《如何進行客戶關係管理》是2004年1月1日北京大學出版社出版的圖書，作者是李小聖。
基本介紹
- 中文名：如何進行客戶關係管理
- 出版社：北京大學出版社
- 頁數：245頁
- ISBN：9787301066843, 7301066848
- 作者：李小聖
- 出版日期：2004年1月1日
- 開本：16開
內容簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
內容簡介
如何的客戶關係管理是企業提高市場占有率的重要方面。本書從客戶關係管理的基本問題入手，系統講述了客戶關係管理與資源供應鏈管理相結合的方法與步驟，具體講解了客戶群的科學分類、CRM信息系統、客戶信息分析統計等方面的技能，同時針對當前企業客戶管理方面的弊端作了系統剖析，並提出了有針對性的改進意見。經理人通過本書的學習將會切實掌握客戶管理的技能，針對企業客戶關係管理的弊端有的許矢地加以改進，不斷增強客戶的忠誠度，建立起穩固、融洽、協調的客戶關係。
本書系統講述了客戶關係管理與企業資源供應鏈管理相結合的方法與步驟，具體講解了客戶群的科學分類，CRM信息系統等方面的技能，同時針對當前企業客戶管理方面的弊端作了系統剖析，並提出了有針對性的改進意見。
媒體推薦
序
中國企業面臨的難題之一是管理問題。管理之所以成為一門學問，因為它是科學與藝術的統一。科學的內容就帶有一定程度的規律性，總體上比較清晰和明了，是可以由管理學類的書刊來梳理、記載和表現的。而藝術的東西則更多來自於實踐，只有在實踐中才能體味、才能得到培養和檢驗。所以，理解和掌握企業管理的精髓，就不能僅僅停留在書本上，而必須與實踐相結合方有可能。也正是在這個前提下，我們才能正確理解和看待管理學類書籍的作用。
那些記載在書中的道理，應該說有很多內容是經過實踐檢驗、在實踐基礎上總結和提煉出來的。這樣的管理學書，讀者讀了應該有所啟發，也僅僅是啟發，假如直接拿它來指導處理具體事情，則未必能行的通。非得真正辦過企業、做過實際管理工作的人，才能真正體會管理理論的精當與奧妙，並用這些理論來指導自己的企業管理實踐。
其實，就我個人的體會，做企業的管理有些像做中餐。兩者相似之處在於，對藝術性有相當高的要求。名廚與庸廚的區別，就在"分寸"二字上。若想找準火候的關鍵點，主要憑經驗的積累來獲得，而非菜譜上所標明的"幾分鐘到幾成熟"那么簡單。僅一個"酌量加鹽少許"就能從根本上改變一道菜的口味與滋味，但是若想將這個"酌量少許"的程度拿捏準確，非得相當的灶前實踐不能養成。企業管理的規律與這其中的道理有相似之處。其實，MBA教育中對管理理論的學習也是如此，只有那些做過企業、有過企業管理實踐的學員，才能從MBA的管理教育中汲取到直接的營養，那些沒有企業運作經驗的人學習管理理論多少覺得隔著一層，不可能馬上弄得很明白。
此外，即便是擁有企業管理實踐經驗的人，在閱讀管理類書籍的時候也要善於汲取。好的管理類書刊能夠對管理實踐經驗進行精煉的、全面而系統的提升，能夠表現和捕捉到管理理論中帶有一般性的、精髓性的東西。條目式的問答手冊在閱讀的時候有兩點要注意。不同類型的企業面臨的管理問題會有很大差異，這種差異在具體業務模式方面體現的尤為明顯，另外一方面，任何一個企業都是一個組織系統，企業的管理問題也必須依靠整體的系統設計來解決。因此，對於企業管理實踐一線的經理人，只有勤於實踐，善於學習，才能準確把握企業管理的精髓，進而實現自身職業化素質的提升。
