銷售終端是產品最終走向消費領域的紐帶和橋樑，也是產品“從價值到使用價值”的最終實現過程。在銷售渠道日益“扁平化”的今天，零售終端顯得尤為重要。而導購工作的方式方法更是直接影響著零售終端的銷售效果。因此，如何調動導購工作的積極主動性成為我們導購管理工作的重中之重。 在今天導購人員流動性大的現實情況下，怎樣才能去莠存良，吸納優秀導購，留住優秀導購，穩住優秀導購，將我們的導購隊伍建議成為一支穩定的極具“殺傷力”的精銳部隊，在除了進行長期有效的管理和培訓外，導購員的薪酬制度成了更為關鍵的一環。
分解任務量
這是一套比較新的薪水發放原則，能夠公平地給每個業務代表發放薪水，徹底打破傳統的底薪+提成制度。
某公司共10個業務代表，在2005年4月份制定的銷售任務50萬，那么每人的平均任務是5萬，當業務代表剛好完成屬於自己的任務額5萬的時候，拿到平均工資3000元，具體發放方式有一個數學公式可以計算：平均薪水×完成任務÷任務額=應得薪水。
按照上面的例子來計算，當一個業務代表完成10萬的銷售，那么應該得到的薪水就是6000元。這種薪水制度去繁就簡，讓每個業務代表清楚地知道可以拿多少錢。可充分激勵優秀的業務人員，並且可以讓濫竽充數的業務人員根本混不下去。
5、 達標高薪制
顧名思義，這是一個達到標準可以拿到高工資的薪水制度，對於業務人員來說，有一個頂點可以衝刺，這個頂點並非遙不可及，應當讓10%左右非常有能力的業務人員拿到。這樣才能激發更多的業務人員向目標衝刺。
某銷售公司採取達標高薪制，給業務代表開出的薪水是10000元/月，銷售人員必須達到20萬的銷售業績才能拿到這1萬元的薪水，業務代表平均距離20萬元中間的差距，按照8%扣除，譬如完成了10萬，實際薪水只能發放2000元。
具體發放方式有一個數學公式可以計算：
最高薪水—（最高任務額—實際任務額）×制定百分比=應得薪水。
這裡的“制定百分比”非常關鍵，應略大於（最高薪水÷最高任務額）×100%的值。
6、 階段考評制
該薪水制度採取的也是底薪+提成制度，也是常規按月發薪水，但有一項季度考核指標，採取季度總結考核的方式。具體操作方式是每月發放薪水的時候，提成不完全發放，譬如提成只發放3%，剩下的5%要到三個月後，按照總業績是否達標進行綜合考評，然後再發放三個月的累計提成薪水。
該方式能有效杜絕業務人員將本應該完成的業績滯後，或提前預支下個月的業績，並且有效減少有能力的業務人員乾不滿3月就走人情況發生。對於業務人員來說，每三個月都有一筆不少的“額外”薪水，相當於一年多發了4次薪水，從心理的暗示效應說來說，對業務人員也是一種不小的鼓勵。
當然，薪水制度遠遠不止以上六種，無論哪種薪水制度，留住人才並且讓企業可持續發展才是最終目的，對於一個企業來說，絕對沒有給業務人員發高了薪水或者發低薪水了一說，只有發對了薪水或沒有發對薪水之分。
筆者認為：對於一些人才流動性大、業務人員普遍對薪水怨聲載道、員工普遍缺乏工作激情的企業來說，適當變化一次薪水制度，也不失為一種行之有效的方法。
科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。
目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。在對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，儘管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。
一、對崗位工資制度的評價
“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。”它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程式，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資；調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們為公司作出的貢獻沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。
二、對績效工資制度的評價
績效工資制度強調員工的工資調整取決於員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鈎，強調以目標達成為主要的評價依據，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由於影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。
三、對混合工資制度的評價
“混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度。”結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，並加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。
四、對年薪制的評價
年薪制很早前在已開發國家已廣泛套用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”有一定程度上的抑制作用。
年薪制雖有諸多優點，但也有弊端。體現為：
第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標準。我國是低收入的開發中國家，與美、英已開發國家不能攀比。就是在國內，不同地區經濟發展水平差距很大。甚至同一地區，但不同行業、不同企業間造成企業效益差距的非經營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。
第二，建立企業家職業市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業家職業市場化條件下，企業高層經理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大於弊，不具備內外條件強行推行弊大於利。
