東風商用車公司車架廠是華中地區最大的底盤零部件供應廠商之一，擁有品種全、質量優的各類汽車底盤零部件。並於二○○二年十二月通過QS9000第三方質量認證。其主導產品保險槓、貯氣筒、後橋殼等300餘種零部件長期為東風汽車配套。企業自行研發的車架總成、燃油箱總成覆蓋了各類載貨車、農用車、客車領域，已形成重、中、輕全系列產品，配套於全國各大知名品牌汽車廠。強大的工藝體系是產品的保障，企業現有的四條車架裝配線、汽車壓力容器生產線、燃油箱生產線、後橋殼生產線、塗裝生產線均採用柔性設計，使其達到柔性化生產，以適應不同客戶的需求。企業的燃油箱系列產品的設計水平和製造工藝水平均為全國一流，其產品被東風實業公司質量管理部評定為合格品，汽車保險槓和貯氣筒產品先後被湖北省機械產品質監總站評為一等品。
基本介紹
- 中文名：東風商用車車架廠
- 占地面積：19.21萬平方米
- 各類設備：851台(套)
- 工裝：2866套
企業簡介,生產能力,質量管理,最佳文明單位,生產設備,建設節約型工廠,“模組化”裝配,
企業簡介
截止2004年3月，廠區占地面積19.21萬平方米;全廠擁有各類設備851台(套)，主要生產設備564台(套)，進口設備14台;生產線14條，其中車架總成裝配線5條，車架總成油漆線2條，中小件油漆線5條，貯氣筒總成焊接線2條。全廠擁有工裝2866套，其中沖模2096套，夾具770套。
東風商用車車架廠現有衝壓、裝配、焊接、油漆四大主要工藝，產品除車架、風扇、貯氣筒等總成外，還生產提供汽車發動機、變速箱、車橋等總成及整車總裝用的中小衝壓零合件。產品覆蓋輕、中、重、越野、客車五大系列400餘種車型3500餘種汽車零合件，具備生產長度在12米內各類車架總成(焊接與鉚接車架總成)15萬輛份年生產能力。年產值在10億元人民幣左右，是中國目前國內規模最大的商用車車架總成生產廠和衝壓件生產陣地。 1999年底通過美國AQSR認證公司質量體系QS9000認證。2002年通過QS9000監督複審。
東風商用車公司車架廠是華中地區最大的底盤零部件供應廠商之一，擁有品種全、質量優的各類汽車底盤零部件。並於二○○二年十二月通過QS9000第三方質量認證。其主導產品保險槓、貯氣筒、後橋殼等300餘種零部件長期為東風汽車配套。企業自行研發的車架總成、燃油箱總成覆蓋了各類載貨車、農用車、客車領域，已形成重、中、輕全系列產品，配套於全國各大知名品牌汽車廠。強大的工藝體系是產品的保障，企業現有的四條車架裝配線、汽車壓力容器生產線、燃油箱生產線、後橋殼生產線、塗裝生產線均採用柔性設計，使其達到柔性化生產，以適應不同客戶的需求。企業的燃油箱系列產品的設計水平和製造工藝水平均為全國一流，其產品被東風實業公司質量管理部評定為合格品，汽車保險槓和貯氣筒產品先後被湖北省機械產品質監總站評為一等品。
生產能力
2010年，東風商用車本部產品持續旺銷，東風商用車各個製造單元的產能和生產組織經受了嚴峻的考驗。東風商用車公司車架廠新一屆領導班子審時度勢，以突破、升級、可持續發展為工作主題，沉著應對持續高產，深入開展產能和質量雙提升活動，2010全年車架產量將突破16.5萬輛，創建廠以來歷史最高；工廠年度12項二級KPI指標有11項達成挑戰，在保質保量完成各項指標的同時，自身能力實現一個質的跨越。