2003年12月
中國企業面臨的難題之一是管理問題。管理之所以成為一門學問，因為它是科學與藝術的統一。科學的內容就帶有一定程度的規律性，總體上比較清晰和明了，是可以由管理學類的書刊來梳理、記載和表現的。而藝術的東西則更多來自於實踐，只有在實踐中才能體味、才能得到培養和檢驗。所以，理解和掌握企業管理的精髓，就不能僅僅停留在書本上，而必須與實踐相結合方有可能。也正是在這個前提下，我們才能正確理解和看待管理學類書籍的作用。
那些記載在書中的道理，應該說有很多內容是經過實踐檢驗、在實踐基礎上總結和提煉出來的。這樣的管理學書，讀者讀了應該有所啟發，也僅僅是啟發，假如直接拿它來指導處理具體事情，則未必能行的通。非得真正辦過企業、做過實際管理工作的人，才能真正體會管理理論的精當與奧妙，並用這些理論來指導自己的企業管理實踐。
其實，就我個人的體會，做企業的管理有些像做中餐。兩者相似之處在於，對藝術性有相當高的要求。名廚與庸廚的區別，就在"分寸"二字上。若想找準火候的關鍵點，主要憑經驗的積累來獲得，而非菜譜上所標明的"幾分鐘到幾成熟"那么簡單。僅一個"酌量加鹽少許"就能從根本上改變一道菜的口味與滋味，但是若想將這個"酌量少許"的程度拿捏準確，非得相當的灶前實踐不能養成。企業管理的規律與這其中的道理有相似之處。其實，MBA教育中對管理理論的學習也是如此，只有那些做過企業、有過企業管理實踐的學員，才能從MBA的管理教育中汲取到直接的營養，那些沒有企業運作經驗的人學習管理理論多少覺得隔著一層，不可能馬上弄得很明白。
此外，即便是擁有企業管理實踐經驗的人，在閱讀管理類書籍的時候也要善於汲取。好的管理類書刊能夠對管理實踐經驗進行精煉的、全面而系統的提升，能夠表現和捕捉到管理理論中帶有一般性的、精髓性的東西。條目式的問答手冊在閱讀的時候有兩點要注意。不同類型的企業面臨的管理問題會有很大差異，這種差異在具體業務模式方面體現的尤為明顯，另外一方面，任何一個企業都是一個組織系統，企業的管理問題也必須依靠整體的系統設計來解決。因此，對於企業管理實踐一線的經理人，只有勤於實踐，善於學習，才能準確把握企業管理的精髓，進而實現自身職業化素質的提升。
2003年12月
圖書目錄
第一章 重新認識客戶關係管理中的客戶
技能點1：如何根據企業與客戶的關係對客戶進行分類
技能點2：如何分析客戶對於企業的價值
技能點3：面對價值不等的客戶，企業該怎么辦
技能點4：如何收集客戶的詳細資訊
技能點5：如何對客戶信息進行差異化分析
技能點6：如何發現最具有價值的客戶
技能點7：如何把握客戶對產品的不同要求
技能點8：如何確定客戶滿意度的系統定義
技能點9：如何展開客戶滿意度系統的評估
技能點10：如何獲得客戶的忠誠
第二章 客戶關係管理系統的設計與建設
技能點1：如何進行CRM系統結構模型的設計
技能點2：如何明確CRM項目工程小組主要人員的職責
技能點3：如何明確雙方項目組成員在項目中應做的工作和應負的責任
技能點4：在CRM實施中如何確定雙方的義務
技能點5：甲乙雙方如何確定共同和各自的任務
技能點6：如何從整體上策劃建設CRM呼叫中心
技能點7：如何具體地實施呼叫中心建設
技能點8：如何把資料庫數據轉變成有用的信息
技能點9：如何組織企業級的管理信息系統建設
技能點10：如何進行企業數據平台的建設