不同的薪酬制度在不同的企業中實施，激勵的效果也存在差異。企業要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。
人力資源部門需從薪酬的基礎、薪酬的設計和薪酬提升三個層面著手來安排薪酬體系，使薪酬體系設計體現公平的原則，從而符合公司發展的整體需要。
薪酬基礎和標準設定
員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一，達到崗位任職要求；第二，按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但究竟什麼是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書、任職說明及績效考評指標等一系列基礎性工作。
人力資源部門首先需要分解公司經營活動，確定相應的工作崗位，並以職位說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。
同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業績表現，確定其為公司業績作出的貢獻，進而確定員工獎金的發放比率。員工可能超出崗位對業績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業績考評結果是確定崗位業績獎金的基礎。
薪酬結構和薪酬設計
基於職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業績薪酬+福利等形式。
固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。
內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1.崗位對知識技能的要求2.崗位對解決問題能力的要求3.崗位承擔責任的大小。人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異範圍，並設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來。
外部公平即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態競爭力。
但是，由於崗位價值評估不可能完全準確，企業往往引人業績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更加具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。業績薪酬主要指由員工業績考評成績確定的業績獎金——從事相同工作的員工由於業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發放年終獎金。
福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩衝員工對固定薪酬和業績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數外資企業就是通過提供優惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業的福利水平制定公司福利制度。
員工發展和薪酬提升
合理的薪酬飩系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。
一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計畫，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工儘可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應是一次性的，而應是定期的例如每年一次，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓每個員工奮發向上。
零售企業利潤的增加主要來源於銷售額的增加和成本的減少，二者都與零售員工的積極性和成本息息相關，而員工的積極性和成本又與報酬制度緊密相連。美國著名的零售企業有三種典型的員工薪酬制度：一是固定工資加利潤分享計畫，以沃爾瑪(wd-mart)為代表；二是單純的銷售佣金制度，以諾德斯特龍(nodstrom)為代表；三是小時工資加銷售佣金制度，以梅西百貨(macy)為代表。
一、沃爾瑪的固定工資加利潤分享計畫
1962年美國沃爾瑪公司創立於美國西部的一個小鎮，1991成為美國第一大零售企業，2001年以後連續名列世界5∞強第一的位置，2002年銷售額達到2465億美元。沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業態，店鋪4694個，員工人數約100萬人，分布在全球十餘個國家。如此龐大的企業實現低成本高效率地運行，與其實施的員工薪酬制度有著重要的關係。沃爾瑪的薪酬制度是：固定工資+利潤分享計畫+員工購股計畫+損耗獎勵計畫+其他福利。
沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人(associate)。因此，公司的一切人力資源制度都體現這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。
沃爾瑪的固定工資基本上是行業較低的水平，但是其利潤分享計畫、員工購股計畫、損耗獎勵計畫在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。
