇就是強勢媒體。在中國眾多的電視媒體中，中央電視台是唯一的全國性電視台，對觀眾、對消費者具有重大的影響力，是其它媒體難以與之相媲美的。它不僅會影響人們的日常生活，也影響人們的經濟和政治生活；不僅會影響人們的心理活動，也會影響人們的行為活動。
蒙牛在選擇中央台的時候，看重的不僅僅是對銷售量的提升，還看中了中央台快捷的傳播速度，這為蒙牛節約大量的時間成本。
藉助中央電視台的強勢傳播平台，蒙牛成功地利用廣告搶占了消費者的心智資源。正是這種果敢的廣告意識，為蒙牛品牌的快速成長提供了最初的原動力。
借強勢媒體蒙牛提升事件行銷影響力
———“蒙牛：中國航天員專用乳製品”的成功，不僅是事件行銷本身的成功，也是傳播的成功。
借勢“神五”的企業很多，僅航天員專用產品就有6個，但今天能夠讓普通消費者清晰記住的恐怕只有蒙牛。蒙牛的成功更在於它傳播的強度和跨度，在於它的媒介策略。
蒙牛沒有僅限於贊助，而是利用“神五”著陸的那一刻做了一次全方位的事件行銷，利用廣告把蒙牛的“中國航天員專用牛奶”告訴了全國的消費者。在媒介策略上，蒙牛採取了“重點加支撐”的以點帶面的方法：在中央電視台密集投放廣告，讓所有看過直播節目的觀眾都記住了“中國航天員專用牛奶”這一概念，同時，採取全方位策略，配合以宣傳海報、戶外媒體、媒體新聞、報紙、網路廣告投放等多種途徑，幾乎在消費者能接觸到的任何一種媒體上，蒙牛都在極短時間內迅速讓消費者接觸這一信息。那一刻，中國人事實上是把對神舟五號，對整個民族的自豪感和蒙牛品牌嫁接到了一起。這種廣告宣傳活動效果自然超越平時。蒙牛的成功告訴我們品牌輻射力的強弱取決於品牌傳播力度的強弱。
強勢出擊轉化後發優勢
體制決定命運，100%自然人持股同時又吸納境外投資機構入股的純民營股份制治理機制，保證了蒙牛內部機制靈活，這不但表現在蒙牛對市場先機的及時把握，也表現在蒙牛後來居上的跟隨策略上。
蒙牛起步的時候，一無工廠，二無品牌，三無市場，在這種情況下，蒙牛把900萬元啟動資金中的三分之一用於廣告宣傳。1999年5月1日在呼和浩特市一夜之間就推出500多塊戶外廣告牌，上寫“發展乳品行業，振興內蒙古經濟”，底下是“創內蒙乳業第二品牌”。大家都知道乳業老大哥是伊利，老二卻不知是誰，蒙牛站出來說是第二品牌，消費者就認同它是第二品牌，就這樣，蒙牛產品還沒賣，在消費者心中就成了第二品牌，成功地利用廣告搶占了消費者的心智資源。蒙牛公司創業半年，銷售收入就做到了4400萬元。
在如今的奶片市場，蒙牛已成為第一強勢品牌。許多消費者都認為奶片是蒙牛的原創，其實奶片並不是完全意義上的新產品。多年前許多乳業企業都生產過奶片，只不過在當時沒有成為一種主要的乳製品被廣大消費者所認可。隨著人們生活節奏的加快和消費者習慣的變化，越來越多的人開始在日常生活吃各種營養片，如鈣片，蛋白質片等，因此奶片又重新得到了部分消費者的青睞。當蒙牛進軍奶片時，並沒有多少市場先機可言。但蒙牛憑藉敏銳的市場判斷力，認為奶片是一種極具市場前途的產品，於是迅速整合資源，將鮮牛奶經一系列特殊工藝製成一種新產品———蒙牛鮮奶乾吃片。
有了好產品，還必須通過傳播搶占消費者心智資源。採用系統思維方式，蒙牛又成為中國運動健兒“備戰奧運生活訓練專用產品”，“中國奧運軍團的秘密武器———配奶套餐”：除了提供日常訓練所需的牛奶，還將提供訓練中、比賽中均可隨時隨地補充營養、增強耐力的奶片，以及清爽解渴的乳飲料、降溫消暑的冰淇淋———在全國人民為運動健兒“加油”的同時，蒙牛為運動健兒“加奶”！
