李紅，餐飲界鄉村基董事長。1968年出生在重慶市渝中區。
基本介紹
- 中文名：李紅
- 國籍：中國
- 出生地：重慶市渝中區
- 出生日期：1968年
簡介,創業經歷,轉折,飛躍,成績,
簡介
1968年，李紅出生在重慶市渝中區。父母是汽車運輸公司的職工，她也是家裡三個孩子中唯一的女孩，但顯然，父母並未給予這個女兒過多的溺愛。在那個特殊年代，8歲的李紅便被要求生火做飯，蜂窩煤點燃的童年，四處是單調的青煙。
然而，儘管童年中沒有機關大院的芭蕉林、葡萄架，與廚房早早結緣的李紅，似乎注定將在這條路上找到人生靈感。1984年，16歲的李紅前往重慶商業技工學校學習了兩年的烹飪。畢業後，她參加過四川師範學院成人自考，在汽車運輸公司電大做教務。第一份與餐飲相關的工作，是重慶加州牛肉麵館的門店經理。
2012年，李紅夫婦已正式脫離中國國籍，移民新加坡。
創業經歷
1996年，李紅已經在餐飲行業積累起一定經驗，她萌生了自己開店的想法。當年11月23日，位於解放碑群鷹廣場的第一家店，正式開業。店面積是一家足足有400多平方米的鋪面，員工20來人，李紅以承包經營的方式從二房東手裡接過門店，更名鄉村雞。
鄉村雞以雞肉為主，經營西式快餐兼雜各種湯麵，價格在5~13元之間。商海初試啼聲，李老闆意氣風發，笑臉迎客、定餐煮麵、衛生清掃樣樣親歷親為。殊不知，店外人流如織，店內人氣卻若遊絲，“看著店外人來人往，真恨不得把他們拽到店裡來。”
生意不好就把大堂的燈關幾盞吧，還能省點電費，可電費省了人更少了；每到月初發完工資，李紅便開始擔心第二天員工會帶著員工服一起“失蹤”；為了吸引顧客，鄉村基店裡滾動播放著流行歌曲《誰的眼淚在飛》，孟庭葦軟綿綿的聲音讓李紅越發覺得不對勁：誰的眼淚在飛？這不是我的眼淚在飛嗎！
市場殘酷，咬牙挺住，李紅在口味和促銷上大下工夫。“做餐飲，沒有一天24個小時有23個小時呆在店裡的拼勁，你就會輸得很慘！”鄉村基開始大方讓利，大氣經營，每到中午，學生憑藉學生證若不要配餐榨菜便便宜3塊錢，生意漸漸有了起色。
一晃一年半，鄉村基逐漸在重慶最繁華的解放碑地段站穩了腳跟。現金流正了，員工人心穩定，那首《誰的眼淚在飛》也很難再刺痛李紅了。可恰恰就在此時，兩個房東之間卻發生糾紛打起官司——流彈砸向了鄉村基……
轉折
1998年，可以看作鄉村基企業史上的第一個標誌性年份。這一時期的中式快餐行業，同樣風流雲散、五味雜陳。在河南，喬贏的紅高粱已經迎來了巔峰時刻。這個放言要到南極游泳的中原男人，在中式快餐的工業化標準化方面同樣游得不錯。湯、面、菜交給不同的工廠，物流配送到餐廳進行組裝——媒體驚呼，終於找到了一個可以迎戰洋快餐的好苗子。
在重慶，李紅也並未因為解放碑店的夭折而夭折。相反，她相繼在重慶兩路口、涪陵和沙坪壩開出了三家門店。李紅的堅持，不是因為她突然種下了中式快餐的偉大夢想，而是解放碑店的實踐，讓她意識到了活下來的更好方式。
不可否認，起步階段的鄉村基，就像一個剛剛洗腳上田繼而塗脂抹粉的婦人，身上充滿洋快餐的魅影,而內質卻是一個中餐和洋快餐三七開的雜交品。
因為“扮相”相近，業界甚至流傳李紅曾化名到麥當勞門店打工取經。
比如，鄉村基曾在店裡依葫蘆畫瓢地設定兒童遊戲區，產品線上也是薯條和麵條共舞，炸雞和米飯共鳴。但很快李紅髮現鄉村基的薯條和炸雞做得再好，顧客還是到麥當勞去，在洋快餐上和對手競爭，無異於瓦罐和瓷器比武。
1999年，李紅揮刀毅然砍掉洋快餐部分,新規劃的菜品口味上還原川菜，形式上則融合各大菜系所長。“那時，每研發出一種新菜品，都讓員工先嘗，一周以後，公認好吃的就推廣。反之，要么改進，要么放棄。”比如泡椒雞，淮陽菜系的紅燴牛肉、雙黃獅子頭都是在這一時期陸續引進的。此外，相比洋快餐人均20多元的消費，鄉村基將價格區間牢牢鎖定在12元上下。