2010年2月18日，車架廠幹部員工踏著鏗鏘的腳步，迎著晨曦的第一縷陽光，在喧天的鑼鼓聲和此起彼伏的鞭炮聲中，迎來虎年的第一個工作日。18日上午，車架廠各生產車間和三條裝配線同時正點啟動，現場整潔、物流順暢、生產組織有序，在和諧、創新的氛圍中拉開虎年車架生產的序幕。針對2月份工作日少、新產品多、生產任務重的壓力和形勢，車架廠早在春節放假期間就精心組織準備，實現了2010年首個工作日設備完好率、開動率、員工出勤率均達100%。2010年2月18日當天，東風車架廠共完成35個品種、586台車架的裝配任務，順利實現首日生產開門紅。
2010年6月28日下午2點30分，在員工們期盼的目光中，東風車架廠2010年第80000輛車架正式下線。東風車架廠廠長張戈在下線儀式上激動地說，第80000輛車架的下線，標誌著車架廠的生產製造能力實現了歷史性突破。為應對2010年高產戰役，車架廠新一屆領導班子果斷提出以產能和質量雙提升為核心目標的高產攻略，並實施了一系列的舉措，增強了全體幹部員工戰勝高產的信心、勇氣和力量。同時，東風車架廠立足內部挖潛，集聚力量，不懈怠、不自滿、不畏難，搶抓機遇，為東風商用車公司提前實現CV-863目標做出了貢獻。
質量管理
2010年以來，東風車架廠通過加強質量預測預控體系的完善，從產品、工藝、裝備、管理上全面展開質量改善活動，取得滿意效果。但是，該廠居安思危，把後工程不良率走勢圖由以前的分月分析調整到分日分析，通過把質量問題放大，把成績縮小，進一步給自己施加壓力，不斷控制質量問題，滿足日益增長的客戶需求。
2010年車架廠戰略性投資項目建成後，孔加工能力得到明顯提升。對照東風商用車公司未來戰略計畫，車架廠認為工厂部分工序產能依然處於緊張狀態，特別是受工藝限制，尚不具備未來戰略產品的生產能力，於是再次明確了進一步提高生產能力，支撐東風商用車戰略發展需要的發展目標。
儘管經過2010年高產的磨礪，東風車架廠整體生產能力得到大幅度提升，但面向未來發展，車架廠領導班子清醒地認識到，內部發展不均衡、不協調仍制約了工廠的整體發展，為此提出：職能科室之間、車間之間、各項業務工作之間的水平需要進一步協調統一發展，從而實現整體效能最大化，為工廠的健康、可持續發展打下堅實的基礎。
2010年，面對東風商用車本部商品旺銷的市場態勢，車架廠領導班子立即啟動產能和質量雙提升行動，全力滿足商用車公司高產旺銷的需要。
首先，完善生產管理體系，精細地組織生產。面對產能緊張的現狀，車架廠積極探索構建生產計畫平衡模式，推行周滾動計畫，鎖定三日需求計畫，保證生產秩序的緊湊有序。同時，本著預估風險，消除風險的原則，該廠定期召開排產平衡會，各系統發布應對預案，提前行動，嚴防風險；全面推行經濟排產方式，強化“兩率”（設備完好率和設備開動率）提升，實現高效生產。據統計，該廠裝配線單台停裝停線由1月份的0.082分鐘，下降至9月份的0.009分鐘。
為提高預控項目落實率，保證體系的有效性，車架廠逐步完善質量預測預控體系，明確了預測原則、控制要點、評價工具等，順利通過了第三方質量管理體系認證審核；借鑑標桿經驗，對現行QRQC（質量問題快速解決機制）會議體制進行了大力改革和實踐，通過完善QRQC會議機制並重新啟動，堅持速度為先、溯源為重，實現品質的快速處置與防止再發；強調質量基礎管理，推行質量稽查，積極構建全價值鏈管理模式，並圍繞客戶反映的重點難點，大力開展質量攻關。2010年，在持續高產的情況下，車架廠月度後工程不良率創歷史新低。
此外，車架廠還深入開展各類管理培訓和研討，提升全員創新改善能力，並通過舉辦車架廠2011年重點課題Workshop研討會，最大限度地匯聚了全員智慧。
經過高產的洗禮，2010年車架廠的管理水平得到全面升級———建立各系統與產量動態的數據模型，實現精準管理；啟動生產線費率分攤以及定額精準化工作，摸透和最佳化內部基礎數據，健全CPU管理活動體系，探索低成本運營模式，提升貢獻度；製造費用累計降低率由年初的15.4%提高到22.5%。