在媒體策略上，《天上航天員，地上運動員》廣告片中：牛奶澆下來，在掌心集為奶片———蒙牛純牛奶———百米運動員衝刺、撞線———鮮奶乾吃，想吃就吃，形象地把蒙牛鮮奶乾吃的品質訴求傳達給消費者。再通過中央電視台的強勢傳播，蒙牛配奶套餐，整合產品族群推廣，以點帶面，以面推點。升華訴求點：增強體質、開發體能、保持體型。鮮明樹立起蒙牛全面營養專家形象。蒙牛鮮奶乾吃片成為蒙牛的又一強勢產品，搶占了市場制高點。
點線結合的傳播策略
與國內一些“成名也忽，其敗也速”的企業不同，不但打造高知名度，蒙牛更重視美譽度的塑造。在品牌塑造上，蒙牛並沒有盲目的投入廣告，而是採取以點帶面，以面推點、點線結合的傳播策略，形成了深具品牌內涵的品牌差異化競爭力。從升化企業願景“百年蒙牛，強乳興農”到塑造蒙牛企業公民形象；從香濃的草原牛奶到中國航天員專用牛奶，再到營養專家形象———中國奧運軍團的秘密武器：配奶套餐，蒙牛不但塑造品牌形象，更將蒙牛的品牌認同逐漸建立在消費者的認同和溝通上，最大程度強化蒙牛品牌與消費者的接確點。這一切都構成了蒙牛品牌的差異化競爭優勢。
蒙牛總裁牛根生曾形象比喻道：古人說，酒香不怕巷子深，但當巷子深到從內蒙古一直延伸到海南島時，只有中央電視台可以幫助你迅速把貨鋪到天涯海角。產品銷量決定企業生存，品牌建設提供持續發展力。但是，在高速發展的今天，可能不允許你一步步慢慢建設。實現高速而穩健的發展在一定程度上指的就是實現品牌和銷量的雙線增長。
2003年，蒙牛集團與央視協商建立了一個應對突發新聞事件的快速反應機制，以確保蒙牛廣告能在第一時間贏得商機，遇有重大事件，就精心策劃，圍繞蒙牛品牌核心價值，適時加大廣告投放力度：“非典”期間，蒙牛集團加大廣告投放，並增加了公益廣告的力度；10月份，蒙牛利用獲得“航天員專用牛奶”稱號這一機會，進行大規模“舉起你的右手，為中國喝彩”的廣告活動。
這種以點帶面、以面推點、點線結合的品牌傳播策略，成為蒙牛品牌塑造的長期戰略，具有更深更廣的空間延展性和時間的跨度性。能夠更加系統、整合地利用各種行銷手段，有機配合和互補，保持事件行銷的長期宣傳效應。節約了品牌塑造的資金與時間成本，積累了蒙牛的品牌價值，而這，是最有價值的。
2004年6月10，蒙牛集團在香港主機板成功掛牌上市，共發行3.5億股。當時香港主機板市場市道低迷，蒙牛跑贏大市，激活了一度低迷的香港股市，國際認購反應熱烈，在價格區間的最高端定價，即每股3.925元，募集資金近14億元人民幣，這標誌著蒙牛已突破獎金瓶頸。如今蒙牛股價穩步上漲，市值超過53億港元。蒙牛從一個成長冠軍一躍成為中國乳業的領跑冠軍。
經營之道
2002年，當蒙牛集團第一次通過與外腦機構合作而系統整理蒙牛企業文化時，遇到了一個關鍵性的問題：蒙牛的核心能力是什麼?五年前，這家企業雖然還遠遠不像今天這樣被公眾所廣泛關注與尊重，但其黑馬之勢初露崢嶸，一些最敏感的人們嗅到了一些新鮮的味道。從1999年在競爭對手圍追堵截、嗤之以鼻的環境中赤手空拳創業，到2002年直逼20億元銷售收入的大關，指引、支撐這家企業高速成長的動力源究竟是什麼?這種動力能否在未來繼續推進企業的成長發展? 