技能點11：如何挑選數據挖掘軟體工具
技能點12：如何選擇挖掘空間數據的方法
技能點13：如何進行資料庫的開發與建設
第三章 客戶關係管理系統的實施
技能點1：如何掌控CRM項目實施的影響因素
技能點2：如何進行CRM項目實施準備工作
技能點3：如何進行CRM項目啟動
技能點4：如何對現有政策和流程進行分析和診斷
技能點5：在cRM系統實施過程中，如何對企業的業務流程進行重新設計
技能點6：在cRM實施過程中，如何對 新的業務流程進行測試
技能點7：在cRM實施過程中。如何進行業務流程的二次設計與開發
技能點8：在cRM實施過程中，如何驗證次開發業務流程的可執行性
技能點9：如何從原來的前台系統切換到CRM系統
技能點10：如何調整和監測新系統的運行績效
技能點1：如何根據企業與客戶的關係對客戶進行分類
技能點2：如何分析客戶對於企業的價值
技能點3：面對價值不等的客戶，企業該怎么辦
技能點4：如何收集客戶的詳細資訊
技能點5：如何對客戶信息進行差異化分析
技能點6：如何發現最具有價值的客戶
技能點7：如何把握客戶對產品的不同要求
技能點8：如何確定客戶滿意度的系統定義
技能點9：如何展開客戶滿意度系統的評估
技能點10：如何獲得客戶的忠誠
第二章 客戶關係管理系統的設計與建設
技能點1：如何進行CRM系統結構模型的設計
技能點2：如何明確CRM項目工程小組主要人員的職責
技能點3：如何明確雙方項目組成員在項目中應做的工作和應負的責任
技能點4：在CRM實施中如何確定雙方的義務
技能點5：甲乙雙方如何確定共同和各自的任務
技能點6：如何從整體上策劃建設CRM呼叫中心
技能點7：如何具體地實施呼叫中心建設
技能點8：如何把資料庫數據轉變成有用的信息
技能點9：如何組織企業級的管理信息系統建設
技能點10：如何進行企業數據平台的建設
技能點11：如何挑選數據挖掘軟體工具
技能點12：如何選擇挖掘空間數據的方法
技能點13：如何進行資料庫的開發與建設
第三章 客戶關係管理系統的實施
技能點1：如何掌控CRM項目實施的影響因素
技能點2：如何進行CRM項目實施準備工作
技能點3：如何進行CRM項目啟動
技能點4：如何對現有政策和流程進行分析和診斷
技能點5：在cRM系統實施過程中，如何對企業的業務流程進行重新設計
技能點6：在cRM實施過程中，如何對 新的業務流程進行測試
技能點7：在cRM實施過程中。如何進行業務流程的二次設計與開發
技能點8：在cRM實施過程中，如何驗證次開發業務流程的可執行性
技能點9：如何從原來的前台系統切換到CRM系統
技能點10：如何調整和監測新系統的運行績效
文摘
書摘
技能描述
CRM項目實施牽涉的人員多，任務繁雜，因此要採取積極推進又謹慎計畫的方針。在實施過程中，雙方都必須采
取以下的實施策略：
1．甲方與乙方要共同明確的任務
(1)甲乙雙方要更新傳統的觀念和認識，實施CRM就必須與國際先進的網際網路套用系統接軌。
(2)甲方在乙方的幫助下，調整和最佳化業務流程， 以保證項目順利進行。
(3)甲方與乙方都要明確：項目的成功實施是雙方的共同利益和責任。因此雙方都必須做到：建立明確的階段目標和明確業務處理需求；嚴格控制項目範圍；明確項目組織結構；挑選合適的人員在項目小組中承擔合適的職責。
(4)明確實施過程也是技術轉移的過程，因此，實施將採取雙方合作方式。