利潤分享計畫：凡是加入公司一年以上，每年工作時數不低於1(則小時的所有員工，都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留後用於購買公司股票，由於公司股票價值隨著業績的成長而提升，當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數目可觀的現金或是公司股票。一位1972年加入沃爾瑪的貨車司機，20年後的1992年離開時得到了70.7萬元的利潤分享金。
員工購股計畫：本著自願的原則，員工可以購買公司的股票，並享有比市價低15%的折扣，可以交現金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。
損耗獎勵計畫：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。
其他福利計畫：建立員工疾病信託基金，設立員工子女獎學金。從1988年開始，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學，每人每年6000美元，連續資助4年。
沃爾瑪通過利潤分享計畫和員工購股計畫，建立員工和企業的合夥關係，使員工感到公司是自己的，收入多少取決於自己的努力，因此會關心企業的發展，加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有局限性，對於那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關心眼前固定工資的多少，而非未來的收入；對於處於成熟期的企業來講，利潤增加和股票價值的升值主要不取決於員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣就會使利潤分享計畫和員工購股計畫不會為員工帶來多少利益。利潤分享計畫和員工購股計畫最適合成長性、發展型零售企業採用。
二、諾德斯特龍的單一銷售佣金制度
諾德斯特龍(nodstrom)是世界著名的百貨商店，主要經營服裝和鞋類商品。2∞2年，店鋪數量達到175家，實現銷售額近60億美元，位列美國零售企業第37位，它以優質的服務而聞名於世，被稱為世界上服務最好的商店。是什麼制度使員工向顧客提供最滿意的服務呢?其核心就是銷售額提成或是佣金制度。
諾德斯特龍的基本理念是：總裁為部門經理服務，部門經理為導購員服務，這樣才能保證導購員為顧客服務。顧客被員工視為最尊貴的客人，一切行為的出發點就是保證他們滿意。
諾德斯特龍的薪酬制度是最為簡單的，就是對全員實行銷售額的比例提成制度，這是員工薪酬的全部，員工沒有固定工資。員工不屬於商品部，屬於顧客，它可以引導顧客買鞋後去買服裝，買服裝後去買化妝品。對於不同商品，員工銷售的提成比例不同，服裝6.75%，男鞋825%，女鞋9-10%，童鞋13%。
諾德斯特龍公司成功地運用了銷售額提成制度，這在全球零售業當中是極為少見的。這使員工的經營業績直接與自己的收益掛起鉤來，他們每天根據自己的銷售額就能知道自己當天的收入是多少，這比沃爾瑪的利潤分事計畫和員工持股計畫更現實、更公平，因此大大地調動了員工服務的積極性，在百貨行業平均純利率在4%左右時，諾德斯特龍曾經達到10%。
儘管銷售額提成制度在諾德斯特龍取得了成功，但它的局限性也是相當明顯的。
主要表現在三個方面：一是可能導致員工向顧客推銷他們並不需要的產品，使顧客產生反感；二是使員工之間產生惡性競爭，互相拉搶生意，破壞公司形象；三是使尖峰時間上班的臨時兼職人員得到更多的銷售額提成，挫傷固定員工的積極性。諾德斯特龍成功運用銷售額提成制度，是因為它已經形成了顧客服務和員工激勵共同發展的企業文化，否則其劣勢很難避免。
三、梅西百貨的小時工資加銷售佣金制度
梅西百貨是美國的高檔百貨商店，主要經營服裝、鞋帽和家庭裝飾品，它同諾德斯特龍一樣，以優質的服務贏得美譽。其公司規模雖然不是很大，但在美國和世界有很高的知名度。
梅西百貨的基本理念是：顧客是企業的利潤源泉，員工是打開這一源泉的鑰匙。商品部門不同，要求的顧客服務不同，因此應該有不同的薪酬制度來啟動員工這把鑰匙。
梅西的薪酬制度可以歸納為：小時工資加銷售額提成，但不是將兩種制度用在同一位員工身上，而是用在不同的員工身上。家具、男士訂做服裝、鞋類一直實行銷售額提成制度，因為這些商品的銷售業績與員工的努力關係極大。而對於其他商品則實行小時固定工資制，因為這些商品的銷售業績與員工的努力關係不大。
完全的固定工資制度和完全的銷售額提成制度都有明顯的優點和缺點。固定工資制，員工收入不與銷售額掛鈎，優點是便於管理、支出透明、員工關係融洽，缺點是不利於員工積極性的發揮、乾好乾壞一個樣。銷售額提成制度，員工收入與銷售額息息相關，其好處是不產生固定成本、有利於調動員工的積極性，缺點是不利於管理、員工收入高低不均、成本不穩定。梅西薪酬制度的合理性，在於對不同商品部的員工實行不同的方法。對於日常生活用品的銷售，由於銷售的彈性不大，實行固定工資的制度，保證員工的穩定e收益和穩定的服務；對於時尚用品，由於銷售的彈性較大，實行銷售額提成的制度，保證員工聰明才智和積極性得到充分地發揮，公司實現最大銷售額。
在美國著名零售企業中，有些採用另外一種小時工資加銷售佣金的方法，即同時對一位員工實施兩種制度，通常銷售佣金比例超過2096、固定工資小於8096才有激勵效果。這種組合常用於零售管理人員和鞋、家用電器、首飾、汽車等貴重商品的銷售人員。
總之，零售企業成功的薪酬制度，是適合的薪酬制度。不同的企業、不同的商品部、不同的文化，要求有不同的薪酬制度與其相適應。盲目照搬、片面模仿，不會取得理想的效果，必須結合企業實際情況進行固定工資、銷售提成、獎金、福利及享受股票購買權等方面的合理組合。
科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運用的方法。“薪酬是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝”）。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。