帶著這樣的思考，正處於創業關鍵時期的牛根生“躲”進了301醫院的病房。一來是治療被慢性咽炎折磨已久的嗓子;二來更重要的是“偷得浮生十日閒”，在這刻意經營的清靜中去思考蒙牛的核心能力問題。在他住院的十天中，小小的單人病房成為一處思想交鋒的演武場，除了每天10點我作為諮詢顧問準時“上班”以外，牛根生只見兩種人：一類是幾位蒙牛創業的高管元老;一類是通過我們約來的、被他認為“有思想”的管理專家們。大家在這斗室中一起回顧創業的歷程，爭辯如何表述核心能力的問題。一開始大家都記得牛根生是一位正在住院接受治療的咽炎病人，但往往事情會發展成為聲浪震天，其中聲音最大的正是這位病人。以致於牛根生一度成為護士們眼中最不配合、最不守紀律的“壞”病人。真到今天我都清晰的記得，有一次說到興奮激動處時，這位萬人之上的企業家一竿子竄起來，穿著病號服、光著腳站在病床上，大聲地發表他的看法，一副俯視眾生的感覺，而我們呢?當然只能仰視啦!最後有一天，陪護的牛夫人終於憋不住了，無可奈何地問我們：“你們到底是讓老牛來治病呢，還是讓他來幹活啊?”對不起，牛嫂，我們每個人都由衷地希望他能更加健康，但蒙牛精神領袖的地位是無人可以取代的啊!
就在這自由、隨意、人盡其言的氛圍中，牛根生對企業文化的思考日漸醞釀成熟。就在快出院的一天，當我們又圍坐在病床邊時，他以非常鄭重莊嚴的態度提出了四個字，這四個字至今仍被蒙牛人奉為領導者最最重要的能力——經營人心。總結、回顧自己已經走過的道路，不論是在國有企業還是創辦民營企業，牛根生認為，一切經營活動的出發點和目的地都是這殊途同歸的四個字，經營是對資源的配置與利用，而一切資源中最重要、最本質的資源就是人心。所謂“得民心者得天下”，古語有之。怎么樣贏得人心所向?怎么樣激發出人性中向善、向上的動力?怎么樣匯聚人心為蒙牛所用?牛根生繼而高度認同了我們提出的一個理念：以蒙牛事業為己任，不以蒙牛利益為己有。並在此基礎上提出了“百年蒙牛，強乳興農”的企業使命。從此，蒙牛最具特色的活動“財散人聚”也因找到了其思想精髓而快速走向制度化與規範化。最終，牛根生十天的住院治療以一副更疲勞的嗓子和一套蒙牛核心理念的誕生而告終。
因為要“經營人心”，所以伴隨蒙牛壯大的是創始人一次次的贈出股份，直到“裸捐”;因為要“經營人心”，所以面對非典來襲時蒙牛首先想到的是慈善捐贈，直至成為蒙牛的傳統;因為要“經營人心”，所以遭遇企業“滅頂之災”時老牛鎮定地制定出破產以後再破局的重振規劃，以此穩定軍心;因為要“經營人心”，所以蒙牛組織第一次員工集體婚禮時，所有的高管每人開上自己的私家車擔任司機為員工接送新娘，以致於當50輛雜色的車隊繞行市區時，呼和浩特的交警們自動敬禮、指揮放行;因為要“經營人心”，所以在股票即將兌現之前，牛根生自掏腰包20萬元，請來諮詢公司為蒙牛家屬舉辦“和諧家庭特訓營”，教會大家如何“當富人”，如何經營幸福家庭;因為要“經營人心”，所以老牛自己花錢為下屬們購置了第一套高級套裝、四季節禮、學習材料等等等等，蒙牛許多從事幕後工作的優秀管理者都曾經從老牛手上接過買房、買車的個人“贊助”;因為要“經營人心”，所以牛根生深知一名諮詢顧問不可能獨自作戰，因此在長達幾年的時間裡蒙牛所有會議和活動都向我透明的開放，以幫助我融入蒙牛、發現蒙牛、輔佐蒙牛。如果這一切只是“老牛”——牛根生一個人的戰鬥，還不能稱之為蒙牛的核心能力，頂多算是牛根生的個人魅力。但事實上“經營人心”已經成為滲透在每一個蒙牛人血脈中的基因了。直到今天，當我，一名外部顧問，經過蒙牛的大門時，常常會遇到年輕的經警熱情的問候：回來啦!就為這一句話，儘管才疏學淺，但為蒙牛，我至少竭盡全力。這就是蒙牛人的高明和精明，這就是蒙牛魅力。