(5)建立項目組，由甲方和乙方共同組成，制定項目實施指導方針和原則，協調各個分項目的資源，加強項目控制、質量控制，降低風險，保證項目按期實施。
(6)根據項目實施的進程，雙方設立分系統項目組，每個分項目經理制定本系統切實可行的工作計畫，規定每個成員的任務，檢查任務完成的情況和質量，這能夠保證每個分系統項目的順利實施，進而保證整個系統順利實施。
(7)項目套用開發將採用定製開發的方法，其將覆蓋各個項目階段。
(8)甲方與乙方按照各自的職責及時解決實施過程中出現的問題。
(9)雙方及時審閱和回響對方提交的檔案．如有不合要求的部分，立即通知對方。
(10)由於甲方有豐富的行業知識和成功的實施經驗，所以在整個系統體系結構設計階段，乙方應同甲方市場和銷售專家的業務骨幹共同進行系統分析、設計，採用最先進的技術實現系統目標，使得項目能夠建立在一個堅實的技術基礎之上。
2．甲方與乙方各自要明確的內容
(1)甲方定期檢查項目進度與階段目標及階段成果。
(2)甲方將按照工程進度向乙方提供項目各類數據，並且這些數據必須符合項目系統數據裝入程式要求的格式。如果數據不能按照工程進度的要求提供，乙方將以模擬測試數據進行系統測試。
(3)乙方提供標準項目管理和定製開發方法(PJM/CDM)，規範項目實施過程。甲方根據這些工具，可以實現快速、低成本、低風險的項目實施目標。
(4)乙方系統設計和開發階段的大部分技術開發工作將由本地資源實施，應增強與甲方的溝通，縮短問題解決周期，降低開發成本。
以上是在實施CRM的過程中甲乙雙方必須各自完成的工作內容，只有雙方都遵循這些原則，才能保證工作的順利進行，降低成本。
技能點6如何從整體上策劃建設CRM呼叫中心
客戶關係管理·cRM系統設計與建設·呼叫中心策劃當想要開始策劃建設呼叫中心時，查看此技能。
技能描述
當cRM引入整個企業時，呼叫中心的建設也會面臨能否適應cRM需要的問題，因此企業要重新建設一個適應cRM需要的呼叫中心。在建設之前，企業要對呼叫中心進行整體上的策劃：要設計出完整的客戶聯繫過程，這是呼叫中心能否成功的首要因素。呼叫中心是企業與客戶聯繫的重要渠道，因此，呼叫中心是一家企業與客戶的聯繫流程圖。企業要了解各部門的客戶群數量，判斷是否應該將客戶轉移到銷售部門或是否允許該部門處理這些客戶，了解客戶聯繫過程的時間和成本。
客戶對於企業的體驗是整體的，並不存在銷售、市場和服務的區別。只有完整地設計出客戶聯繫的流程，才能提高建設呼叫中心的成本收益率。
在呼叫中心建設中，要把中心的建設與銷售、市場等業務流程結合起來，實現業務與流程的綜合。呼叫中心也是一種信息系統，要與企業其他信息系統實現集成。呼叫中心不僅僅服務於服務部門，而且要貫穿於企業所有的部門，與它們實現信息互通。
呼叫中心的信息系統要與原有的客戶信息系統相兼容，甚至直接利用原有的客戶信息系統。這樣既可以節省成本，又可以把原來的信息直接載入到呼叫中心的信息系統。如果本來沒有任何信息系統，可以直接選擇市場上的呼叫中心軟體包，從一開始就保證現場銷售、電話銷
售和網路銷售的後台資料庫是資源共享的。
企業與客戶的關係在不斷地變化著，企業在建設呼叫中心時，要考慮到這個因素，呼叫中心的設計應該是開放性的。建成以後，能夠根據需要不斷地進行改進。
呼叫中心的建設應該採取分步實施的方法，在建設的過程中不斷地進行修正，各部門加強合作，會減少建設中遇到的困難。