高產中，車架廠堅持把以人為本的理念切實地貫穿到各項實踐工作中：投資170萬元，建成並啟用職工食堂，實現了市場化運作，成本價供餐；投入12萬元，在生產現場建立7個全自動純水飲水點；投資30餘萬元，新建並啟用了員工桌球館和職工書屋；成功承辦東風商用車“車架杯”桌球賽，全年組織開展員工喜聞樂見的各類文體活動20餘項。
正是由於在管理改革中充分體現了人性化與制度化的統一協調，車架廠整體創造力得到明顯改觀，員工滿意度和期望值空前提高，全員的管理思路和行為方式、辦事效率和辦事質量出現質的轉變，使得東風商用車公司各系統下達的各項指標均能高質量完成。
最佳文明單位
2008全年生產車架119286輛份（折合產量），完成年度目標的105.34%，實現產值9.15億元。全面達成各項KPI指標，其中完成挑戰目標15項，經營績效位居商用車公司前列。
新品SOP節點完成率100%，車架移行判斷通過率100%；全數品質保證得分1.93分，名列商用車公司第二；示範庫5S評價得分88分，達到5S四級，創商用車公司近四年最高分；KYT診斷3.1分，達成挑戰目標；計畫保全診斷得分59.5分，連續四個季度名列商用車公司第一；自主保全診斷得分2.227分，連續三個季度名列商用車公司第一。
通過實施全面、全方位、全過程、全員參與的質量管理活動，車架出廠後工程不良率從2007年的5.9%下降到2008年的3.8%，同比降幅達到55.26%，商用車公司車架質量評價扣點數從2007年的14.5點下降到2008年的13.5點。
推薦單位：東風商用車車架廠以市場為導向，以用戶為中心，全面導入先進管理方法，持續開展QCD改善，努力探索構建DCPW生產方式，黨政領導能夠同頻共振，配合默契，帶領全廠員工，挑戰高產，較好達成公司下達的各項KPI指標，保持員工隊伍穩定和諧，各項工作齊頭並進。
車架廠廠長周建國：公司授予這個榮譽，就是對我們最大的肯定和鼓勵，為我們繼續進步增添了動力和信心。2009年，是公司13計畫全面展開之年，我們將深入學習實踐科學發展觀，進一步導入、融合先進管理工具，全面推進DCPW實踐，創造新的管理經驗和方法；按照職業化、國際化標準，培養、打造高素質的管理團隊和員工隊伍；持續開展節約型工廠建設，逐步形成具有車架特色的節約文化體系；大力推進改善活動，全面完成工廠KPI指標。
車架廠輥壓車間主任兼黨支部書記梁立新：2008年車架廠經受住高產、低產等多重壓力和挑戰，根本原因是車架團隊同舟共濟，政通人和。
車架廠裝配車間黨支部書記顧建偉：我認為2008年車架廠成績的取得與黨政工團齊心協力分不開，與規範管理制度分不開，與工廠始終把員工的事情放在心上，始終為員工的利益著想分不開，更與民主科學決策分不開。
車架廠小衝車間點焊班班長、東風公司勞動模範梁海燕：車架廠有很好的文化氛圍和幫助青年人成長的機制和制度。因此員工的熱情很高，幹勁很足，我們以廠為家，更以廠為榮。
一個有著近四十年發展歷史的製造工廠，如何持續保持全員創新的熱情？如何在常規的生產管理狀態下做出特色、做出成績，持續圓滿完成各項KPI指標和工作任務？如何調整企業的發展模式，適應並推動母公司的事業發展？
多年來，東風商用車車架廠一直用不懈的努力和堅定不移的創新實踐，為這些問題尋解。尤其是2008年，“持續創新的車架發展模式、具有鮮活生命力的車架文化、同舟共濟的高素質車架團隊”成為該工廠發展的支撐力量，引領全體車架人克服巨大壓力和挑戰，取得了不俗的成績。