手把青秧插滿田，低頭便見水中天;心中清靜方為道，原來退步卻向前。身居低處，自然引川入海；心安高遠，方能舉重若輕。服務蒙牛六年，自己已成為“半個蒙牛人”，由衷地說一句：牛根生，經營人心的高手。
蒙牛的戰略目標
蒙牛企業文化的特徵：兩高、兩強、三型
兩高--目標高：全球乳業的領先者；境界高：百年蒙牛，強乳興農。
兩強--企業文化創新力強；企業核心競爭能力強。
三型--學習型、尊重型、競爭型。
以國際競爭的眼光來制定發展戰略，強化學習型企業文化建設；用創新的方法，整合全球有效資源，用5－10年時間，成為中國和世界乳製品專業製造商的領導者。
2003年：中國乳業領導品牌。
2010年：世界乳業領先品牌。
根源
一、事件範圍
有人打過一個比方：如果把這一時間比作"地震"，那么，三鹿是"震中"，其他中國乳製品企業是"餘震"。其實，短短一個月，三聚氰胺所殃及的範圍已由"中國乳業"而"世界乳業"、"含乳產品"而"食品產業"……
第一階段，中國乳業禍不單行。三鹿事件爆發後，伊犁、蒙牛、光明、三元、雅士利、聖元等幾大民族品牌均深陷漩渦。
第二階段，世界乳業拉響警報。據有關報導，雀巢、聯合利華、紐西蘭乳企等一批跨國品牌均被檢出。
第三階段，含乳產品捲入其中。奶糖、朱古力、餅乾、蛋糕、米糊等被檢出，卡夫、瑪氏、吉百利、樂天、金帝等跨國企業也未能倖免。
第四階段，其他食品也起波瀾。據報導，科學家在萵苣、芹菜、西紅柿、土豆以及蘑菇等農作物中，都發現有殘留的三聚氰胺；尤其在蘑菇中，其殘留值最高達到每公斤17毫克左右。
正如一篇報導所講，"世界陷入三聚氰胺恐慌中"。
二、禍起奶源 三聚氰胺事件發生後，全社會都在追問：究竟是在哪個環節加入的？
業內人士異口同聲："問題出在奶源環節。"
雖然眾說紛紜，但來自中國國家機關的調查結論畢竟在所有的聲音中是最具公信力的，因為支持這個論論的是全國公安戰士的浴血奮戰。國家工業和信息化部李毅中部長10月3日在答記者問時說：
三聚氰胺是化學品，是合成樹脂的原料，從分子結構看，根本不含蛋白質，嚴禁用於食品加工業和飼料業。三鹿奶粉事件發生後，有關方面集中展開了對奶製品三聚氰胺污染情況的調查。到目前為止，尚未查出奶製品生產企業在生產過程中人為加入三聚氰胺的現象。在對河北省三鹿集團的200份原料奶所進行的三聚氰胺檢測中，發現其中56個次奶品中含有三聚氰胺，涉及41個原供應站。這說明目前主要集中原料奶的收購、儲存環節。
不法分子將三聚氰胺添加到原料奶中，鑽的是凱氏定氮法測定奶粉蛋白質含量的漏洞。國標GB/T5413.1-1997《嬰幼兒配方食品和乳粉蛋白質的測定》明確，使用凱氏定氮法測定奶粉中蛋白質的含量，這一方法是目前國際通用的測定蛋白質的方法。凱氏定氮法，是指通過測定淡元素的含量，並利用氮元素與蛋白質換算係數，來計算乳製品中所含蛋白質總量的方法。在分析過程中，所有含旦物質均被統計成蛋白質總量。三聚氰胺含氮量高達66%，一旦被摻入乳製品，就可以提高氮的含量，造成原料奶蛋白質含量虛高。而其價錢，只有蛋白原料的五分之一。於是一些不法分子就鑽空子，在奶夜中添加三聚氰胺，誤導為"蛋白精"。這一暴露出我們在食品質量監管中存在重大安全漏洞。
