基本介紹
內容簡介,基本信息,基本構成,本書目錄,主要觀點,
內容簡介
基本信息
首次出版：1951年
全書名：《質量控制手冊》(Quality Control Handbook)
被譽為：
質量管理領域中的聖經
質量管理領域中最具有影響的出版物之一
當今世界質量控制科學的名著
質量管理領域中理論和實踐的集大成之作
基本構成
職能部分（18-26章）。這部分內容大致是按照從產品構思開始到轉化為可銷售的產品和服務為止的一系列活動而組織起來的。
產業部分（27-33章）。這部分重點討論了在一些主要的產業中是如何實現和維持質量的。
國際部分（35-43章）。這部分討論了世界有關地區的質量管理情況。 前四部分總共占全書的70%以上。
統計部分（44-48章）。這部分討論了一些主要的統計方法在質量管理中的套用。符號彙編（附錄1）和補充圖表（附錄2）也包括在這部分中。 統計部分的內容約占本手冊的25%。
本書目錄
第1章 如何使用本手冊
第2章 如何認識質量
第3章 質量計畫過程
第4章 質量控制過程
第5章 質量改進過程
第6章 過程管理
第7章 質量與收益
第8章 質量與成本
第9章 測量、信息和決策
第10章 計算機在質量體系中的套用
第11章 ISO9000族國際標準
第12章 標高分析
第13章 戰略展開
第14章 全面質量管理
第15章 人力資源和質量
第16章 質量培訓
第17章 項目管理及產品開發
第18章 市場研究與市場行銷
第19章 研究開發質量
第20章 軟體開發
第21章 供應商關係
第22章 運營
第23章 檢驗與試驗
第24章 逐件加工行業
第25章 顧客服務
第26章 行政與支持性活動
第27章 流程性產業
第28章 高技術產業中的質量
第29章 汽車產業
第30章 旅行與賓館業
第31章 政府服務:聯邦政府的再造
第32章 醫療保健服務
第33章 金融服務業
第34章 第二代數據質量體系
第35章 質量與社會
第36章 質量和民族文化
第37章 質量在開發中國家
第38章 質量在西歐
第39章 質量在中東歐國家
第40章 質量在美國
第41章 質量在日本
第42章 質量在中國
第43章 質量在拉丁美洲
第44章 基本統計方法
第45章 統計過程控制
第46章 接收抽樣
第47章 實驗設計與分析
第48章 可靠性概念與數據分析
附錄Ⅰ 符號及縮略語彙編
附錄Ⅱ 表與圖
附錄Ⅲ 質量標準、規格與相關檔案選錄
附錄Ⅳ 質量體系術語
附錄Ⅴ 質量改進工具
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主要觀點
1．關於《手冊》的範圍、宗旨與使用
構成國際經濟體的各種產業：製造業，建築業，各種類型的服務業，如運輸，通訊，公用事業，金融，保健，醫療，政府機構，等等。 從事產品(有形產品及服務)生產的各個職能領域，如研究與開發，市場研究，財務，營運，行銷與銷售，人力資源，供應商關係，顧客服務，行政管理和支持性活動。 其次，朱蘭強調，本書不僅僅為了滿足質量管理人員和質量專業人員的需要，還旨在服務於質量管理職能的全部過程，它涉及組織的所有部門，涉及組織所有層次的 人員。以及質量計畫、質量控制和質量改進過程的各類專門人員。另外，對於某些雖然同產品和服務的生產和銷售沒有直接的關係，但有必要了解產品(服務)的質 量及相關副作用的“利害相關者”而言，也可起到幫手的作用。這些“利害相關者”包括顧客、公眾、投資者、媒體以及政府主管部門。
關於《手冊》的使用，朱蘭認為該手冊的用途十分廣泛，並列舉了下述這些用途是最主要的方面：