1、現行薪酬制度及其評價
目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，儘管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。
1.1 對崗位工資制度的評價
“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。”它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程式，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資；調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們為公司作出的貢獻未沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。
1.2 對績效工資制度的評價
績效工資制度強調員工的工資調整取決於員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鈎，強調以目標達成為主要的評價依據，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由於影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。
1.3 對混合工資制度的評價
“混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度。”結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，並加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。
1.4 對年薪制的評價
年薪制很早前在已開發國家已廣泛套用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”有一定程度上的抑制作用。年薪制雖有諸多優點，但也有弊端。體現為：第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標準。我國是低收入的開發中國家，與美、英已開發國家不能攀比。就是在國內，不同地區經濟發展水平差距很大。甚至同一地區，但不同行業、不同企業間造成企業效益差距的非經營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業家職業市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業家職業市場化條件下，企業高層經理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大於弊，不具備內外條件強行推行弊大於利。
不同的薪酬制度在不同的企業中實施，激勵的效果也存在差異。企業要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。諾基亞和聯想的薪酬制度有其獨特的優點，讓員工發揮出最佳的潛能為企業創造更大的價值。
2.諾基亞和聯想薪酬激勵及其借鑑
2.1 諾基亞和聯想薪酬制度特點
“以人為本”是諾基亞薪酬體系的最大特點。Management by objectives（目標管理）、Key Staff Management（重要員工管理）以及比較率（Comparative Rate）是諾基亞薪酬體系賴以成功的關鍵。“工薪保密原則”是聯想薪酬制度成功的源泉。
2.2 啟示與借鑑
2.2.1 注重本土化與人性化的薪酬制度
諾基亞“以人為本”的薪酬制度體現為以下三方面：第一，諾基亞啟動的名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪裡，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。IIP項目是企業希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，並且不遺餘力地幫助員工達到這個目標；第二，諾基亞比較率的計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業同層次員工的平均薪酬水平。引入這個公式是為了讓諾基亞客觀有效地保持薪酬體系在行內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本；第三，Ksm(重要員工管理)確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業的重要員工。
諾基亞的薪酬制度本身就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細節的嚴謹，就讓人明白，這是實實在在的自己身邊的事。激勵效果就由此而生。
“諾基亞北京公司薪酬體系”中的“現金福利”部分，有明確的中國節日的現金福利發放：春節每個員工發放現金福利600元，元旦200元，元宵節100元，中秋節200元，國慶節300元，員工生日發放400元。 諾基亞是一個典型的跨國公司，其現金福利的發放，雖然不算一個大數目，卻完全是按照中國傳統的節日來設計的。其中體現出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現金福利的規定，更是讓員工感受到細緻入微的個性化體貼。在薪酬體系中表現出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度本土化薪酬的突出體現。
2.2.2 薪酬體系最佳化沒有終點