目前中國乳製品企業的奶源，從控制模式角度看主要來自兩個方面：一是自有奶源，其實現了"從乳房到工廠，從工廠到餐桌"的全封閉運行，完全杜絕了摻假的可能；二是社會奶源，即由社會上的奶站代采原奶後再賣到企業。這次三聚氰胺事件，就是極少數禍國殃民的不法奶站鑽空子造成的。企業最大的責任，就是沒能把不法奶站送來的摻有三聚氰胺的原奶擋在門外，在管理上出現了重大疏漏。雖然受污染的只是一小部分奶源，卻給相關消費者帶來了嚴重的災難，也給全社會造成極度的恐慌！
經過
1、蒙牛人天天喝蒙牛奶，購買方式與內地消費者完全相同三聚氰胺事件爆發後，社會一迭聲地問：你知不知情?
不僅我不知情，我們的團隊也不知情。
我和我的員工，天天都喝蒙牛牛奶。我們管理層居住的小區叫"圓緣小區"，這個小區裡有一個社會上的超市開的連鎖店，叫"金昌超市·蒙牛店"。這個連鎖店和呼和浩特的其他超市沒有什麼區別，進貨渠道相同，產品種類相同，從特侖蘇到利樂枕到百利包，從白奶到優酪乳到奶粉，應有盡有。消費該店產品的人，99%是蒙牛的管理層成員及親人。有記者在調整時細心地發現："即使是蒙牛總部員工生活區旁的連鎖超市，三聚氰胺事件爆發後，蒙牛液態奶銷量同樣降幅明顯。例如蒙牛枕高鈣牛奶，該店該產品7月份的零售收入為1185.9元，8月份的零售收入為1172.7元，而9月份三聚氰胺事件發生後，前22天的零售收入只有482.5元。"購買量事發前月月均高，事發後驟減一半，這也證明蒙牛員工和家屬事前並不知情。
兩年來，俱樂部的各位企業家先後率領幾十個團隊來過蒙牛，每次會桌、餐桌必上蒙牛產品，蒙牛團隊和大家都是一起飲用的。
就在三鹿事件爆發前一個月，俱樂部的理事、榮譽理事還曾齊聚蒙牛。在歷時三天的活動中，諸位企業家、學者以及蒙牛管理層成員，從純牛奶到優酪乳，從乳飲料到奶茶，從乳酪到雪糕，我們大家幾乎吃了一個遍。如果我們知情，既不會如此招待朋友，又不會這樣對待自己。
事件爆發前4天，榮譽理事柳傳志先生帶領聯想控股管理團隊109人參觀指導蒙牛，與蒙牛管理團隊一起吃喝的仍然是蒙牛各類乳製品。
每年到蒙牛參觀的遊客有50多萬，參觀中多數時候會安排一個環節：每人品嘗一支蒙牛雪糕(或一包蒙牛牛奶)。我們的接待人員、解說人員幾乎天天與來賓一道飲用著。
至於我們蒙牛員工的日常消費，包括管理層團隊成員的日常消費，則完全與內地其他消費者一樣，分別從市場上購買著自己喜歡的蒙牛乳製品，從高端產品特侖蘇到低端產品百利包，都在消費。最近也有記者對此進行過明查暗訪。同時，我們40多個生產基地都有國家派駐的工作人員，他們每天看著，聽著，監督著。
10月16日，24家中外媒體(其中，國外媒體9家，港澳台媒體8家，中國大陸媒體7家)的39名記者走進蒙牛，依次參觀了中國第一個萬頭奶牛現代牧場，全球自動化、智慧型化水平最高的總部第六期生產線，全球最大的乳品研發中心之一……看完之後，90%以上的記者表示"鎮靜"。他們當即得出結論：在這次事件中，這樣的企業不可能存在主觀故意。
上述情節足以說明到底是否"潛規則"，到底知不知情。
2、“出口牛奶”與“本土牛奶”
有網友問，蒙牛最好的牛奶是不是都賣給了港澳人和外國人?