車架廠廠長周建國認為，“職業化”是種工作形態，是企業制度、準則和標準在企業和員工行為上的體現，只有員工隊伍做到了“職業化”，企業才可能實現“國際化”。為此2008年車架廠在打造“職業化團隊”上下了大功夫：
提高管理層認識，自上而下，示範帶動。以《職業化-21世紀第一競爭力》一書為藍本，人手一冊，定期組織集體學習交流；管理層帶頭積極學習導入先進管理方法和管理工具，促進工廠管理水平有效提升；率先建立《管理者行為準則》，並堅決貫徹執行，廣為傳播，為探索建立其他各層面職業化標準，提供可供借鑑經驗；發揮培訓師、教練員作用，嚴格實施管理，以身作則、樹立榜樣，強化對員工的日常灌輸，全面展開。
大力推進職業標準化建設，逐步完善各類制度、流程和標準，形成完備的職業標準體系。比如對工廠原有的業務流程進行根本性的思考和管理創新，創造性地建立了KPI預測預控體系和QCTS預測預控體系。KPI預測預控體系遵循PDCA循環，QCTS預測預控體系則從員工提出問題到對應系統單位提出解決方案，完全依靠企業信息化和體系運行，跟蹤臨時對策和永久對策的實施過程。通過建立健全各項體系流程，並堅決執行，建立起良好的協調機制，避免了人情和人際交往帶來的壓力，保證員工積極持久地投身改善活動。
加強教育培訓，實施科學的培訓規劃，提升團隊職業能力水平。一直以來該廠創新培訓機制，開展工種技能達標競賽，針對現狀列出各個崗位應具備的知識和技能，確定培訓目標，有針對性地編制教材、課程，配備優秀的師資力量，然後到崗位實地跟蹤培訓效果，把考核結果與業績相掛鈎。
積極搭築改善創新平台，激發全員不斷提升追求卓越、實現價值的熱情和活力。在堅持開展QCD改善活動的基礎上，對於業績突出的，通過雙月“改善優勝班組”和季度“QCD改善明星”評比活動進行表彰獎勵，對於有推廣套用價值的改善成果，作為員工名命名先進操作法給予表彰。此外，還堅持每月一次“新聞人物、新聞亮點”評選，挖掘在職業化方面有閃光點的先進人物和事跡，實現了持續正向激勵。
養兵千日、用兵一時。2008年4月2日，車架廠重要的能力建設項目——輥壓車間建成投產，一舉創下國內八個第一代表了國內重型車架縱梁生產的最高水平。而為科技含量如此高的技術項目配備人力資源，車架廠只用了不到半年的時間，充分檢驗了工廠“職業化團隊”建設的成果。
節約的範圍非常廣，善於改善的車架廠人把它套用自如，推行到每一個角落。以開會為例，車架廠對會議的要求很有特色：一是精簡會議數量、壓縮會議時間，編制《一周會議表》，設定“無會日”；二是會議規則固化，提高會議效率；三是在會議標準程式中融入團隊儀式，培育行為文化。如在車架廠兩級管理人員會議上集體誦讀《車架廠管理者團隊行為準則》，在員工大會、各種培訓活動中全場合唱《八榮八恥歌》等。
周建國說：“我們的方法就是把節約工作與制度建設相結合，對好的做法加以標準化和規範化；把節約工作與QCD改善相結合，設定目標，引導員工廣泛參與；把節約工作與崗位培訓相結合，使員工充分理解、掌握節約方法和技巧；把節約工作與監督考核相結合，確保各項節約成果、節約措施落實到位。
2008年，車架廠進一步動員全員參與節約工作，徵集提煉了新的“節約三十六計”，不斷增強了節約文化的創新力，擴大了節約文化的影響力和滲透力。
在這樣的氛圍下，員工們的創新意識和節約熱情得到充分調動，好點子層出不窮。車架廠試製車間員工胡少林提出的建議《合理套裁省鋼板》就被工廠收入“節約三十六計”。 他和同事通過使用電腦對鋼板的剪裁進行重新排樣，把原來鋼板43.5%的利用率提高到了70%。“在我們車架廠，每個人都有節約的心。用我們節約的心去更好完成廠里下達的各項指標，已經成為大家共同的追求。”胡少林自豪地對記者說。
