抗逆境力

概念定義

“抗逆境力”是由本土管理學大師史光起先生創建的一種企業管理工作中套用的管理理念與操作方法。

基本介紹

• 中文名：抗逆境力
• 提出人：史光起
• 性質：管理理念
• 套用領域：企業管理工作

概念闡述

在市場中有這樣一個有趣的現象，當企業經營順風順水的時候，行銷與管理工作做起來會越加的得心應手，各種資源也向其聚攏，上級的肯定，下屬高漲的士氣，都為下一步的成功奠定了基礎。但是，往往企業陷入困境後，企業在各方的質疑，甚至是自身信心不足的時候思想開始產生動搖、偏移，陷入所謂的“厄運之環”最終導致失敗。

在今天的這場世界金融危機困境面前，曾經無往不利的明星企業與卓越的CEO們很多驚慌失措，在逆境中不斷做出錯誤決策，把企業帶入深淵。相對的，還有一些企業領導者在困境面前能夠不受客觀環境的影響，依然作出正確的決策，不僅沒有被逆境擊倒，反到是帶領企業走上更高的台階。當企業陷入困境的時候，存亡的關鍵多取決於企業的領導者，能夠在逆境中不受環境干擾，沉穩應對，就需要領導者除具有高度的領導力與戰略視野外，更需要有極高的抗逆境能力。

能夠把企業從優秀帶向卓越的領導者很多，但是能夠在逆境中帶領企業前行，成功走出困境的卻很少。因為逆境就像黑夜一樣，奪走了各種資源、寶貴的信心等一切東西。這樣的情況下，首先就是對企業領導者抗逆境能力的考驗。

抗逆境能力

對於一個領導者而言，在逆境中僅僅擁有智慧與技能已經遠遠不夠，還必須具有極強的抗逆境能力才可能帶領團隊同逆境抗爭並閃爍出智慧的火花。抗逆境能力是逆境中其它技能的基礎，沒有此項特質其它的技能將很難發揮作用。

今天我們常常講到IQ和EQ，既所謂的智慧商數與情緒商數。我們通常認為一個優秀的領導者要具備以上兩項特質，但是，當企業陷入困境，面臨生死存亡的考驗時，此刻企業的救世主往往不是那些高IQ和高EQ的管理者，而是那些擁有高AQ的人。

“AQ”即所謂的逆境商數（Adversity Quotient），上個世紀90年代由保羅﹒斯托茨提出。根據其研究，一個人AQ越高，越能以彈性的思維與情感來面對逆境，積極樂觀，不畏懼困難的挑戰，通常能在不受逆境干擾的情況下正常，甚至是超常發揮，找出問題的解決方案，即使受挫也越挫越勇，不屈不撓，最終成就卓越。

相反的，AQ低的人，在順境中表現優異，但是遇到逆境即感到沮喪、迷失，處處抱怨，逃避挑戰，缺乏創意，往往半途而廢，自暴自棄，發揮失常。筆者認為，100%的成功=20%的IQ+30%的EQ和50%的AQ。因為，我們往往不缺乏智慧與創意，缺少的是在逆境中依然能夠產生這些智慧並長期堅持不懈。成功不是一個瞬間的質變，而是一個正確的質量積累的過程。能積累多少，能積累多久，多是由一個人的AQ決定的。

如今全球企業的平均壽命在逐年縮短，在中國更是如此，平均壽命低於兩年。雖然有市場競爭激烈的原因，但是更主要的原因是企業主遇到困境後的短視行為，當企業遇到困境就採取迴避的態度，甚至馬上關門，換個戰場重打鑼鼓另開張。筆者的一位朋友在16年的創業生涯中先後創辦了9家公司，都是當公司陷入困境或不賺錢的時候出售、關停公司，雖然他沒有陷入困境當中，但是至今卻依然只是一家20幾人的小公司的老闆。

我們對照一下短命失敗企業與成功長青企業兩者最主要的區別：前者迴避困難與風險，而後者遭遇的困境遠多過前者，但是都頑強執著的走了過來。我們看看世界知名企業，再看看本土一些成功的企業，哪個沒有在成長中遭遇重重困境呢？又有哪個選擇了退卻呢？很多成功的CEO都是出色的“救火隊長”，他們具有把企業從逆境中帶出來的本領。因此，企業領導者在逆境中的抗逆境能力值得我們重視。

看看我們周圍，那些能夠帶領企業從零起步，走向強盛的領導者和把企業帶出黑暗的領導者，無一不是身臨市場一線，擁有極強的抗壓能力。相對的，那些高高在上，沒經歷過逆境與壓力的領導者遇到困境的時候多是束手無策，甚至在組織被擊垮前自己先行倒下。