其實，蒙牛所產的最好的牛奶，95%以上賣給了中國大陸地區的消費者，用於出口的只是零頭。
在這裡，有必要先交待一下牧場的類型。
[資料]中國目前的奶牛養殖模式主要有5種
第一種，是萬頭以上的超大型現代牧場，目前全國投入運營的有5座(每座規模為1萬頭-3萬頭)，僅蒙牛有。來自該類牧場的原奶占蒙牛奶源的8%左右。
第二種，是千頭以上的大型現代牧場。來自該類牧場的原奶占蒙牛總奶源的15%左右。
第三種，是200頭至1000頭牛的中型現代牧場。來自該類牧場的原奶占蒙牛總奶源的15%左右。
第四種，是一二百頭牛的小型牧場。這裡面現代飼養方式與傳統飼養方式各占一半。來自該類牧場的原奶占蒙牛總奶源的20%左右。
第五種，是分散飼養，集中擠奶"的傳統模式，即一家一戶分別散養若干頭，但都是將牛肝到指定的奶站統一擠奶。該類模式所供原奶占蒙牛總奶源的40%左右。
目前，蒙牛來自現代牧場的奶源占比達60%左右。
與傳統牧場相比，現代牧場具有五個特點：一是TMR飼餵;二是全封閉的機械化擠奶;三是規模養殖，分群飼養(即泌乳牛、青年牛、犢牛、乾奶牛分別飼養);四是選用國內頂級種公牛進行人工冷配;五是牧場全封閉管理，杜絕疫病侵入。
在過去9年中，蒙牛大力度扶持奶牛養殖奶牛，如發放種草補貼、推進品種改良、推導疫病防治、提供養牛保險、培訓現代養殖技術等，僅發放的洋妞貸款每年就達1億元以上……
由上可知，牧場的類型不同，導致原奶的成本不同;原奶的成本不同導致產品的價格不同--高端奶售價常常是普通奶的幾倍!
高成本的高端奶賣給了誰?絕大部分賣給了內地消費者，僅有一部分效果出口到國外及港澳地區(港澳牛奶售價通常是內地的2-3倍)--這可以從一組對比性數據中看出：2007年，蒙牛總銷售收入為213億多元，出口收入僅為0.85億元，由此可以推知，製作出口產品所消耗的原牛在蒙牛奶源總量中所占比重不會超過0.4%;而在蒙牛奶源總量中，僅問頭以上的超大型現代牧場所產原奶就占了8%左右，現代規模牧場所產原奶則占了60%。
換句話說，蒙牛在內地市場上所銷售的是全品相產品，既有用現代牧場高成本原奶製作的高端產品，也有用傳統牧場較低成本原奶製作的普通產品，下意識可以根據自己的購買能力及購買意願，自主選擇適合自己的產品。同時，不同成本的原料導致不同價位的產品，這種情況不僅存在於食品行業，而且廣泛存在於製造、服務各行業。因此，這裡面存在的只是差異化產品以及差異化選擇，並不存在差別待遇或歧視性待遇。無論是香港還是內地，蒙牛乳製品的安全標準都是一樣的。
善後
三鹿事件爆發後，患病兒童的康復牽動著每個人的心。國家出台了一系列整頓乳業、保障食品安全、維護人民民眾身心健康的重大舉措……
胡錦濤總書記多次發表重要講話，指示要"以人為本"，始終把人民民眾的冷暖安危放在心上，把最廣大人民的根本利益作為貫徹落實科學發展觀的根本出發點和落腳點。
針對不法分子在原奶中聽家三聚氰胺、個別企業在發現問題後晚報瞞報的現象，溫家寶總理在探望患兒後所發表的談話振聾發聵：一切環節都要"講良心"!