目前聯想薪酬體系的軟肋在於公司與員工溝通不夠。普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個保密的工薪是怎樣制定出來的。如果只告訴員工必須遵守某項規定，他就會感覺不舒服；如果讓員工事先參與政策的制定，他會更容易接受。但是，要員工事先參與的可操作性難度較大。解決的辦法關鍵在於考核的標準是否明確，是否有相應的政策制度做保障、是否有相應的文化理念做支撐。此外，人力資源從業者最需要的專業能力是變革管理的能力，當企業發生變革時，自己不能處於被動狀態，而是要為企業戰略轉型先期提供重要支撐。因此，作為激勵工具之一的薪酬體系應該也要適應市場環境的變化而處於不斷最佳化調整當中。
3 建立完善而有效的薪酬激勵機制
具有激勵作用的薪酬可以保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，能夠吸引優秀的、符合企業所需的人才。其次，對員工的薪酬激勵可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業創造更大的價值。最後，通過薪酬激勵，將短、中、長期經濟利益相結合，促進企業的利益和員工的利益，企業的發展目標與員工的發展目標相一致，從而促進員工與企業結成利益共同體關係，最終達到雙贏。那么如何建立行之有效的薪酬激勵機制呢？必須要注意以下幾個問題。
3.1 激勵報酬的合適程度
一個員工所得到的所有報酬的總價值，包括精神獎勵和物質收入。報酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術水平和能力的高低。報酬分為工資獎金分紅或股權及其他福利收益。在分析報酬構成時，要重點考慮兩點：第一是，哪一種構成方式對哪一類人的吸引力更大，另外一點是，提供哪種利益所需要花費的成本是大還是小，這種利益對員工的價值是大還是小。這個就是激勵報酬的合適程度問題。激勵報酬的高低還要取決於激勵報酬和公司風險之間的權衡。
3.2 實施薪酬激勵有效性的措施
3.2.1 提供具有公平性和競爭力的薪酬
公平，是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對於通過努力來獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的報酬一定會隨之而來。如果企業未能建立可信度，那么員工對於報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。
具有有競爭力的薪酬，能使員工一進門便珍惜這份工作。支付最高工資的企業最能吸引人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對於行業內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力，將使企業人才流失，其結果是造成企業不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是企業人力資源的極大浪費。
薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據企業的經營狀況而定，還要考慮成本的問題。
3.2.2 設計符合員工需要的福利項目
薪酬激勵與員工的福利密切相關。員工個人的福利項目可以分成兩類：一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等；另一類是企業自行設計的福利項目，旅遊、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計畫、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。 因此完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標誌。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除後顧之憂，增強對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
3.2.3 實現薪酬與績效掛鈎
單純的高薪並不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鈎的靈活多樣的薪酬體系。通過實施績效薪酬，調動了員工的工作熱情，提高了績效。但是，並不是實施了都能獲得理想的結果，其關鍵在於績效薪酬的方案設計，如果方案不好，負面影響可能很大。設計科學合理的績效考評指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。注意績效工資要有具體的兌現日期並且要及時兌現，不能拖時間；整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人（例如業務人員）有，有些人員沒有；公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓的過程，也是讓公司和員工發現問題和樹立成功實施信心的過程。
3.2.4 把握薪酬支付的透明度
薪酬信息公開還是保密對許多企業來說都是一個老難題，這源於企業員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業採取絕對的薪酬保密制度，或者採取絕對的薪酬公開制度，對企業來說都各有其優點和確定，關鍵是在於如果把握“度”的問題。尺度的把握程度直接影響激勵效果。採取保密薪酬的企業可能會禁止員工彼此了解薪酬的水平，但是並不等於禁止薪酬信息的溝通。但在這種情況下，員工也可以通過某些方面得到一些不完全的信息，並對薪酬的公平性作出判斷，而這種判斷有可能是歪曲了事實的。同樣，公開的薪酬也未必能夠使員工對薪酬的公平性作出正確判斷。據此，企業應該儘可能傳遞一些薪酬所蘊含的信息，表達企業所推崇和鼓勵的思想。聯想在這方面很成功，聯想的薪酬制度有先進的評估考核工具、向下看兩級的管理制度、誠信公平的企業文化作支撐，並且注重與員工的溝通，保持信息流暢。
3.2.5 注意與員工溝通薪酬，薪酬就是溝通
溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。如果員工不知道為何拿錢，對員工也起不到激勵作用。做好溝通必須注意以下三點：第一、是與員工溝通公司的戰略方向，讓員工了解公司的目標，這對於高階領導特別重要；第二、將公司總體目標向下分解，幫助各部門和員工明確具體業績目標；第三、通過業績考核與資質評估為員工提供業績結果與行為方面的反饋；最後以薪酬手段，包括年終獎金，強化員工的業績行為，繼而達成公司總體目標。此外還要注意績效評估和信息反饋。保持員工的心態
3.2.6 支付薪酬上要滿足層次需求（馬斯洛的需要層次論），巧付薪酬
需要層次論是研究人的需要結構的一種理論，是美國心理學家馬斯洛所首創的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要五個層次。馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先後順序發展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有滿足低層次需求之後，才能考慮更高的層次需求。企業在設計薪酬的時候應該有針對性地了解員工的需求，適時滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多套用經濟性的薪酬；而對於高層次人才，應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機的結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，企業也相對受益。反之依亦然。此外，將經濟性和非經濟性的薪酬有機結合，適當縮短常規獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助於增強激勵效果。薪酬管理並不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。
總之，薪酬激勵機制是現代企業人力資源管理的核心問題，建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現企業的可持續發展。
【薪酬組成】
一般來說，導購員工資的主要組成因素為：
工資 = 底薪（基本底薪+考核工資）+ 提成
其中提成與底薪的正常比例標準一般為2：3，許多淡旺季不太明顯的產品一般都是這個水平，並且根據地區和對導購員素質及技術要求的不同而略有浮動。但許多廠商一般都將導購員底薪維持在300—800之間。值得參考的底薪組成如下：
提成標準一般會根據所銷產品的價格和推銷的難易程度來定。有按件計提的，有按金額計提的。但不論如何，最終的貨幣體現一般為200—500元，超出500元以上的“暴髮狀態”則通常發生在個別淡旺季明顯的產品上。
對於上述一些淡旺季明顯的產品如空調、熱水器、保暖內衣、皮裝等，提成與底薪的比例一般會有較大的浮動。在旺季時能輕鬆突破3：3，甚至可以高達5：3或6：3甚至更高。但一到淡季，這個比例便會降到1：3甚至更低。導購員一般都僅靠底薪來維持與“東家”的合作關係。這在客觀上就使得許多導購員像候鳥一樣“淡去旺留”。這往往是許多廠商深感頭疼的問題。
【利弊分析】
1、導購員底薪是導購員生活的基本保證，底薪過高、提成過低會導致導購員安於現狀、不思上進；底薪過低、提成過高會造成導購員自身不保、衝勁不足。
2、如果導購員提成在同類品牌中無競爭力，就如同產品無競爭力一樣，得不到導購員的積極推薦，很難有量上的突破，滿足不了優秀導購員的對銷售量的追求，留不住優秀導購人材。
3、高底薪只能暫時先把人才吸引過來，高提成能對導購員形成較大的奮鬥激勵。
4、但是高底薪使一些導購員抱有 多賣不多拿、少賣不少拿、不賣也照拿 的想法，多勞多得的良性激勵方式得不到體現，極大地影響了導購員的銷售積極主動性。
【相應對策】
按企業生命周期中的4個發展階段採取不同的薪酬方案策略：
【棘手問題】
如果按照“悲觀原則”重新考慮導購員薪酬方案，那么就有一個不可迴避的“惡性循環”橫在我們面前：
當導購員處於低底薪、高提成階段的時候，如果銷售效果沒有預想的那么好，則由於底薪低而提成又不高，導購員會出現積極性不高的現象。這樣，導購員收入越達不到理想，就越不努力；越不努力，銷售業績就越差；業績越差，其收入就越低。最後弄得消極怠工，怨聲載道。
一方面是導購員強烈要求“底薪、提成，一個都不能少”。但另一方面，企業為了保持必要的激勵，不可能兩樣都同時滿足。再加上零售賣場嚮導購員強征“苛捐雜費”的推波助瀾，最終致使企業雪上加霜。
而談到這個棘手問題，最不能忽略的就是導購員的“整體文化素質”問題。讀過《紅樓夢》的人大都對這句話印象頗深：“賈府的焦大是不會愛上林妹妹的”。如果化用到導購員身上，其含義就是：導購員大多文化素質不高，對物質生活的需求遠遠勝過空泛的理想。所以，他們很關心每月的收入是多少和工裝費能不能報銷等問題，而往往不會放眼長遠，為了明天的回報而去努力做出今天的業績。
【解決建議】
·與全國各核心零售建立緊密聯繫，重點市場重點投入，加強終端賣場建設及導購員培訓工作，為導購員銷量的提升做足鋪墊。
·採用競爭機制，制定銷售保底量，在完成銷售保底量的同時方可獲得相對應的保底底薪，保證公司導購費用投入的合理性，同時給導購員一定銷售壓力，提高導購員銷售積極性主動性。
·給予各分公司更大的導購費用分配自由度，分公司對公司下發導購費用進行二次分配，以適合當地區域市場的需要，實現“一地一策”的靈活機制。
·將導購員薪酬制度與管理激勵制度緊密掛鈎，在導購員中積極開展內部評比和激勵，並對工作一定時間的老導購員實行加薪，以穩定導購隊伍，激發內部活力。
·企業應以身作則，從絕對高度重視零售終端，並積極解決導購員身上的現實問題，從整體上在“軟體”方面增強導購員對公司的認同感和歸屬感。
·在可行的前提下，提倡“企業出底薪，經銷商出提成”的做法，以激勵經銷商對導購管理工作的參與積極性，從而有效實現廠商雙向管理。