一個流傳甚廣的故事是：為保證米飯質量，鄉村基選擇了不同區域大米進行實驗，包括洗幾次，浸泡多長時間，蒸多久等都進行了不同的排列組合，最後才選定東北大米。“即便在東北大米中，鄉村基也對比了不下5個區域的品種。”無論如何，鄉村基這一次轉身立竿見影，價格、服務、口味三大利器牢牢抓住，熱騰騰的泡椒滑雞、香菇雞飯端上來，口味不錯價格還便宜，店頭人流多了起來，收銀處的流水也越滾越歡快。
只是，此時的店員們，似乎並未奢想他們的鄉村基有朝一日能將直營店在全國開上100家。甚至有一次，李紅半開玩笑地對員工說：“鄉村基以後要是能開上30家，那日子可就太美啦！”員工半信半疑，臉上堆笑：“真要能那樣就好了！”
麵包終會有的，但首先需要一台麵包機。
數據顯示，從1996年到2006年，鄉村基直營店總數為10家，擴展速度並不快。
飛躍
1998~2007年將近十年時間，鄉村基幹的事情只有一件——將一份中式套餐所涉及的各個環節不斷標準化。比如，門店的玻璃在不同天氣應該採取哪種步驟擦洗？店裡的衛生死角應該採用哪種姿勢清掃、手臂應該彎曲多少角度才能省時省力，甚至廚房不鏽鋼案板中的殘垢應該如何用牙籤剔除……這些都有相關標準。
據說，一個合格的鄉村基員工每天的步行距離是五公里。這五公里，指的是店員每天在店裡來回走動產生的距離。李紅在量化員工的同時，也在量化自己。每天，從化妝到出家門不超過20分鐘，只要在重慶，中午必到鄉村基排隊就餐。
在鄉村基，還流傳著一個獨特“半年現象”。原來，看著鄉村基門店開一家火一家，各地跟風者尾隨而至，甚至鄉村基內部也有人“組團下海”。但，即便是原來的廚師外加原來的經理，也依舊難以產生化學反應。“門店剛開始還像那么回事，但是往往不到半年，即關張歇業。”
那么，鄉村基的十年精髓，究竟“精”在哪裡？
——快餐行業“三大喜”：標準、物流、翻台率；也有“三大憂”：口味、服務、性價比。解決好“三大喜”，自然沒有“三大憂”。
先說“三大喜”。中式快餐效仿西式快餐，門店要連得起、鎖得住，本質上是要鎖住食品的口味。真功夫能夠鋪天蓋地複製300多家店，就是因為它通過“蒸”的討巧方式，既迎合了食物的色香味，又起到了保溫作用。但川菜和粵菜迥異，川菜師傅炒菜就像潑墨山水畫，“一撮、少許”，天馬行空，好吃就行；而粵菜則更像是理工科研究，所有配料精確到“克”。那么，鄉村基如何能將川菜標準化？
在製作鄉村基套餐時，食品採購、物流和製作上都有各種定量數據。李紅認為，定量數據和控制點的多寡，就像大樹的年輪，非一日之功可以累積。十多年來，李紅對煎炒中式菜品已經駕輕就熟，為保證各大門店的菜品口味一致，鄉村基採取食材半成品配送，各大門店根據各種定量數據標準化加工的模式。
至於物流，也並非只是製造型企業的運營壁壘，在以門店版圖擴張推高利潤率的快餐連鎖行業，物流環節同樣被視之為企業運行的發動機。
鄉村基各門店根據顧客實際消費適時告知物流中心，物流中心則從庫房配送到餐廳；然後，再根據缺料情況向供應商發出備貨要求；對一些如醃臘製品、半成品等，由物流中心發往中央廚房進行加工，再送回物流中心庫房，通過物流中心配送至餐廳。至於生鮮乾貨等原料，則直接配送給餐廳，而不經過中央廚房。
“以前鄉村基的各個物流環節通過電話溝通，現在則實現了電子化管理：每個節點通過電子終端進行實時的信息流動。比如說，餐廳的銷售情況如何，產生的相應缺料信息，物流中心和中央廚房都會在自己的電腦上通過物流系統實時了解到，而公司管理層也會通過自己的電腦及時了解到各個節點的數據，分析其中的問題，及時決策。”
至於“三大喜”中的翻台率，鄉村基交出的答卷同樣不可思議。
巔峰時期，一家地段良好的鄉村基，每天中午能累計接待3000人就餐。對於這一有些恐怖的數據，有人甚至開玩笑說是——因為很多鄉村基店裡沒有廁所，所以客人們才能像機器人般吃完就走。
真是因為廁所問題？公允的答案是，針對翻台率鄉村基做了相當細緻的分析。其將翻台率解構為排隊時間+點餐時間+等候取餐時間+座位尋找時間+就餐時間的綜合值。