內蒙古乳業在自治區、呼和浩特市兩級政府的領導下，採取了一系列的自我整治行動
1.善後：第一時間作出承諾，保障嬰幼兒安全
蒙牛雖然去年銷售收入排在行業第一，但屬於"大品牌，小奶粉"(奶粉業務主要是為了調節奶源淡旺季平衡，將旺季過剩原奶加工為奶粉)。蒙牛奶粉本身就小，而嬰幼兒奶粉產量則位居行業第24位。在本次出問題的嬰幼兒奶粉中，蒙牛問題奶粉的數量布控出問題前五家企業任意一家的1/20，同時，蒙牛的含量也是較低的。另外，在香港對乳製品的首次檢測中，抽檢蒙牛36個批次的產品，結果36個批次全部合格;氣候又多次檢驗，蒙牛合格率均達100%。
部分嬰幼兒奶粉被檢出問題後，蒙牛在第一時間作出了承擔責任的承諾，並及時召開了董事會和全員大會，給經營團隊指明了責任和方向。對有關人員處理的處理，撤職的撤職。
2、堵漏：檢驗從零起步，"倒奶"形如"倒血"
三聚氰胺檢驗是中國乳業前所未遇的新課題，此前整個行業對此都處於"無意識，無手段，無標準"狀態。
以蒙牛為例，事件爆發後，集團40多個生產基地的原有檢驗設備中可轉用於檢驗三聚氰胺的設備只有10台，試劑則根本沒有，等於"從零起步"。緊急採購!但在"打了幾百個電話，跑遍幾十個廠商"搶購回26套設備後，相關設備、藥劑在國內再也買不到，只能在全世界範圍內緊急尋購。
第一周，設備來不了，檢驗能力不足，但又不能把未經檢驗的原奶投入生產，這時候只好倒掉，我們總共倒了近3萬噸原奶，相當於190多萬頭奶牛一天的產奶量，約損失1億元。這些損失，我們已向奶農承諾，國家或蒙牛將全部承擔。
由於三聚氰胺檢驗設備不足、檢驗時間長，在全國各個生產基地前，候檢的奶車都排起了長隊。圖為蒙牛包頭生產基地奶車候檢的場景。
往往只檢完前面20%奶車裡的牛奶，後面80%的奶車裡的牛奶就已經壞了，只好倒掉。
天陰沉沉的，不見太陽。一位奶車司機木然地看著汩汩流淌在地上的牛奶，"唉!"一聲嘆息，刺痛了周圍人的耳朵……
從白天到晚上，一車車牛奶倒個不停。
原奶運作程式一般是這樣的：奶牛一天需擠奶三次，每一次，奶農都是把奶牛趕到奶站進行統一擠奶;擠好的奶集中存放在奶站的製冷罐中降溫到4度左右;然後，再由奶車把製冷罐中已經降溫的牛奶一次次第運送到企業。由於檢驗速度慢，奶車沒有及時返回來，製冷管就被撐滿了，於是無法按正常的節奏繼續接受新的牛奶，被迫關站，結果導致奶牛"擠了上頓，擠不了下頓"。奶牛貯滿牛奶的乳房是不能等的。沒辦法，全國各地被"堵塞"的奶站只好將牛奶直接排地。
為了迅速擴大檢驗能力，不讓奶農繼續倒奶，集團分布於全國40多個生產基地幾乎聯繫了國內所有具備檢驗潛力(進一步開發可轉化為"能力")的機構;僅在呼和浩特地區，就聯繫了內蒙古農業大學、內蒙古大學、內蒙古醫學院、內蒙古農科院、疾控中心、藥檢所、產檢所等7個機構……
公司烏蘭浩特生產基地，工廠沒有檢驗三聚氰胺的設備，所在城市也沒有。無奈，只能將樣本送到500公里之外的長春進行檢驗，這樣，等檢驗完畢，已經是12個小時之後的事了，即使檢驗不含三聚氰胺，其他指標也不符合質量標準了，牛奶只能統統倒掉。