娃哈哈的領導者宗慶後先生就具有極強的逆境成長、生存能力。身價幾十億的他從不參與打高爾夫球等奢侈的社交活動，他大部分工作時間都是待在市場的一線，直接面對強大的競爭對手及各種突發的挑戰。一次為了建廠選址，宗慶後12天跑遍大半箇中國。就是這些不斷的困境考驗，讓宗慶後能夠處變不驚，不受環境影響而準確地做出決策，也因此，娃哈哈相較其他企業而言，走的更穩健，更迅速。其以一個幾十人的校辦小廠起家，一路走來，成為今天銷售額過百億，世界第五大飲料生產企業。這個過程並非一帆風順，期間有市場大環境的幾次致命打擊；有“兩樂”的進攻與圍剿；還有“達能”亦敵亦友的博弈。但是這些挑戰沒有打垮娃哈哈，反而使其更加強大，使宗慶後變得更加遊刃從容。

管理者擁有了抗逆境能力後，可以通過以下8種方法來對抗逆境。

提高速度

逆境中速度的價值是無可比擬的，其能為組織換來比金子更珍貴的時間，同時帶來超乎想像的強大力量。在困境中往往時間拖得越久，局勢對自身就越加不利，因為逆境中隨著時間的拉長，人的信心、鬥志、意志力會逐漸遞減，而逆境中不利的變數受環境影響也會逐步大增。遭遇困境時我們都在說共克時間，但是，實際情況卻是，等待困境過去的企業要付出的代價遠大過主動快速走出困境的企業。不要以為困境是一個客觀的存在，無法掌控與逆轉。其實，危機與困境的長短完全取決於自身的態度與行動。逆境中擁有敏捷的速度，可以獲得與競爭對手的相對競爭優勢，這樣自然就降低了自身的風險。

柯達與富士有一段時間因為數位技術的衝擊而陷入困境，富士採用的是相對保守的做法——觀望數碼市場，促銷傳統影像產品，阻止銷量下滑，等待環境發生改觀。而柯達則主動出擊，在富士還在對市場猶豫、等待的時候大膽出擊，主動淘汰傳統膠片，進軍數碼影像市場。等富士看清市場在跟進的時候，柯達已經走出很遠。柯達與富士不相伯仲的較量也由此結束。

營造勢能

“勢”在軍事、商業、競技等活動中具有很重要的作用。能夠有效利用這種類似物理慣性力量的動能，就可以創造出力量的奇蹟，在經營活動中，有效的勢能營造與利用，可以把企業帶入“幸運循環”當中。這種“勢”不僅可以打擊競爭對手，對強化組織成員信心，提高士氣更為有效。

孫武所謂的“不戰而屈人之兵”，在某種角度來講，就是運用勢能營造出的一種心理戰術，對方則在這種勢能的壓迫下喪失鬥志，繼而順降。在逆境中，通常都是一股負面的勢能在對我們產生作用，此時如何保持頭腦的冷靜，把對自己不利的“勢”扭轉過來，是逆境中領導者最可貴的智慧。

1996年沃爾瑪登入中國時採取的就是這種策略。因為感受到沃爾瑪的威脅，本土零售企業紛紛醞釀抵制，甚至打算打垮沃爾瑪。沃爾瑪知道，中國零售企業的實力雖然不強，但數量眾多，自身不熟悉當地環境，加之當時中國加入WTO後有很多對本土企業的保護等對自己十分不利，交手後很可能與競爭對手陷入膠著，這對於遠道而來的沃爾瑪顯然不利。於是其採用強勢策略，以一個巨鱷的姿態出現，強勢、果決。這樣的策略對競爭對手、供貨商，甚至是消費者所產生的影響都非常深遠、巨大。表面看起來低調內斂的沃爾瑪在與競爭對手、合作商的交鋒中占儘先機。其強勢特徵給消費者也留下了一個貨品齊全，價格低廉的印象。

出奇制勝

在逆境中能夠使局勢迅速發生逆轉的方法恐怕只有不走尋常路，出奇制勝了。但是基於艱難的客觀環境下可行的奇招不僅很難找到，更存在巨大的風險。此時企業領導者對市場的了解與發散性的思維創意就顯得很重要。

當年雀巢公司的朱古力產品在印度市場的表現一直不佳，主要原因是當地氣候炎熱，銷售朱古力的雜貨店鋪多把商品陳列在露天環境下，導致朱古力在40度以上的高溫暴曬下液化。融化後的雀巢朱古力和其他廉價朱古力幾乎沒法分辨品質，因此，價格處於高端的雀巢朱古力自然失去了競爭優勢。雀巢印度公司的執行長在糖果部業績不斷下滑的困境面前想出了一個奇招，於是，液體朱古力誕生了。在炎熱的印度，這一糖果產品為雀巢公司帶來了70%的業績增長。

整合資源

無論在戰場中還是市場中，逆境時最缺乏的就是資源，這個時候需要一個擁有智慧，同時又能夠承受苦難的夢想家似的領導者，他一面要接受逆境，一面還要在逆境中發現別人看不到的機會。但是，在逆境中發現資源本就是很困難的事情，即使發現了資源，但資源的整合往往在順境時較為容易達成，在逆境時很難做到資源整合。這就要考驗一個企業領導者的逆境智慧。