比如，如何縮短客人尋找座位時間。2006年，曾有顧客反映說尖峰時段找不到位子，但實際營業額和飽和狀態下的營業額一相比較，座位並未達到飽和——究竟是何原因呢？
原來，鄉村基有很多4個座位的拼桌，但往往只有2個人坐著就餐，其他人不到萬不得已，不願與陌生人共享一個桌子。人都是有距離感的私密動物，距離感也最終加大了顧客尋找座位的時間與餐廳的擁擠度。
為此，鄉村基開始對座位結構進行最佳化組合，引進了台式長桌，縮減了四座拼桌。
又如排隊等候的時間問題。麥當勞和肯德基單品不超過13個，但顧客排隊的時間仍然很長，鄉村基的單品數量超過21個，備餐人員的壓力可想而知。為此，鄉村基設計了一個終端點餐，4~5個吧檯人員協同配合的模式。
每到用餐高峰，經過嚴格培訓的備餐人員組成一條高效的流水線，誇張而不失標準的動作，就像表演雜技一樣……
此外，一般餐飲企業服務員培訓是三個月一輪迴，鄉村基每天早晚都會對一天的工作進行總結培訓。老帶新，新助老，培訓的要點也都聚焦於各個細微環節。
2008年鄉村基一口氣開出30多家直營店，很多直營店的門面價格拿得非常低。也是在這一年，鄉村基菜品開始提價，一份中式快餐普漲了1~2元。
十多年只做一件事，鄉村基終於找到了這個行業的點金石。沃爾瑪、北京華聯、家樂福、重百、新世紀爭相邀請其加入合作，百事可樂與可口可樂為爭奪其供貨權不惜成本。
從2007年開始，鄉村基總收入猛增，2008年營業收入同比增長524%，達2.31億人民幣；2009年同比增長214%，達4.94億人民幣。與之同時，中國快餐連鎖行業近些年來在餐飲板塊增長迅速，自2004年到2009年，快餐連鎖行業營業收入從253.8億人民幣增長至470.6億人民幣。
成績
帶領鄉村基美國上市=
兩年之後的9月7日，被業界譽為“中國麥當勞”的重慶鄉村基，向美國證券會遞交了IPO上市申請書。此前，為了吸引和留住核心人員，鄉村基董事會批准了高達772萬股普通股期權的額外獎勵，總價值在一億元人民幣以上。上市後，鄉村基團隊將產生一百多位百萬富翁，這些員工很多都是門店的基層管理者。李紅由此也被媒體稱作史上最大方的餐飲老闆。
美東時間2010年9月28日上午9時30分，鄉村基在美國紐約證券交易所開始掛牌交易。其開盤價為25美元，市盈率達65.80。開盤後，該股繼續上揚，截至美東時間9時48分，該股報25.45美元，距IPO定價16.5美元的上漲幅度高達54.24%。 此前，鄉村基在美發行500萬份美國存托股票ADS（每份ADS對應4股普通股），每份ADS定價為16.5美元，超額認購近30倍。 鄉村基提供檔案顯示，公司創始人李紅夫婦共同擁有公司5320萬股。 此前，浙商證券分析師賴藝蕾表示，目前中國餐飲企業在海外上市的市盈率一般在30~40倍。考慮到鄉村基的中國概念以及小盤特點，再加上30倍的認購，其上市後應有20~30%的溢價，因此估計其開盤後應在20美元左右。 然而，鄉村基開盤54.24%的溢價卻令分析師大跌眼鏡。以該價格計算，李紅夫婦所持股份市價達到3.33億美元。以昨日美元對人民幣6.69的中間價計算，李紅夫婦身家已高達人民幣22.24億元。 此前在胡潤公布的中國餐飲富豪榜上，李紅以10億元的身家排名第5。而上市後，李紅夫婦的身家則越過陶然居的嚴琦（12億元）和小肥羊的余佳榮（13億元），躍居全國前三，僅次於北京俏江南的張蘭（25億元）和上海味千拉麵的潘慰（30億元）。 對於鄉村基上市大漲，管理著560億美元資產的索恩伯格投資管理公司經理劉易斯說：“鄉村基的IPO反映出市場對中國消費者抱有一種樂觀態度。” 三年前，紅杉與海納兩大風投為鄉村基注資2000萬美元。28日，紅杉資本中國基金創始及執行合伙人沈南鵬表示，鄉村基比同等地段的肯德基人流多很多，在中餐標準化實踐中也有重大突破，從而具備了快速擴張的管理能力。