公司保定生產基地需要送樣到北京檢驗。
包頭、巴盟需要送樣到呼和浩特市進行檢驗。
山西大同、雁門、山陰，都需把樣本送到集團總部和林格爾生產基地進行檢驗……
國家工業和信息化部李毅中部長的話真實地道出了這種窘境："在現行的國際標準和我國國家標準中均未規定三聚氰胺指標及相應的檢測方法。目前有關方面已著手制訂《原料乳與乳製品中三聚氰胺檢測方法》，正在徵求意見，相關國家標準正在報批中……"
"鮮奶和奶製品質量檢測是目前乳製品企業面臨的突出問題。一是檢測設備不足。絕大多數企業缺少檢測三聚氰胺的儀器，對原料奶、產成品的檢驗要委託少數專門機構承擔，樣品多、效率低、耗時長。二是檢測技術單一，檢測成本較高，檢測速度慢。一個批次的檢測需要2至3個小時才能得出結果，給企業生產經營帶來很大影響。目前有關方面正在研發奶製品中蛋白質和三聚氰胺含量的快速檢驗方法和儀器設備……"
救奶——行動
在此危急情況下，黨中央、國務院採取積極措施，果斷作出了保護廣大人民民眾根本利益的多項舉措。幾萬名國家工作人員進駐生產第一線，與我們一起採取已經可能的措施來克服困難，相關部委的所有司局幾乎夜夜燈火通明，許多個夜晚，他們在半夜兩三點依然召集會議，找來企業了解情況、給予支持。從中央到地方財政，從貼息貸款到政府直接補貼再到資金封閉運行，在企業尚未提出之時，這些方案都已經完整出台;企業提出的困難和需求，政府部門幾乎都在第一時間給予回響，中央部委的電話，往往因為企業的困難而直接打到了最基層的工作單位。一個多月以來，奶業風波所引發的國務院專門會議、高層領導的關注與批示以及參與執法、行動的部委數月，應該說都創下了建國以來的最高紀錄。黨中央國務院領導著全社會，展開的這次有史以來最大規模的監管行動，同時也成為了有史以來最大規模的挽救行動。中國的民族乳業品牌如果不從這次危機中崛起而新生，我們這一代乳業人，可以說是萬死莫贖。
內蒙古作為我國乳業核心區，自治區、市、縣、鄉所有第一負責人都直接撲到了乳業上。自治區主要領導人多次召集專題會議，堅決貫徹國家指示，確實維護消費者利益，嚴厲打擊制售三聚氰胺的元兇以及在收購儲運環節添加此物的不法分子，並採取日報制度，確保食品安全;為了保障奶農利益和奶源安全，在徵得國家質檢總局的同意後，自治區政府還創造性地推出了"三盯一封閉"的重要舉措：人盯牛，人盯站，人盯車，全過程封閉運行。為此，蒙牛陸續派出8000多名員工到這場確保"萬無一失"的戰鬥中，為奶農與消費者同時保障了安全。
在奶站裝滿牛奶後，對每輛奶車的罐口都要進行嚴格鉛封(一次性的)，到了工廠後才可以啟封開罐。
交完奶後，奶罐車在這裡統一接受"三洗"，酸洗一遍，鹼洗一遍，開水和蒸汽燙一遍。這一做法由蒙牛於2000年在全國首創，保證後續奶源在這個環節不受微生物感染。據有關資料顯示，洗與不洗，細菌數相差60倍。
