標桿分析法 就是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。Benchmarking是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段，是將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標並將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業的產品、服務、經營業績等進行評價來發現優勢和不足。
基本介紹
- 中文名：標桿分析法
- 外文名：（benchmarking
- 步驟一：進行初步分析與需求評估。
- 步驟二：建立作業流程評量指標。
- 步驟三：選擇標桿分析夥伴。
分析法簡介,主要作用,分類,主要內容,執行步驟,使用時機,關鍵所在,圖書館的套用,
分析法簡介
標桿分析法，又稱競標趕超、戰略競標。
總的來說，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重於流程的研究分析。
菲利普·科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。benchmarking是尋找在公司執行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。”其實中國古代戰略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必敗”。其實這是很簡單的道理。
Benchmarking法起源於Xerox公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰以後，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業的管理、行銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂於1979年在美國率先執行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的複印機，並通過“逆向工程”，從外向內分析其零部件，並學習日本企業以TQC推動全面品管，從而在複印機上重新獲得競爭優勢。
標桿法是通過將企業的業績與已存在的最佳業績進行對比，以尋求不斷改善企業作業活動、提高業績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進的途徑。其方法是對同類活動或同類產品生產中績效最為顯著的組織或機構進行研究，以發現最佳經營實踐，並將它們運用到自己公司。最佳業績通常有三類：內部標桿、競爭對手標桿和通用標桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標桿來確認競爭者中最佳實務者，判斷其取得最佳實務的因素，以資借鑑。這實質上是進行競爭對手分析。
利用標桿法進行競爭對手分析，首先要明確誰是企業的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所採用的基本競爭戰略，因為它決定了企業對成本的措施。採用成本領先戰略的企業以低成本為第一目標，使用各種方式和手段來降低成本；而採用差異化戰略的企業則以差異化為第一目標，降低成本的方式和手段以不影響企業差異化為限度；實行目標聚集戰略的企業以占領特定細分市場為目標，在特定細分市場裡，他們仍然會採用成本聚集或差異化戰略。成本標桿分析以採用相同基本競爭戰略的競爭對手分析最具有價值。第三要分析競爭對手的價值鏈和成本動因，並與企業自身價值鏈和成本動因加以比較。若競爭對手向目標市場提供相似產品或服務，並採用相同的基本競爭策略，則他們所處的市場環境基本相同，分析的重點應是企業內部因素。
主要作用
(1)做競爭對手的Benchmarking，有助於確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。
(2)通過對行業內外一流企業的Benchmarking，可以從任何行業中最佳的企業、公司那裡得到有價值的情報，用於改進本企業的內部經營，建立起相應的趕超目標。
(3)作跨行業的技術性的Benchmarking，有助於技術和工藝方面的跨行業滲透。