牛根生就是這樣一位苦難中成長的企業家，在當年創業初期，手頭資產不過幾十萬，員工不過十幾人，沒有任何生產設備與奶源等乳品行業入門的必須條件。這對行業進入門檻需要上千萬的乳品行業來說簡直是不可想像的，同時又有同行的致命打壓。而牛根生則採用整合資源的做法，聚集了大量資源為己所用——沒廠房，沒工人，就找其他乳品企業搞合作，對方生產，貼蒙牛的牌，利潤分成；沒錢買設備就以有限的資產作擔保賒購設備，而後以賒來的設備作為抵押在貸款經營；沒有品牌知名度就藉助內蒙古當地知名企業的光，以很少的廣告投入坐順風車，同各龍頭企業站到一起；沒有奶源就發展培育奶農進行合作，讓成千上萬的奶農為蒙牛工作，自己不用養一頭牛。蒙牛的發展歷程承載了太多的艱辛，也充滿了夢幻般的色彩。缺少資源、同業的打壓，這些都沒有難倒牛根生，從創立時的幾十萬資產起家，到如今的銷售額過百億，充分展現了牛根生這位資產整合的高手，逆境中依然能夠微笑的企業家的抗逆境能力與智慧。

利用逆境為己所用

義大利有一家飯店，開在了很偏僻，客流量很少，很難找的地段上，也因此生意很不好，老闆在路邊做了很多指引的牌子，也在報紙上打了很多廣告，可是效果都不明顯，因為這裡太難被找到了。一天，老闆上國小的女兒告訴他，他和同學打賭，說同學一定找不到自己家飯店的位置。老闆突然眼前一亮：“對啊，不好找也是一個特色啊，幹嘛不開一家最難找到的飯店呢？”， 於是其把自己的飯店包裝的很神秘。從外部裝修到裡面的設施，再到菜色與服務，都帶有神秘色彩。而後改變廣告內容，以神秘飯店的賣點來吸引喜歡新奇的年輕人，讓大家主動來尋找這家飯店，以尋找為樂趣，使就餐融入了非常多的娛樂元素，結果生意異常火爆。這家店不僅化解了不利的局勢，更巧妙的藉助劣勢轉化為相對的優勢，精彩的詮釋了“以患為利”的精髓，由此不僅走出了困境，更給飯店帶來了豐厚的利潤，這是一個典型的以患為利的成功案例。

可能我們會想，在困境中能夠化解危機本已經很困難了，在讓危機為己所用豈不是更加困難。其實，困難的不是沒有這樣的客觀條件，而是我們是否能夠以這樣的思維去思考。

資源重組

遭遇逆境時通常各方面都對自己不利，就像玩牌時拿到了一手糟糕的爛牌一樣。但是，再糟糕的一手牌如果能有效組合，也會發揮巨大的力量。給你三個數字：1、2、3，你會怎么樣排列出最大值呢？當然是321，這個道理很淺顯，但是在市場中，受到複雜環境的影響，大多數的人是把資源進行123或231、213的排列。如何能夠撥開迷霧，冷靜分析，看清事物的本真，把最簡單也是最複雜的數字排列正確，是對領導者的另一個考驗。

提振信心

信心是逆境中最重要也是最缺乏的，它能讓絕望遠離我們，是我們準備放棄時最後的堅實依託，但逆境中的信心卻又少得可憐。在逆境中企業必須樹立信心，而樹立信心的關鍵與源頭就是領導者本身。企業領軍人物要自己先樹立信心，而後以自己的自信去影響下屬，這樣才能夠有效地使信心在組織中傳遞。當一個組織充滿信心時，即使處於逆境之中，雖不能一定勝利，但基本可以立於不敗之地，這一點筆者深有感觸。在企業陷入困境，員工失去信心的時候，通過一些提振信心的方式來鼓舞士氣也是非常必要的，比如一些正面的訊息、一些鼓勵性的獎勵等。這一點非常重要，借用溫總理的一句話來說就是：“困境中信心比金子更珍貴！”

準確的信息獲取

在今天這個信息發達的社會中，我們的企業卻普遍對信息的獲得缺乏熱情，多停留在競爭對手的一般了解及膚淺的消費者調查上，甚至很多大企業因此失敗。而很多小企業雖然承受的市場壓力很大，但是他們善於捕捉與利用各種信息，使自己處於一個相對的優勢地位。信息對於一個中小企業的價值非常重大，中小企業缺少與環境對抗的能力，更不要說改變環境，因此，最好的方法就是通過相對的信息優勢與自身的靈活性相結合，來適應環境，勝出競爭對手。

逆境中的微笑

逆境是一口警鐘，它扣醒了迷茫者；逆境是一塊試金石，它淘汰了弱者；逆境也是一所課堂，它教會了強者如何成長。志向高遠的管理者面對逆境時不該沮喪與彷徨，而應報以從容的微笑。

（作者：史光起）