呼叫中心是企業與客戶聯繫的重要視窗，是企業收集客戶資料、了解客戶需求的關鍵渠道。從整體上策劃好呼叫中心，是建設呼叫中心重要的一步。
花旗銀行是世界第一大銀行，但花旗銀行進入我國台灣的時間很晚，因此，在台灣金融
同行業中並沒有經營網點的優勢，截至1999年8月，花旗銀行在全台灣只有10家分支機構。
因此如果僅靠經營網點來吸引辦理業務的客戶．花旗銀行將可能達不到營業網點的成本界限，同時網點少也讓許多既有的客戶深感不便。根據銀行客戶的情況和市場環境以及網路的發展，
花旗銀行台灣分行決定先行建設呼叫中心，為客戶提供電話銀行服務，用來彌補自身網點較少的缺陷，並力爭獲得更多的客戶資源。
在花旗銀行台灣分行建成的呼叫中心裡，約有280位專業電話理財員，每月為120萬人次的客戶提供服務。客戶只要打一個電話就能辦理銀行信息的查詢、確認等業務，理財、轉賬和基金、外匯買賣等工作則由電話理財員來辦理。花旗銀行台灣分行採取了各種方式提高理財人員
的服務水準。首先，呼叫中心的每位理財人員都經過嚴格的銀行業務培訓和談話技巧的訓練；其次，在呼叫中心內部實現客戶知識的積累和共享；再次，如果有問題，呼叫中心監聽服務電話的主管會隨時就需要改進的電話提出建議，從而使呼，1中心無論在規模、回響速度、服務質量、運營效率還是成本方面都達到一個相當高的水平，從而形成了自己的優勢。
……
技能描述
CRM項目實施牽涉的人員多，任務繁雜，因此要採取積極推進又謹慎計畫的方針。在實施過程中，雙方都必須采
取以下的實施策略：
1．甲方與乙方要共同明確的任務
(1)甲乙雙方要更新傳統的觀念和認識，實施CRM就必須與國際先進的網際網路套用系統接軌。
(2)甲方在乙方的幫助下，調整和最佳化業務流程， 以保證項目順利進行。
(3)甲方與乙方都要明確：項目的成功實施是雙方的共同利益和責任。因此雙方都必須做到：建立明確的階段目標和明確業務處理需求；嚴格控制項目範圍；明確項目組織結構；挑選合適的人員在項目小組中承擔合適的職責。
(4)明確實施過程也是技術轉移的過程，因此，實施將採取雙方合作方式。
(5)建立項目組，由甲方和乙方共同組成，制定項目實施指導方針和原則，協調各個分項目的資源，加強項目控制、質量控制，降低風險，保證項目按期實施。
(6)根據項目實施的進程，雙方設立分系統項目組，每個分項目經理制定本系統切實可行的工作計畫，規定每個成員的任務，檢查任務完成的情況和質量，這能夠保證每個分系統項目的順利實施，進而保證整個系統順利實施。
(7)項目套用開發將採用定製開發的方法，其將覆蓋各個項目階段。
(8)甲方與乙方按照各自的職責及時解決實施過程中出現的問題。
(9)雙方及時審閱和回響對方提交的檔案．如有不合要求的部分，立即通知對方。
(10)由於甲方有豐富的行業知識和成功的實施經驗，所以在整個系統體系結構設計階段，乙方應同甲方市場和銷售專家的業務骨幹共同進行系統分析、設計，採用最先進的技術實現系統目標，使得項目能夠建立在一個堅實的技術基礎之上。
2．甲方與乙方各自要明確的內容
(1)甲方定期檢查項目進度與階段目標及階段成果。
(2)甲方將按照工程進度向乙方提供項目各類數據，並且這些數據必須符合項目系統數據裝入程式要求的格式。如果數據不能按照工程進度的要求提供，乙方將以模擬測試數據進行系統測試。
(3)乙方提供標準項目管理和定製開發方法(PJM/CDM)，規範項目實施過程。甲方根據這些工具，可以實現快速、低成本、低風險的項目實施目標。