(4)通過對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發現本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。
(5)通過對競爭對手的Benchmarking，可進一步確定企業的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關係，作為進行研究對比的三大基點。
分類
一種分類方法是根據所針對的企業運作不同層面將benchmarking分為三類，即戰略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。
泓冰管理三層
泓冰管理三層戰略層的benchmarking
是將本公司的戰略和對照公司的戰略進行比較，找出成功戰略中的關鍵因素。
管理層的benchmarking
涉及到分析企業的支撐功能，具體指人力資源管理、行銷規劃、管理信息系統等（MIS）。其特點是較難用定量指標來衡量。
操作層的benchmarking
另一種分類方法
另一種分類方法是將benchmarking分為對競爭對手的benchmarking和瞄準一流企業的benchmarking。前者一般僅限於生產同類產品或提供同類服務的企業，其目的主要是發現競爭對手的優點和不足，針對其優點，取長補短；根據其不足，選擇突破口。而後者的範圍就要廣得多，可挑選任何業績優良的企業。其好處是更能博採眾長；另外，由於不存在競爭關係，交流信息的障礙少。
主要內容
一般來說，對競爭對手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對一流企業所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking的主要內容包括：設計、研究開發、採購、製造、倉儲、運輸物流、銷售、行銷、人力資源機勞資關係、財務、管理（規劃、組織）。
Benchmarking的對象
下面是當時Xerox Benchmarking的對象
Company Process
American Express 應收帳款流程
AT&T 研究開發流程
Dow Chemical 供應商認證流程
Florida Power & Light 品質方案
Ford Motor，Cummins Engine 工廠布置
Hewlett-Packard 研究開發流程；工程作業
L.L. Bean 物料管理；配送作業
Marriott 顧客調查技術
Proctor & Gamble 行銷
Texas Instrument 策略導入
如何尋找學習的對象：
各著名公司的benchmark學習資料庫（例如Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知識庫）
報紙、期刊及企業本身的網路
各企業經營獎項所出版的獎項目得主介紹書刊
要決定對什麼進行benchmarking，最好從思考使命和關鍵成功要素開始，策略—>使命—>關鍵活動—>關鍵成功要素。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚刺圖、KPI。
Benchmarking的學習主題
當時Xerox benchmark學習團隊確定的十個焦點問題是：
什麼因素造成最大困擾（例如，績效未達預期）？
提供給顧客什麼產品或服務？
哪些因素決定顧客的滿意度？
已經認定哪些明確的組織問題（營運方面）？
組織的哪些部分感受到競爭壓力？
組織里的主要成本（或成本驅動因素）是什麼？
哪些功能所占的成本百分比最高？
哪些功能最有改善的空間？
要使組織能在市場上與競爭對手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）
Benchmarking的主要步驟
比較結果能讓企業了解所處的地位和差距，但卻無法告訴企業如何縮小差距或超越對手。比較的過程才是最重要的，因為在過程中能學到HOW-TO
當時的Xerox benchmarking流程是：
決定要benchmarking的對象
確認比較的組織
決定資料連結的方法且連結之
決定績效量度單位
計畫未來績效等級
交流benchmarking的調查結果，增加贊同感
建立實用的目標
發展活動計畫
執行明確的活動和監控發展
重新調整benchmarking管理
而一般的benchmarking流程則包括：
1、實施benchmarking主要有確定內容、選擇目標、收集分析數據、確定行動目標、實施計畫和跟蹤結果；
2、確定要進行benchmarking的具體項目；