研讀書中所敘述的案例，以幫助解決實際問題。 從圖表、公式中尋找現成答案。 自修學習。 查找可靠性工程、實驗設計或統計質量控制方面所需的工具和方法。 用作教育培訓的資料。作為質量培訓、質量管理實踐乃至基本工作職能的設計和管理的基本參考資料。 除了以上這些最常見的用途之外，朱蘭還列舉了大量的其他用途，如：
在準備會議發言時溫習，對照審視解決某一問題的方法。
在培訓課程中供教師和學員參考。
向上司灌輸有關知識。
培訓新職工。
以手冊的資料和其權威性為依據來說服他人。
在面臨變動的時期，如開發新的舉措，準備新契約和項目，調整職能或提煉新思路時，人們常常會較頻繁地使用本書。
關於使用《手冊》的方法，朱蘭指出，在許多場合下，實際工作者必須將所獲得的知識去適應某種特定的情境。這些知識來自於完全不同的技術領域，如不同的產業、產品或過程等。要實現這種轉移，就要求人們必須識別出兩者之間的共性，即特定情景與所獲知識之間所對應的共同原理。
這種共性在本質上常常屬於管理方面，比較容易掌握。例如，自我控制的概念是一個普遍的管理概念，適用於公司中的每一個人。
統計方面的共性更易把握，因為大量的資料被歸納成了與特定技術無關的公式。
即使在技術性問題上，不管表面差異有多大，也仍有可能找出共性。例如，過程能力的概念不僅適用於製造過程，而且同樣適用於醫療保健、服務、行政管理和支持 性過程。類似的，不管在技術方面存在著多大的差異，但通過找出引起缺陷的特殊原因來開展質量改進的做法，卻有著巨大的共性。
在所有這些場合，在各自的具體情況與相關方法和訣竅所來自的背景之間建立起一種聯繫，這是實際工作者所面臨的挑戰。只有找出兩者之間的共性，才能夠建立起這種聯繫。
2．關於質量控制的新進展
反饋迴路的正式套用，及相關決策和行動的責任明確。
通過自我控制和自我檢驗，將決策權授予操作層的員工。
統計過程控制的廣泛套用，以及對於運作人員的培訓。
一個結構化的信息網路，為決策提供有事實根據的基礎。
針對偶發性的不利變動，採取糾正行動的一個系統化的過程。
正式的公司質量控制手冊，以及確保體系不致落伍與得到遵守的定期審核。
3．關於高層主管不可下授的角色
朱蘭認為，高層主管必須積極地參與到質量改進活動中去，僅僅營造意識、設定目標，然後就把所有事情交給下屬，是遠遠不夠的。這樣的嘗試不斷重複，已經證明結局只能是一再的失敗。朱蘭強調，沒有哪家公司在沒有管理高層的積極參與下而成為質量領先者的。他指出，“參與”到底意味著什麼是至關重要的，它包括了高層主管必須親自擔任的一系列角色。關於公司高層主管實際所應承擔的一系列角色，朱蘭羅列了以下內容，並特彆強調這些角色是“不可下授”的。
參加質量委員會。這對於高層主管的參與而言是至關重要的。組織的其他成員將此看做是反映高層主管重視與否的一個指示器。 獲得質量管理的培訓。有專為高層主管設計的課程，還可參加相關的會議。參觀成功的公司也屬於這類培訓的範疇。高層主管要領導質量活動，如果缺乏質量管理的訓練，將導致其在組織當中失去可信性。 批准質量願景和質量方針。越來越多的公司規定了它們的質量願景和質量方針。質量願景和質量方針在公布之前，無疑需要得到高層主管的批准。 批准主要的質量目標。必須對包括在經營計畫中的質量目標加以分解，以確定要做的事情及所需的資源。高層主管在目標展開過程中是重要的一方。 建立基礎架構。在20世紀80年代，許多高層主管提供了大量資源用以培訓人員，主要是在強化意識和統計工具方面。但在質量管理和建立質量改進的基礎架構 方面卻投入不大。基礎架構包括一系列手段，用於項目的提案和選擇、制定項目的使命陳述、任命團隊牽頭人及成員、培訓團隊和推動者、報告進展狀況等。沒有這 樣的基礎架構，質量改進只能在局部開展而不可能對基本的經營指標產生顯著的效果。