“一顆好種子栽在沃土裡，長成參天大樹的機會就會多很多。”車架廠黨委書記張景昕用這樣的比喻來形容該廠致力於營造和諧氛圍的原因。“有了和諧的環境，人才的成長、管理的創新、工廠的持續發展才有堅實的基礎。”
為此，2008年，車架廠將“和諧”作為年度工作的基調之一，堅持以人為本，實施送溫暖工程，增強了隊伍的凝聚力和向心力。
將和諧體現在競爭中。27歲就通過競聘當上車架廠小衝車間點焊班班長的梁海燕2008年被評為東風公司勞動模範，她對記者說：“我們廠為員工提供的成長環境特別好，在這裡，不用怕自己冒尖被打壓，都是憑能力說話，人人爭當先進，人人崇尚先進，這樣的氛圍也容易出先進。”
良性的競爭機制給員工搭建了施展才華的廣闊舞台，和諧的競爭氛圍更讓員工的創新激情得以保持和迸發。據悉，2008年，車架廠通過運用多種激勵載體，共評選QCD改善優勝班組24個，改善明星13個，“新聞人物”26人次，評選產生《李長征磁性絲堵法》等4項新的員工先進操作法。該廠小衝車間點焊班榮獲東風有限“小課堂”和“小環境”標桿班組稱號；梁海燕榮獲東風公司“勞動模範”稱號，陳勁松榮獲湖北省“五一勞動獎章”；機模車間分會榮獲全國“模範職工小家”稱號。工廠選送的QC成果還榮獲“2008年度全國機械工業優秀質量管理小組活動成果”一等獎和該活動最高獎“國優成果”獎。
將和諧體現在民主決策上。多年來，車架廠黨委堅持《車架廠黨政聯席會議議事規則》。會前堅持提前溝通，充分準備，保證會議效果和效率。開會討論問題時，堅持民主集中制原則，集思廣益，科學決策。尤其對“三重一大”問題的決策、決定，會上能夠充分表達觀點和看法，做到了廣開言路，民主決策，科學決策。整個團隊團結和諧，做到“一個目標、一個聲音”，充分發揮班子整體功能。
該廠試行了黨代會代表任期制，創造性地提出了“四雙”制度，進一步拓寬車架廠的黨內民主監督渠道，更好地發揮黨代會代表的作用。如“雙詢制度”，厂部、黨委一些重要決策，事先應以代表組為單位進行民意徵詢，而代表組或黨代會代表（5人以上聯名）也可以就黨代會有關決議和員工關心的熱點問題等以書面形式向黨委提出質詢； “雙聯制度”中要求每位黨委委員聯繫5名左右黨代會代表、對口聯繫1個黨代會代表小組；“雙評制度”中，黨代會代表監督評議黨委班子成員。
將和諧體現到關愛行動里。凡是重大節假日加班，車架廠廠長、書記必定帶隊到現場慰問；凡是有生病住院的，班子成員要抽空看望、慰問；凡是愛心捐助活動，班子成員要帶頭解囊。據統計，該廠2008年全年慰問病困員工376人，慰問金達77100元。東風公司愛心救助基金會員工參與率達到100%，募集基金18672元，先後為9名員工辦理公司愛心救助款17660元。
工廠對員工的關愛也得到了員工的熱情回應。2009年春節節後第一天上班的時候，該廠離退休老同志主動來到工廠老辦公樓前，用民間文藝表演的形式歡迎員工上班，進一步激勵了在職員工的工作幹勁。
將和諧體現在主動承擔社會責任中。2008年汶川地震發生後，車架廠領導班子率先帶頭捐款，全廠捐款43萬餘元，以員工參與率100%、人均過百元位居商用車各單位之首。該廠還在革命老區南化塘建立了捐助聯繫點，給鄖縣南化塘鮑魚完全國小的孩子們送去愛心款和愛心學習用品價值達一萬餘元。
在服務社會方面，每年，車架廠都與社區附近的學校、公司、物業辦、交警三大隊等單位，舉辦大年初一團拜活動、“三八”節便民活動、 “五一”、“五四”共建和諧家園文化周活動等，積極為社區、社會和諧奉獻力量。