3、選擇目標。確定了進行benchmarking的環節後，就要選擇具體的benchmarking對象。通常，競爭對手和行業領先企業是benchmarking的首選對象；
4、收集分析數據，包括本企業的情況和被benchmarking企業（可以是競爭對手，也可以是非競爭對手）的情況。分析數據必須建立在充分了解本公司當前的狀況以及被benchmarking的企業狀況的基礎之上，數據必須主要是針對企業的經營過程和活動，而不僅僅是針對經營結果；
5、確定行動計畫。找到差距後進一步要做的是確定縮短差距的行動目標和應採取的行動措施，這些目標和措施必須融合到企業的經營計畫中；
6、實施計畫並跟蹤結果。benchmarking是發現不足，改進經營並達到最佳效果的一種有效手段，整個過程必須包括定期衡量評估達到目標的程度。如果沒有達到目標，就需修正行動措施。
最後要注意的是研究較大的流程需花費比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。
執行步驟
確定要進行標桿分析的具體項目。
確定要在哪些領域哪些方面進行標桿分析。
收集分析數據。包括本企業的情況和標桿的情況。分析數據必須建立在充分了解公司當前狀況以及標桿（或標桿企業）狀況的基礎之上，數據應當主要是針對企業的經營過程和活動，而不僅僅是針對經營結果。 實施方案並跟蹤結果。
根據標桿分析確定的實現方案，完成ERP實施或評估工作。
使用時機
制定實施目標：根據企業實施ERP的主要目標或階段性目標，綜合標桿企業的狀況與企業實際情況，制定富有挑戰性、可以階段性實現的合理目標。
關鍵所在
標桿的選擇:
·以競爭對手為標桿，有助於確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。
·以一流企業為標桿，可以改進企業的內部經營，建立相應的趕超目標。
·建立跨行業的技術標桿，有助於技術和工藝方面的跨行業滲透。
·以客戶需求為標桿，可發現公司不足，將市場、競爭力和目標設定結合在一起。
標桿分析的指標值 標桿分析比較的是具體的指標值，但分析改進的是相關的流程，因此確定適當的流程範圍非常關鍵。例如在企業的物流領域，如果將"採購-生產-分銷配送"作為分析範圍則太大，而將"物料編碼規則"作為分析範圍則太小，選擇"原料庫存管理"或"成品庫存管理"作為分析範圍就相對適當。
圖書館的套用
圖書館不論採取何種類型的標桿分析，其運作機制大致相同。首先，圖書館需進行自我評量，其次，為比較自己與標桿夥伴的產品、服務或作業流程，再者，決定何者是最佳典範，最後，採取行動，仿效最佳典範的作業流程。
標桿分析法在圖書館套用的可能性
圖書館雖是非營利性機構，但如何以最低成本，獲得使用者最大的滿意度是圖書館一向秉持的原則，因此，運用標桿分析法來評估圖書館作業績效，提升使用者滿意度是可行的。1990年代初期，標桿分析的概念被導入圖書館界，並開始有專門從事圖書館標桿分析的顧問公司成立。圖書館引進標桿分析的績效評估方法，其好處包括：
（1）評量圖書館的服務架構；
（2）增進圖書館的服務績效；
（3）獲取與增進管理高層對圖書館的支持；
（4）協助達成圖書館整體的策略目標；
（5）證明圖書館的價值；
（6）建立圖書館相互間的專業關係。
圖書館標桿分析的具體操作過程
步驟一：進行初步分析與需求評估。
步驟二：建立作業流程評量指標。
此步驟為決定欲進行標桿分析的圖書館作業流程為何。所謂圖書館作業流程指圖書館的任何服務或功能，並涵蓋其投入（input）、處理（process）與產出（output）的整個過程。例如，圖書采編與參考服務為作業流程，其產出分別為館藏數量與回答的參考問題數目。
首先，要決定標桿分析的項目是什麼？決定要標桿分析的圖書館作業流程時，應符合以下原則：
（1）對讀者、管理階層與館員重要的作業流程；
（2）強調圖書館相關技能的作業流程；
（3）面臨外在競爭的作業流程；
（4）非變動中的作業流程。
一般說來，對使用者最重要的服務、可提升圖書館專業技能的項目、面臨外部競爭的服務等應該考慮先進行標桿分析的項目。其次，需分析圖書館現有的作業程式，了解各項服務或作業的執行者、工作
內容與進行步驟和其工作的成效，可利用流程圖（flowchart）列出工作執行的程式，再輔以魚骨圖（Fishbone Diagram）等工具協助找出當前作業方式的缺點及待改進之處。最後，據以蒐集各項作業的質化與量化資料，建立評估的測量指標，以協助標桿分析的順利進行。量的指標主要有時間、費用與人力；質的指標包括服務或產品的複雜性、現有的服務績效或能量、讀者滿意度、行銷管道、文書作業等。