(4)乙方系統設計和開發階段的大部分技術開發工作將由本地資源實施，應增強與甲方的溝通，縮短問題解決周期，降低開發成本。
以上是在實施CRM的過程中甲乙雙方必須各自完成的工作內容，只有雙方都遵循這些原則，才能保證工作的順利進行，降低成本。
技能點6如何從整體上策劃建設CRM呼叫中心
客戶關係管理·cRM系統設計與建設·呼叫中心策劃當想要開始策劃建設呼叫中心時，查看此技能。
技能描述
當cRM引入整個企業時，呼叫中心的建設也會面臨能否適應cRM需要的問題，因此企業要重新建設一個適應cRM需要的呼叫中心。在建設之前，企業要對呼叫中心進行整體上的策劃：要設計出完整的客戶聯繫過程，這是呼叫中心能否成功的首要因素。呼叫中心是企業與客戶聯繫的重要渠道，因此，呼叫中心是一家企業與客戶的聯繫流程圖。企業要了解各部門的客戶群數量，判斷是否應該將客戶轉移到銷售部門或是否允許該部門處理這些客戶，了解客戶聯繫過程的時間和成本。
客戶對於企業的體驗是整體的，並不存在銷售、市場和服務的區別。只有完整地設計出客戶聯繫的流程，才能提高建設呼叫中心的成本收益率。
在呼叫中心建設中，要把中心的建設與銷售、市場等業務流程結合起來，實現業務與流程的綜合。呼叫中心也是一種信息系統，要與企業其他信息系統實現集成。呼叫中心不僅僅服務於服務部門，而且要貫穿於企業所有的部門，與它們實現信息互通。
呼叫中心的信息系統要與原有的客戶信息系統相兼容，甚至直接利用原有的客戶信息系統。這樣既可以節省成本，又可以把原來的信息直接載入到呼叫中心的信息系統。如果本來沒有任何信息系統，可以直接選擇市場上的呼叫中心軟體包，從一開始就保證現場銷售、電話銷
售和網路銷售的後台資料庫是資源共享的。
企業與客戶的關係在不斷地變化著，企業在建設呼叫中心時，要考慮到這個因素，呼叫中心的設計應該是開放性的。建成以後，能夠根據需要不斷地進行改進。
呼叫中心的建設應該採取分步實施的方法，在建設的過程中不斷地進行修正，各部門加強合作，會減少建設中遇到的困難。
呼叫中心是企業與客戶聯繫的重要視窗，是企業收集客戶資料、了解客戶需求的關鍵渠道。從整體上策劃好呼叫中心，是建設呼叫中心重要的一步。
花旗銀行是世界第一大銀行，但花旗銀行進入我國台灣的時間很晚，因此，在台灣金融
同行業中並沒有經營網點的優勢，截至1999年8月，花旗銀行在全台灣只有10家分支機構。
因此如果僅靠經營網點來吸引辦理業務的客戶．花旗銀行將可能達不到營業網點的成本界限，同時網點少也讓許多既有的客戶深感不便。根據銀行客戶的情況和市場環境以及網路的發展，
花旗銀行台灣分行決定先行建設呼叫中心，為客戶提供電話銀行服務，用來彌補自身網點較少的缺陷，並力爭獲得更多的客戶資源。
在花旗銀行台灣分行建成的呼叫中心裡，約有280位專業電話理財員，每月為120萬人次的客戶提供服務。客戶只要打一個電話就能辦理銀行信息的查詢、確認等業務，理財、轉賬和基金、外匯買賣等工作則由電話理財員來辦理。花旗銀行台灣分行採取了各種方式提高理財人員
的服務水準。首先，呼叫中心的每位理財人員都經過嚴格的銀行業務培訓和談話技巧的訓練；其次，在呼叫中心內部實現客戶知識的積累和共享；再次，如果有問題，呼叫中心監聽服務電話的主管會隨時就需要改進的電話提出建議，從而使呼，1中心無論在規模、回響速度、服務質量、運營效率還是成本方面都達到一個相當高的水平，從而形成了自己的優勢。
……