生產設備
東風商用車車架廠鑲梁配孔陣地
東風商用車車架廠新建的鑲梁配孔陣地通電試運行取得成功，竣工投產。
兩條嶄新的生產線並行排列，各種新設備布置井然有條，使得鑲梁配孔陣地明亮又具現代化，工作人員正忙碌進行投產前的各種調試。該項目的主生產線是於2008年4月份完成招標工作，並隨後進入實施階段，目前正在做人員培訓和試生產方面的工作，為11月底竣工投產做好充分準備。
新建的鑲梁配孔陣地是半自動的流水生產線，共有鑲梁、點焊、塞焊L板、配孔、去毛刺等7道工序。是集鑲梁、電阻焊、弧焊、co2保護焊、鑽孔、去毛刺等多種工藝複合的生產線，能滿足等截面梁（含D310車型）所有車架產品的生產。年最大生產產能可達到50000輛份（按303天、2班計算），當量生產節拍小於或等於5.2分鐘/輛份。
東風商用車車架輥壓車間在十堰基地投產
輥壓車間匯聚了來自義大利、比利時、瑞典等國最先進的裝備，數百種型號縱梁的加工，可在同一條生產線上完成。通過電腦控制實現“量體裁衣”，縱梁材料的利用率可提高7%至10%，生產周期縮短一半，質量得到了保證。
建設節約型工廠
建設節約型工廠，是企業興利除弊，自我改善的過程；是對工廠企業文化因子發展、再造的過程，為此東風商用車公司車架廠將進一步深化建設節約型工廠工作，不斷豐富節約文化內涵，推進節約文化持續發展。
一是繼續強化管理，加強推進辦法、策略的制定與研究。制定完善年度活動計畫書和推進計畫，堅持定期診斷評價。按照“橫向到邊、縱向到底”的原則，持續開展浪費點普查活動，實施改善。同時，做好重點區域、重點部位的監控，實現各項節能減排、節支降耗指標的大幅下降。
二要培育以“節約文化”為核心的車架文化，進一步形成全員的共同價值觀。加強節約文化宣傳，從多個角度展示建設節約型工廠工作成果，倡導全新的工作生活方式，進一步增強全員節約意識。要成立專門課題組，總結提煉2005年以來3年內建設節約型工廠實踐經驗。通過座談、研討等形式，開展節約文化理念徵集評選活動，升華為理性思考，逐步形成車架特色節約文化理念體系，以更好地指導全員實踐，用文化力、文化創新來促進工廠管理水平的持續有效提升。
三是建立健全各項管理制度、業務流程、工作職責、行為規範以及科學、規範的管控體系，實現制度標準與道德規範協調同步，硬性約束與柔性導向優勢互補，不斷推動工廠管理由粗放型向效益型、精益型、文化型管理轉變。
“模組化”裝配
“作為技術人員，我們認為讓車間員工高效率、低強度地作業，工藝最佳化是重要方面。”這是東風商用車車架廠技術科裝配組全體工藝員的實際感受，這個團隊正致力於通過工藝最佳化解決困難作業、提高裝配效率。
東風商用車公司車架廠工藝改進前■改善前
東風商用車車架廠工藝改善後■改善後
在車架裝配時，橫樑、連線板等部件通常以散件形式進行上線組裝。由於重載工程車車架結構複雜，裝配空間狹小等諸多因素影響，傳動軸橫樑、角撐尾橫樑、牽引座等零部件裝配比較困難，作業效率低、作業姿勢評價等級高。
針對這些問題，他們深入現場調研並統計相關車型橫樑種類，在確保系統數據正確的前提下，設計、製作專用工裝，把橫樑和連線板、角撐、牽引座等零部件做成工藝合件，形成“模組化”，線下分裝後再傳送到裝配車間上線裝配。這樣既提高了裝配效率,也降低了作業姿勢評價等級，消除了現場困難作業。
車架廠通過“模組化”，最佳化各種橫樑結構達300餘種，而橫樑合件的一次性上線大大提高了裝配效率，結構複雜的工程車車架線體整體裝配JPH由原來的7.3提升至10.7。此工藝最佳化方案的實施，更好、更有利地保證了車架廠及東風商用車公司的高產。