步驟三：選擇標桿分析夥伴。
標桿分析標的的選擇首先要考慮的是圖書館的相對可比較性，應針對欲分析的項目選擇相當的夥伴或最佳實務的作法，大學圖書館找公共圖書館、綜合大學圖書館找單科大學圖書館進行標桿分析均不甚恰當。因此可考慮圖書館的性質、規模大小等條件選擇適當的標桿分析夥伴。
步驟四：資料的蒐集與分析。
確定標桿分析夥伴後，可分別向幾個潛在的對象索取或交換相關的量化資料並加以分析，再據以決定最佳的標桿分析夥伴，與其進行訪問交流，評估雙方之間的差異所在，判定何者為最佳作業流程典範。資料的蒐集與分析可透過電話訪談、面談、現場訪談、書面資料及媒體報導等管道進行。
步驟五：向管理階層呈報標桿分析結果。
標桿分析的最後步驟為將分析結果與建議事項呈報高層管理者，其中應該闡明活動概要、背景介紹、各項資料的評量與分析、結論與建議。除了書面報告的提出外，最重要的是應提出具體可行的後續改革計畫，並爭取管理階層的協助與支持，確實地進行改革行動。同時，標桿分析是一種持續性的活動，定期審視成效並適時修正，依據改善行動計畫爭取經費與人力，改善圖書館服務流程，才能真正達到標桿分析的目的。
圖書館標桿分析成功運用的關鍵因素
圖書館一旦決定進行標桿分析，事前妥善的規劃與採取適當的步驟實不可或缺。根據圖書館標桿分析的具體操作過程，成功的標桿分析策略包括：
（1）訂定標桿分析計畫。完整的標桿分析計畫應要涵蓋以下六個問題：由誰負責進行標桿分析；標桿分析何時進行；所需花費的成本與資源；標桿分析的程式；進行標桿分析的目的；欲達成的預定目標。
（2）選擇標桿分析執行團隊。標桿分析不可能由一個人獨力完成，宜慎選執行團隊，團隊成員所需具備的條件包括：學科專才、溝通技巧、熟悉圖書館界、計算機技能及標桿分析的素養。
（3）選擇與遵行適當標桿分析模式。標桿分析有多種不同模式，各模式執行的階段與步驟或有數量上的差異，但大體上均不脫計畫（plan）、蒐集（collect）、分析（analyze）、改善（improve）四個基本步驟，圖書館可依需求自行採取合宜的標桿分析模式。
（4）建立良好的標桿分析信息流通管道。將標桿分析活動當前運作的過程分享給其它未參與本次項目的員工知曉，這有助於將這項工具推廣到整個組織內。可以通過在圖書館內部的通訊刊物上追蹤報導整個流程來達到這個目的，甚至日後假若標桿分析活動已經成為圖書館普遍採行的一項績效評估工具時還可以發行標桿分析專刊，這有助於將標桿分析活動化為全體館員關心注目的焦點，而不是僅僅少數實際參與計畫館員的責任。
（5）爭取高層管理者的支持。獲得高層管理者的支持是標桿分析成功的關鍵因素，有了來自高層的支持，才能保障未來改變的可能以及改變所需的經費。
（6）堅持促成變革的決心。事實上欲通過標桿分析來達成改善績效的目的，除了會受到組織本身的特性（文化、結構、部門間的配合程度…等等）、高層主管的態度以及負責推動變革的館員的個人特質等等因素影響外，最重要的還是在組織落實變革的決心是否堅定還是最終只落於虎頭蛇尾。根據目標設定理論，我們建議圖書館可以制訂明確且必須積極努力才有可能達成的困難目標以強化變革決心、提升變革績效。
（7）採取行動，完成改善。找出最佳工作流程典範後，接下來就是採取改善的行動，為順利執行改善作為，得到館員的支持承諾、妥善重新分配資源、有效化解各部門間的鴻溝與歧見，整個標桿分析的工作才算大功告成。
進行標桿分析應注意的事項
根據國外圖書館進行標桿分析的經驗，為使得標桿分析能順利進行與完成，在執行時應注意：
（1）要有充分的時間作事前的規劃與資料的蒐集，尤其應重視與標桿分析夥伴間要有足夠的時間互相溝通。標桿分析需要充足的事前計畫與執行的時間，標桿分析所需時間短者3周，長至1年半，建議的適當時間為4-6個月。
（2）避免無意義的資料。對於工作的內容與流程要有明確的定義，量化數據與質化資料兼顧。不論是用訪談、問卷調查或焦點團體法蒐集資料，宜針對標桿分析的主要作業流程，避免擴及範圍以外的資料，以方便資料的詮釋與套用。
（3）要選擇適當的標桿分析對象。進行標桿分析時，避免設定太大的主題與範圍，初次進行標桿分析的圖書館可選擇類型相似、規模相當的圖書館作為比較的標準，再逐步推展到不同類型的圖書館，甚至是不同專業的組織單位。
（4）相信任何圖書館都有改善的空間。圖書館必需隨著時空的變化調整其各種服務流程，而改變需要有所依據，標桿分析提供圖書館一個改善服務流程的管道。每個圖書館或其它機構都有其值得效法之處，同時，惟有不斷地改變與學習才能因應社會及環境的快速變遷，建立最佳實務。