表彰認可。表彰常常要舉辦一些隆重的活動，為高層主管表明對於質量改進的支持提供具有高度可見性的機會。高層主管應當儘量抓住這些機會，實際上大多數高層主管也都會這樣做。
參加項目團隊。承擔這一角色的重要性是不言而喻的。
關注雇員們所擔心的事情。
以上是高層主管不可下授的一系列角色。朱蘭相信，在那些已經成為質量領先者的公司中，即使算不上全部，高層主管也一定承擔了其中的絕大多數角色。
4．關於過程質量管理的意義
朱蘭把當今企業經營的動態環境的特徵，概括為“六個C”，即change(變革)、complexity(複雜性)、customer demands (順客需求)、competitive pressure(競爭壓力)、cost impacts(成本衝擊)和constraints(約束因素)。這 些因素顯著地影響著組織實現其經營目標的能力。傳統上，組織是以推出新的產品和服務來應對這些因素的。它們很少會對產出這些產品和服務的過程以改變。經驗表明，經營目標的實現在很大程度上取決於那些大而複雜的跨職能業務過程，如產品計畫、產品開發、開具發貨清單、患者護理、原料採購、零件分銷等等。如果長 期得不到管理，這些業務過程中的許多都會變得觀念過時、負擔過載、方法累贅、成本過高、定義不當，從而不能適應持續變化的環境的要求。對於未能得到適當關注的那些過程而言，其產出的質量會遠遠低於有競爭力的績效水準所要求的質量。
朱蘭認為，業務過程是為產出預期成果(產品或服務)而將人員、材料、能源、設備和信息結合成為工作活動的邏輯構成。衡量過程的質量有三個主要的尺度，即效果、效率和適應 性。若產出能夠滿足顧客的需要則該過程便是有效果的。若能以最小成本實現其效果則該過程便是有故率的。若隨著時間的流逝，該過程面對所發生的諸多變化仍能保持效果和效率，則稱其具有適應性。要滿足顧客的需要並確保組織的健康，管理當局就必須樹立起一種過程的觀點。
首先是過程的設計。由於歷史的原因，西方的企業組織模式已經演變成為由職能專業化的部門所構成的一種等級制結構。管理當局的方向、目標和考核由上至下列部 署在這一縱向的等級制構造中。然而，產出產品，尤其是顧客所購買產品(組織因此而存在)的那些過程卻是橫跨組織的職能部門水平地流動著的。傳統上，過程的 每一塊職能部分均由一個部門來負責，該部門的主管對這塊績效承擔責任。可是，沒有誰對整個過程負責。很多問題都源自部門要求與整個過程的要求之間的衝突。 在與職能目標、職能資源、職能成長相競爭中，跨職能過程備受冷落。結果，這些過程在運作中常常是既無效身也無效率，也注定不具有適應性。
過程績效不良的又一原因，在於所有過程在演化過程中均會遭受到的自然劣化。例如，在一家鐵路公司中，從公司電話簿中可以看出，“維修職員”頭銜要多於“職 員”頭銜。維修職員的設立，本是為了防止某些曾發生過的嚴重問題的復發，但隨著時間的流逝，頭銜上的失衡成為了一個外在的證據，表明這些過程將維修固化成 了組織的常規。
技術發展的加速，再加上顧客期望的攀升，造成了在成本和質量方面的全球性競爭壓力。這些壓力刺激了對跨職能過程的探索，人們在思考如何來明確和理解這些過 程並改進其績效。現有大量證據表明，在整個產品生產周期中，過程管理技術是導致過程績效不良的一個主要問題。職能目標常常與必須由跨職能過程來滿足的顧客 需要相衝突。這些過程還會產生出各種各樣的浪費(不準時、產出廢品等等)。很容易看到，許多產品，如發貨清單的製作、保險單的填報或收款單的支付等，本來 只需20分鐘就可以完成但實際上卻要花費20多天。更嚴重的是，它們很難得到及時的改變，以對持續變動的環境做出反應。因此，朱蘭最後強調，為了更好地滿足顧客的需要，就必須使這些過程恢復其效果、效率和適應性。
